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中小房地产项目的成本管理
中小房地产项目的成本管理是企业成本管理的一部分，为此，我们必须先搞清楚以下几个问题：什么是成本管理？成本管理的目的是什么？成本管理的作用是什么？
成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
成本管理的目的是指：成本管理是为了充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
成本管理的作用是指：成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。
中小房地产项目的成本管理具有非常重要的现实意义。首先，中小房地产项目具有大型房地产项目相同的作业流程，成本管理的环节不能少，这就有可能在相同的管理质量之下比大型房地产项目的单位管理成本要大，如果简化管理流程又可能会降低管理质量；其次，国家或地方政府所制定的工程管理条例一般只适应大型工程，而对于小型工程项目难以适应，因此，在管理过程中没有统一的管理规则或条例可循；再次，大型项目可以雇用具有一定管理能力和管理经验的责任人，而中小型项目就没有这样的先决条件。中小项目的数量很大，惠及着广大人们的利益，因此，中小房地产项目的成本管理具有非常重要的现实意义。
我认为管理成本与管理职能紧密相连，管理职能发挥得好与坏决定着管理成本的高与低，因此，分析管理成本可以从管理职能上入手。管理学家孔茨和奥唐奈里奇将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。其实，五大管理职能遵循五行原则。计划职能属水，因为计划职能是管理之源而水是生命之源；组织职能属木，因为组织职能具有象树木一样的伸展力量；人事职能属火，因为人事职能具有象火一样的向上精神；控制职能属金，因为控制职能具有象金一样的稳定结构；领导职能属土，因为领导职能具有象土一样的运化（协调）功能，协调则是管理的本质。为此，我们可以将成本分为五类：
一、计划成本（水功能），二、组织成本（木功能），三、人事成本（火功能），四、领导成本（土功能），五、控制成本（金功能）。下面我们分别阐述中小房地产项目的五大成本的管理。
一、计划成本（第一大成本）管理
计划是一切管理活动的源泉，就像水是生命活动的源泉一样，水产生生命，计划实现预期。但是，一方水土养一方人，不同的计划将产生不同的行为结果。计划也象水（淡水）一样是一种稀缺资源，因此，它是有成本的。最好的计划能够带来最高的收益，最差的计划只能带来最差的收益，这其中的差额就是计划成本。广义的计划成本有财务性计划成本和经济性计划成本（机会成本）。
财务计划成本：是指根据计划期内的各种消耗定额和费用预算以及有关资料预先计算的成本。它反映计划期产品成本应达到的标准，是计划期在成本方面的努力目标。我们在开发每一个项目时一定要进行财务计划成本的管理。然而，财务计划成本管理固然重要，但是经济计划成本管理更加重要。因为经济收益不只与财务成本有关，还与机会成本有关。经济收益的计算公式是：经济收益=营业总收入－财务成本－机会成本。那什么是机会成本呢？
机会成本：是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。机会成本小的具有比较优势。简单的讲，可以理解为把一定资源投入某一用途后所放弃的在其他用途中所能获得的最大利益。在中小型房地产项目中，机会成本处处存在，例如：你如果集中精力和财力开发这一个楼盘，就会失去开发另一个楼盘的机会；你如果只看到眼前的小利，就可能会失去获取大利的机会；在一宗待开发的土地上，你如果选择从出让土地中获取收益，那么你就只能放弃从项目开发中获取收益的机会；在没有开发要点等政策约束下，你如果选择了从盖公寓楼获利，就只能放弃从盖别墅中获利的机会；你如果选择中低收入消费人群做目标客户，那你就只能放弃高收入消费人群做目标客户的机会；反之亦然。在投资决策中，放弃次优方案而损失的“潜在利益”，是选取最优方案的机会成本，而人们往往放弃最优而选择次优或次次优。在中小项目中，机会成本往往体现在方案成本中。
