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创新绩效管理模式,强化持久有效的执行力
[摘要]结合多年的从业经验,作者概要指出绩效管理实践中需要注意的问题,说明唯有不断创新绩效管理模式,再加上持久有效执行力才能使绩效管理对提升企业管理水平和促进企业经营业绩起到重要作用。
[关键词]人力资源;绩效管理;创新;执行力
[作者简介]陶云峰,广州市粤港气体工业有限公司高级人力资源管理师、经济师,广东广州,510381
[中图分类号] F271 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723(2010)04-0069-0003
作为人力资源管理的重要功能模块,绩效管理在企业日常生产经营中得到了广泛应用;但由于不同企业管理者对绩效管理的认知程度不同,尤其是有些管理者对绩效管理的认识存有片面性,同时在应用过程中缺乏有效的工具、方法和技能,以及缺乏持久执行力,从而会引发许多问题甚至导致员工对绩效管理产生反感和抗拒,进而使绩效管理流于形式,失去意义。本文在简要剖析绩效管理上存在问题的基础上,指出企业应创新绩效管理模式,力促持久有效的执行,具有较强的现实意义和可操作性。
一、企业在绩效管理上存在的主要问题
企业管理工作千头万绪,而人力资源管理中的核心模块――绩效管理则是其中的关键环节之一。绩效管理做得好,有助于工作效率和劳动生产率的提升,有助于企业经营业绩的实现。绩效管理做得不到位,尤其是缺乏持久性和执行力,则会影响企业的凝聚力和向心力,导致员工逐渐丧失企业自豪感和归属感,会出现消极怠工行为。概括来讲,企业在绩效管理上存在的主要问题可归纳为如下两点:
(一)以绩效考核取代绩效管理,缺乏模式创新和改良
绩效管理属于老生常谈但又可以常谈常新的话题,所有企业的管理者,不管是世界500强还是产业经济链条上的小企业,都或多或少地知道用业绩来考核员工,用业绩来决定给员工发多少奖金。但就长期实践来看,很多企业管理者对绩效管理的认知又并不到位,即使是看过一些书,接受过一些培训,但一落到企业实际执行中,绩效管理就被简化成了绩效考核,缺乏与企业实际相结合后应有的创新和改良,绩效考核的结果被单纯用作奖优罚劣的上方宝剑,却忽视了绩效管理远比绩效考核有更多更重要的目的。绩效管理的根本目的是要促进工作效果的实现和效率的提升,引导员工改进工作绩效;绩效管理的根本目的在于改进,在于管理员工是否按照相关要求实现个人目标。绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。绩效考核的结果必然有好有坏,但绩效管理并不将考核结果好坏当作目的,绩效管理的目的是要分析和找出原因,制订行动方案以改善绩效。绩效考核的结果往往直接作用于员工的收入和升迁,而绩效管理则除了将考核结果用于指导收入分配,还要将结果用于员工能力发展、岗位晋升、岗位调整等。
(二)重形式爱面子,缺乏持久有效的执行力
很多企业除了将绩效管理与绩效考核画等号,注重形式主义而缺乏模式及方法创新外,还缺乏持久有效的执行力。究其原因:一是认知有偏差;二是缺乏有效的管理模型;三是缺乏有执行力的团队。绩效管理不应成为用来充门面的“聋子的耳朵”,做做样子只能是劳民伤财徒糜弹药。现实中有的企业看到别人在搞绩效管理,也不甘落后地抓着人力资源部门搞了一大堆文件出来,然后却因存在激励与考核脱节、缺乏合理依据及标准、考核周期不合理、只有考核没有反馈、只重物质激励不重个人发展等制度本身的某些缺陷,以及虽然制度完善、体系完整但缺乏持久有效的执行力等原因而难免落入被束之高阁的结局。其实,不论绩效管理制度本身有无缺陷,绩效管理模式有无创新,只要企业高层重视和给予强有力的关注,再加上管理团队坚决推行并注意不断修正不完善的部分,最终绩效管理的良好效果必然会显现出来。
二、创新绩效管理模式,注重提升执行力
(一)绩效管理的新观点
在企业绩效管理的长期实践中,可以把大多数管理者对绩效管理的传统观点归纳为三点:一是把绩效管理当作事件管理;二是认为绩效管理是可有可无的零星工作;三是对于绩效管理的绩效反馈环节能避就避极其不愿触及,且认为这是令人难堪的不舒服的过程。这些传统观点的局限性也就进一步导致了各级管理者都不愿意花时间在绩效管理上,最终使绩效管理流于形式而无法发挥应有作用。
要革除这些弊端,擦亮“绩效管理”这块金字招牌,就需要创新并推行有效的绩效管理模式。即:将绩效管理视作一个持续的流程、一种有效的管理方式,各级企业管理人员将绩效管理当作自己工作中的主要部分之一;对于绩效反馈也当作帮助他人提高和改进的途径,以及当作建立相互关系的活动。企业管理层和员工都能看到专业的绩效管理的各种益处。
(二)绩效管理的新定义
绩效管理应被定义为一个由不同的阶段、清晰的职责范围和一系列事件组成的正式流程,各级管理者和其直接下属间要进行非正式的、常规性的沟通,而这些沟通会涉及到对员工绩效的反馈和管理者期望的交流与重申。
(三)绩效管理的新意义