方案成本：是指在一个项目中，为了达到相同或相近的目标可能存在几个不同的方案，这些不同方案所构成的成本都不相同，在这些潜在的方案中肯定会有一个最优方案（方案最低成本），如果你选择了其中的一个方案，这个方案与最优方案之间的成本差就是方案成本。例如：在一客户的合约中，客户要求公司给坡地别墅增加一道护坡墙，但是如果要给这道护坡墙施工时必须要连同左右五户一同施工才行，否则独户护坡墙既无稳固性也无整体性。如果此一户护坡墙的造价为3万元，那么为了这一户3万元的护坡墙就得支付15万元（3×5=15）的成本，如果我们选择了这个方案，那么方案成本就是12万元（15－3=12），如果我们能够选择另外的方案，比如我们能够与客户进行协商，以在客户购房总价中减去3万元或在合同外另加3万元的方式作为客户放弃做护坡墙的补偿，而改由业主自主处理，这时的方案成本就接近于零；又如：我们在一个17亩开发用地上搞开发，我们当时至少有这样几套方案：方案一，建造小户型商住楼；方案二，建造别墅；方案三，分割出让土地后统一承建；方案四，有条件定制别墅。最后我们选择了方案四，暂时看来方案四的方案成本是较低的。
怎样才能使我们的计划管理接近帕累托最优呢？第一、把握最优市场机会（尊天时）；第二、挖掘最优项目机会（循地理）；第三、实现最优组织机会（顺人和）。我们可以将之总结为“三才最优法”。执行“三才最优法”的关键是决策者的战略高度和决策者的思维模式。如何才能提升战略高度，形成哲学思维呢？只有通过实践、学习、总结的不断循环。
二、组织成本（第三大成本）管理
组织管理是产生管理绩效的基础，就像树木是产生果实的基础一样。要想获得一定的果实就得栽种相应的树木，但是栽种树木是有成本的，所以建立组织也需要成本，对组织成本进行的管理就是组织成本管理。
组织成本是什么？经济学是研究资源合理配置的，因此，从经济学意义来看，管理成本是企业为有效管理、合理配置管理这一特有稀缺资源而付出的相应成本。
组织成本的内容有：
1、内部组织管理成本，是指现代企业利用企业内部行政力量来配置企业内部资源，从而带来的订立内部“契约”活动的成本。具体包括企业为实现组织目标所发生的构建企业组织框架所发生的成本和企业内部组织管理机制的运行成本。因为中小项目的特点决定了组织架构必须精简，所以对管理人员全面管理能力人品素质的要求以及组织运作的相对费用甚至比大型项目还要高。
2、委托代理成本，即由委托代理关系的存在而产生的费用。即使是企业的内部契约，也不能消除契约不完备、信息不对称的情况，委托人需要对代理人进行适当的激励和监督，以尽量减少利益偏差。因此，委托代理成本具体包括激励成本、监督成本、保证成本和剩余损失。由于中小项目管理不能设立完善的招投标机制、质量监督机制、技术修正机制、工程签证机制和事前审核机制，因此就给了委托代理人很多权力，这样就造成了管理中的道德风险和代理人机会主义。
3、外部交易成本，即企业和外部市场主体进行交易时发生的信息搜寻成本、谈判成本、履约成本。在中小项目的管理中，缺乏专业的信息部门，又不可能象大项目一样进行一次性材料采购招投标，更难与有实力和信誉的大企业合作。如果与信誉低和实力弱的主体进行合作肯定会增加外部交易成本。
面对着三大组织成本应该如何进行管理呢？我结合个人十年来对中小房地产项目的管理实践总结出六种管理方法：方法
一、建立人才激励制度。由于管理人员既要简精化，又要品德优良，但要做到这两者兼备很难，如果我们能够真正实行人才激励制度就有可能留住德才兼备的人才。至于激励的的形式有很多，如股份式激励、绩效式激励、期权式激励、关爱式激励、远景式激励和五行式激励等；方法
二、建立简程包干制。我们要尽量简化管理流程，对于能量化的工作量都实行费用包干，对于虽不能量化但可以基本估算的工作量也可以实行估算包干，将一切计划内费用或计划外费用也尽量实行协商估算包干，对于那些实在无法包干的工程量也要进行事前设定费用边界；方法
三、建立三角实签制。对于工程量必须进行增减签证的实行三角实地签证，所谓三角签证不等于三方签证，因为三方不一定能组成为相互制衡的三角关系，只有当我们选择出的三方具备制衡作用时才能构成三角关系，三方一般是指项目负责人、技术负责人和主要投资方委托监理人；方法
四、建立三加二工段评分制。我们必须对施工中的一切工序进行分段验收，验收前必须设计出每道验收的要点明细表验收方法、验收标准和评分标准。总分可以设置一百分，各工作面和各工作要点按权重比分摊总分，打分人员除了三角管理关系的三方外，另加不直接进行施工管理的两方，一方是公司内务人员，一方是市场人员或营销人员，前三方以专业的眼光进行打分，后两方以市场的眼光进行打分；由内务人员及时统分，管理者必须及时根据考核成绩进行整改或继续下道程序施工，所有计分表即是交由内务部统一保管，它将作为相关人员的绩效考核依据之一；方法
五、建立“四审”制。为了保证成本的公正和合理，我们必须对项目全过程进行跟踪审计，在审计过程中我们要做到事前计划审计、事后及时审计、利益相关方的隔离审计和信息不明时的多重审计。“四审”工作由项目投资方的总负责人和财务部专管，其他人不得在未经投资方合法授权的情况下为承建方举张权利；方法
六、建立施工方信用积分制。为了降低谈判成本和签约成本，我们可以对施工单位或个人在过去合作中的业绩进行信用计分，对于积分高的施工方可以优先考虑给与施工业务，从而建立建设方和承建方的长期合作关系。
三、人事成本（第二大成本）管理
什么是人事成本？简单的说，人事成本就是购买人力资源的成本。但是，人力资源不是一般的资源，它既不属于有形资源，也不属于无形资源，它是一种在无行中创造出有形，将有形变化出无行的能动性很高的一种特殊资源。人事如火，能改变事物的性质，火就是能量，它与所有事物相伴相随。公司是由人组成的，项目是由人运作的，我们对这种资源的购买是否能产生经济价值就看有这种资源潜能价值是否能发挥出来，这种发挥程度直接决定着人事成本的高低。那么，怎样才能搞好人事成本的管理，降低相对人事费用呢？这是一个非常复杂的问题，我们只有从人力资源的本质上才能找到答案。
人的本质具有三重性，首先，因为人都是自利的，所以人是经济人；其次，人又是相互依存的，因此，人又是社会人；再次，人区别于动物的主要特征是人是有智慧的，因此，人又是智慧人。我们只有从人力资源的三重性（经济人、社会人和智慧人）中进行研究和实践才有可能发挥出这种特殊资源的最大效用。
因为人首先是经济人，所以我们在人事成本管理中要给员工制定出经济指标，只有当员工认为自己通过努力一定会有所获得时才愿意发挥自己，所以，我们一定要将人力资源与经济利益捆绑在一起。那么，怎样才能将它们捆绑在一起呢？有一种比较简易的方法：三位一体的工资制度。何谓“三位”？三位指职位、能位和事位。职位即任职的职务高低，能位即能力的大小，事位即预期的目标任务。何谓“一体”？一体就是指职位、能位和事位必须协调一致，工资必须从三位一体原则上进行考量。因此，工资可以分为三大部分：职位工资（即基本工资）、能位工资（即评价工作）和事位工资（即绩效工资）。其中职位工资为现时固定工资，绩效工资为预期固定工资，能位工资为可变工资，可变工资可以通过现时固定工作和预期固定工资的发放比例进行调整，也可以通过绩效工资发放的时段比例进行调整，还可以通过民主评定决定能位工资。为此，我们一定要完善好劳务合同的内容，劳务合同或合同附件中必须体现“三位一体”的原则。然而，在实践过程中，三位一体原则的落实还会出现很多困难，其中有三大最为突出的困难：第一大困难，能位难以测算；第二大困难，事位难以确定。绩效考核的任务是否适当，考核标准是否科学是事位工资确定的一大难点；第三大困难，三位之间的分配比例难以完全合理或达成一致。因为我们的契约都是不完全契约，因此，只要我们认定以下原则就可以达到预期。第一，次优原则。不要求最优化，只要求次优化；第二，前期成本原则。把人才试用期的费用看作是生产成本；第三，适时调整原则。在实践中进行友好协商、适时调整；第四，严肃性原则。一定要重守合同的，保持游戏规则的严肃性；第五，激励性原则。合同以激励为首要，缺少激励，不管多严密的合同都会降低其价值。
因为人又是社会人，所以我们要将人事，即人力资源置于社会群体中进行考量。怎样将人的潜能从企业组织中调动出来呢？管理学家有很多理论可循，我为此总结出了一种比较简易的方法便于我们在实践中使用，这种方法叫：五行平衡法。五行方法是将员工的需求按照五行的社会性偏好进行分类，然后根据员工的不同偏好给与相应激励。五行社会偏好与五行对照如下：五行之水代表需要组织关爱的员工；五行之火代表具有升职意愿的员工；五行之木代表希望展示自我的员工；五行之金代表渴望学习历练的员工；五行之土代表具有团队精神，善于协调人事关系的员工。管理者如果能够做到将自己身边的员工的五行偏好都了如指掌，并能合理合时地进行五行配置，将有利于提高人事效用，降低相对人事成本。
因为人还是智慧人，所以管理者要授予员工中长期的预期，只有当员工在预期的实现中感到满足，在预期的期盼中得到快乐，员工才可能为此献出聪明才智。为此，我在实践中总结出了员工为企业贡献出聪明才智的两种创造性计划：一种是“火星”计划，一种是“导弹”计划。火星计划是企业的长期性计划，它的目的是为全员建立企业美好远景，从而激励全员为着美好的未来而英勇奋斗。导弹计划是中期性计划，它的主要目的为全员锁定企业眼前的有利目标，激励全员齐心协力、献计献策完成目标。导弹计划是火星计划的中间步骤，它们一长一短相得益彰。创造性计划是发挥人力资源价值的主要部分，如果管理者不善于挖掘这一部分的价值，将会形成很大的人事成本。
在这三个层次的人性之中，经济人最现实，但是它的成本最高，智慧人最虚拟，但是它产生的效用最大，相对成本最低。
四、领导成本（第五大成本）管理
领导者是企业管理中的经纬，从横向上看，领导者负责协调工作中的一切关系，让组织架构释放出最佳空间作用；从纵向看，领导者负责带领团队朝着既定目标方向前行，并努力发挥最大时间功效。对于领导者，我们可以大体将其区分为成功的、平庸的和无效的三类。成功的领导者在广阔的舞台上实施正确领导，科学决策，运筹帷幄，表现出炉火纯青的领导艺术。例如，就其决策而言，他们能够及时地、敏锐地发现问题，同时能够准确预测市场的发展趋势以及可能对组织造成的影响，由此做出正确的决策，其中优秀领导的决策常常成为制定制度的依据。因此可以说，这种事半功倍的决策发挥着一种积极效应，使得领导成本降低。而平庸的领导者则是就问题解决问题，他们不能从组织系统和长远目标出发进行考虑，因此，问题虽然得到了解决，但是效果并不显著。至于无效的领导者，则往往是事倍功半乃至一事无成，导致领导成本的增加乃至浪费。就此而言，我们应当对领导成本问题进行研究，研究领导成本的构成及如何降低领导成本。领导成本这一定义包含如下含义：其一，领导成本由无形成本和有形成本构成。所谓无形成本，即在领导活动中为实现领导目标，由领导者所做出的时间和精力的付出。这种付出是必须的，因为在领导活动中，为实现领导目标，需要对事和人进行运筹，这决定了对时间的耗费；运筹是一种脑力活动，这决定了领导者精力的耗费。所谓有形成本，即在领导活动中为实现领导目标所付出的物力和财力。在有的领导活动中，这种有形成本的比重是比较大的。其二，领导绩效是由领导活动的目标和领导活动的效率决定的。在目标正确的前提下，效率越高，领导绩效越好，其成本越合理，因为效率与时间相关；如果目标不正确，无论效率高或低，都是谈不上领导绩效的，因为这时领导者所付出的无形成本和有形成本是一种浪费。其三，领导活动的总付出并不是一次性的付出计算，而是前后有机联系的一种付出。比如在决策中所要解决的问题已经包含了问题本身所造成的损失，而这种损失已经使领导者在前一阶段做出了付出；又比如用人，如果对该用者不用，实际上浪费了对此人培养的成本，从而导致用人成本的增大。
可见，在领导活动总付出一定的情况下，领导绩效越好，领导成本就越低；领导绩效越差，领导成本就越高。在领导绩效一定的情况下，领导活动总付出越大，领导成本就越高；领导活动总付出越小，领导成本就越低。（上面两段内容来自《论领导成本和绩效关系》）
在中小项目的管理怎样才能降低领导成本呢？领导职能属于管理五行中的五行之土，土的职能是运化万物，因此，领导的主要职能也应该是“运化”企业，领导者具有两个基本职能：第一个职能是“运化组织”。打造出一个对内能充分协调、对外能灵活应变的能动组织，只有当组织内顺外活、内外一致时方能做到用最低的成本产生出最大能效。相互扯皮，领导要将大量的时间用在处理各种关系的组织肯定是一个高成本支出的组织；第二个职能是“运化目标”。领导者的工作就是设定目标，追求目标和完成目标。企业的目的是实现预期利润，如果领导者只注重眼前的机会利润，而忽视未来的预期利润，这样的企业永远不可能做大作强。一个只注重机会利润的领导一定存在很高的机会成本，他（她）甚至可以轻易的毁灭一个企业。
五、控制成本（第四大成本）管理
控制成本不等于成本控制，成本控制是指科学的组织管理，减少不必要的支出，是企业实现成本计划的重要手段，是成本管理项目的内在化。而控制成本不仅包括了成本的内在化控制，还包括了成本外在化控制。对于预期收益的取得不仅与努力有关，还与控制有关。控制成本的对象不仅仅指财务指标，还指控制活动指标，一切为了实现预期目标而进行的所有活动实行有效控制时所产生的费用都叫做控制成本。控制成本的高低是由控制成效决定的，过或不及的控制支出都是增加控制成本的主要原因。如果用通俗的语言来解释控制成本，控制成本就是为了赚到未来想要赚的钱而采取一切手段时所付出的费用。该要花的钱不花，不要花的钱又花了，就会增大控制成本。控制的过程是一个从外到内，从远到近的收敛过程，因此，它类比如五行之金，金既表收敛，也表财富。在中小项目中，质量的监督，工程量的审计，各种技术检测，破坏性的实验，工程返工等活动所产生的费用都属于控制成本。绩效考核所产生的费用是最普遍的控制成本，如果不进行绩效考核或者绩效考核达不到实际成效都有可能增大管理成本。然而内部成本控制是项目最核心的工作，财审部一定要配合公司认真抓好这项工作。
下面的内容是关于成本控制的网络摘要：
“企业的各方案确定以后，就需要各部门、各单位分工协作，相互配合来完成方案确定的任务。为了达到这个目标，管理部门需要制定各种预算指标和标准成本，通过对这些预算指标和标准成本的分解与落实，把各部门和各项任务都纳入预算体系，促使各部门提高工作效率。同时，将各部门工人物实际完成情况与预算指标、标准成本进行比较，可以发现存在的问题，并及时进行纠正，保证目标的实现。在控制阶段，会计人员不仅要参与预算指标和标准成本的制定，更要利用其掌握的成本信息优势，对生产经营活动进行全过程控制。管理会计所应用的控制成本，其核心是预算成本和标准成本。
成本控制是成本管理中的一个重要环节。中华人民共和国建立初期，机械工业企业普遍推行会计制度，以核算生产费用和计算产品成本。这属于事后的成本管理。第一个五年计划以来，推行了计划管理和定额管理，试行了成本计算定额法，使成本管理从单纯的成本核算发展到成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算和成本分析，使事后“算成本”变为事前“管成本”。为了加强成本管理，需要作好定额工作、原始记录工作、计量工作、物资收发领退工作、内部计划价格工作等成本管理的基础工作；要求对成本指标进行分解，实行成本指标归口分级管理，明确划分责、权范围，并制订成本管理制度，形成成本管理的保证体系和责任体系；要求实行全面成本管理，也就是全过程成本管理和全员成本管理。
成本控制必须依靠科学、严格的管理。控制成本是一个长期持续的过程，要想保持持续的成本优势，必须依靠科学、严格的基础管理来支撑。
成本控制以预先确定的成本（计划成本、定额成本或标准成本）为依据，对生产和销售一定数量的产品所发生的物资耗费、劳动耗费和其他费用支出进行严格的管理和监督，以达到降低成本、提高经济效益的目的。成本控制工作贯穿于生产经营的全过程，始于产品的设计阶段。根据技术与经济相结合的原则，实行目标成本管理，由技术设计和经济管理部门共同负责，保证新产品试制和老产品改型在技术上具有先进性，在市场上具有竞争性，在经济上具有合理性。
成本控制首先确定先进合理的成本控制标准。成本控制标准是对各项费用开支和各种资源消耗所规定的数量界限。它包括原材料消耗定额、工时定额、费用限额等。在成本的形成过程中，应经常把成本发生的实际情况与成本控制标准进行对比，对发现的偏差及时纠正，使费用和消耗在成本控制标准内发生。
在生产经营过程中，各类人员在成本控制体系中都负有责任。班组工人在提高产品产量和质量的前提下以定额为依据，对原材料、工具、工时等消耗进行控制，不断提高劳动生产率和设备利用率，降低和节约原材料消耗；技术人员探讨产品功能与成本间的关系，力求以最低成本达到产品功能标准；生产管理人员协调和组织均衡生产，提高生产效率和降低生产资金的占用；经营管理人员控制材料采购成本和储备资金占用以及管理费和销售费等的支出。
对现代企业而言，严明、规范的制度是整合企业资源、实现企业目标最有力的工具。这是我们在企业制度建设当中的深切体会。我们集中力量抓了两个方面的工作。一是为解决健全工作标准和完善工作程序两个核心问题，在公司内部全面推行了ISO9000质量体系认证工作，将企业总体战略思路和职能战略落实到企业生产经营活动的规范和过程上。二是强化公司的监督、稽查机制，成立专家管理委员会，监督各种制度执行，保障各项规章制度的贯彻落实和持续改进。从而建立成本控制的制度化基础，以及与成本控制相适应的制度本身的改进机制。
持续的、严细的成本控制能力，来源于经验的积累与利用，必须有先进管理工具与之相适应。为此，我们建立了企业的管理信息系统，为深化基础管理提供了功能强大的技术平台。目前，办公自动化、设备管理、生产实时、财务管理、综合查询、内部网站等六个子系统已建成投用，运行管理、燃料管理、工程管理和全面预算管理四个子系统即将开发建设。MIS系统的建设，带来了先进的管理思维，公司各项工作流程得到优化，为推进企业低成本战略提供了更加广阔的思路。
目前，加强和改进成本费用的内部控制是企业的一项重要任务，如何使企业改变成本费用内部控制的现状，摆脱成本费用居高不下的困境呢?应从以下几方面入手：
一、扩大企业成本控制范围，实现全面管理
企业间接成本在总的成本费用中的比例不断加大，企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益，就不能仅仅局限于制造成本的控制，还应扩展到整个产品寿命周期成本。如设计研发成本、设备运行维护成本，材料采购成本和存货仓储成本等等，还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。另一方面，从范围上不能只局限于生产领域，而应延伸到研发、采购和销售领域。
二、施事前控制
成本控制的关键在于制定和建立目标成本指标体系。目标成本指标需要经过多次的测算，从目标利润中选出最佳方案。指标制定过程应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优销价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价-产品单位目标利润，拟定企业的目标成本指标。但这不是最后敲定的目标成本指标，财务人员还应在有关人员的配合下根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，进行测算、分析、比较，如果所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。
三、加强事中控制，避免无效成本
企业为了实现目标成本与落实责任制度，就应尽可能地避免无效成本的发生。
第一，企业应强化监督职能，设技术“监督”由工艺、质检等部门负责，经济“监督”则由财务、审计等部门来负责，而纪律“监督”则由纪检、监察等部门来完成，各负其职，分工明确。
第二，加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，并定期盘点和不定期抽查相结合，做到证、账、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费。
第三，资源闲置浪费和产品积压造成贬值也是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件，合理规划库存量。
（1）企业闲置物资以价值量的形式流动，实现资产增值。通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。
（2）企业有权根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现有人机的合理配置，防止人员或机器闲置。
（3）以“零库存”形式为库存管理的指导思想，按照以销定产、以产定购的方法，合理安排库存量，使之达到最优，避免不必要的仓储管理成本和可能发生的意外损失。
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：
1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其它技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个专案，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的专案很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异专案的纠正，一般采用下列程序：
（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的专案。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。”