1.从企业层面看,通过持续实施绩效管理,员工会了解并认同企业的战略方向,使员工的意愿和行为与企业所需要达成的业绩目标挂钩;同时企业会通过推行绩效管理要求员工践行企业价值观和基本原则,从而建立起高绩效的企业文化,使员工愿意在业务流程的持续改进、自身技能的提高以及为企业作出更多贡献方面,承担更多更大的责任。
2.从管理者层面看,绩效管理将大大减少企业管理者的微观管理和控制工作,能够拿出更多的时间用来引导、指导和发展员工,并通过提升员工的绩效来提升管理者的业绩。
3.从员工层面看,绩效管理使自己的贡献与企业的绩效目标直接联系在一起,并且员工通过参与目标的定义与设定,极大地提高自己对个人目标的认同感和责任感,同时也澄清了管理者对员工的有关职责、责任、能力和行为方面的绩效期望值,大大提高了员工自我责任意识和自我管理的主动性。
(四)绩效管理的新组成
结合企业的长期目标和短期目标,以及关注员工与企业共同发展,绩效管理可被划分为年度目标、岗位职责、领导力素质能力、个人发展四个组成部分。
1.年度目标包含两块:一块是公司决定的公司财务指标,该指标除了包括本企业的指标外,还可以包括本企业所属集团的指标;另一块是由管理者和员工协商确定的个人目标,包括财务指标和非财务指标。这一短期性目标主要是关注员工在这一年内要达成的任务,故而需要每年调整。该指标对于企业的战略执行力非常关键,属于绩效管理的关键环节,应予以高度重视。该指标的考评结果将被直接用作员工年度绩效奖金的发放依据。
2.岗位职责确定了该工作岗位需要履行的工作内容,它是岗位说明书中的关键组成部分,是每个员工的工作指南。相比个人目标中确定的特定内容来说,岗位职责的范围则广得多,而且具有长期性,不会经常变更。之所以将岗位职责纳入到绩效管理的组成中,是因为对于岗位职责的评估可以有效防止员工只关注年度目标的达成,而忽视和牺牲日常职责的情况发生。该指标的评估结果就成了员工岗位薪酬标准调整的主要依据。
3.领导力素质能力定义了企业所期望的、其领导层应展现的行为方式,直接关系到企业领导力文化的塑造和持久性、延续性。落实该指标就是要求各级管理者在日常行为和决策中,遵守企业价值观和基本原则,从而使企业精神得到弘扬。而对于素质能力的评估,可以确保各项目标和职责是在符合企业行为标准的情况下完成的,同时将其纳入绩效管理流程后,素质能力的评估就成了确定人才和高绩效员工的关键工具。企业在提拔晋升员工时除了考虑其历史业绩状况和岗位履职能力之外,还要看素质能力。员工也可从对自己的素质能力评估中直面真实的自我,便于针对性地主动弥补不足以达到企业的标准和要求,为个人发展奠定基础。
4.个人发展是对员工自身成长关注的指标。从诸多失败的绩效管理实践来看,这个指标的缺失或名存实亡其实就是导致企业绩效管理无法持久有效的深层次原因之一。在有效的绩效管理模式中,员工个人发展需求的确定是基于员工在年度目标、岗位职责和领导力素质能力方面的评估。注重员工个人发展,切实推行该指标将会达成两方面的目的:一是确保员工具备在现有岗位完成工作职责所需要的技能和素质能力,进而提高员工现有岗位的绩效;二是为实现员工个人职业发展规划做准备,且优先引导高绩效员工在企业内发展。这也与企业倡导“以人为本”的理念吻合,进而推动企业成为员工心目中的“最佳雇主”。试想一下:谁不愿意为“最佳雇主”服务呢?
(五)绩效管理的新做法
1.设定绩效考评标准。一般地,考评标准分为1、2、3、4、5五个档次,覆盖了差、一般、良好、好、卓越的总体表现分布,具体每个标准档次的描述应根据企业的情况而定,不能一概而论。通常,在不少于10人的团队中,考评结果应符合正态分布,也就是10%分布在1、2档次,70%分布在3档次,20%分布在4、5档次。
2.制定绩效计划。必须运用SAMRT原则设定绩效目标,这有助于提高设定高质量的目标,而且目标必须在早期表达清楚。因为目标描述得越清楚,在绩效管理后期对目标考评时越不容易出现争执。具体来说,S是指对目标的描述应该是明确、具体的,有重点而不含混的;M是指目标必须可以用数字来衡量(数量目标),或者由绩效具体标准来衡量(质量目标);A 是指目标必须具有一定挑战性,但是现实的。遥不可及的目标或过于保守的目标均不能帮助高绩效文化的建立,反而挫伤员工的积极性;R是指目标必须要以结果为导向,结果是协调统一的。一个部门中每个成员的目标都旨在促进部门目标的实现与完成;T是指目标必须有时效性,在确定的时间内完成目标是衡量绩效的关键指标之一。
3.开展绩效考评。确定了绩效计划之后并非就是万事大吉了,为了保证年终考评的效果和降低难度,最佳的实践做法是在年中开展一次绩效会谈。会谈目的之一是检查绩效进度,提供较早的介入机会,避免绩效目标落空;另一个目的是根据业务要求的改变来确定目标是否需要调整。当然,目标不能因为员工绩效的不足而调整。任何有关目标的调整都必须得到上级管理者的批准。年终时,先由员工根据绩效计划进行自我评估并提供相关说明资料,然后由员工的直接主管结合绩效计划和员工的自评给出评价,并与员工讨论达成一致意见。另外,在考评中要注意避免晕轮效应、以偏概全、经验主义、过严或过宽倾向等问题出现。
4.做好绩效反馈。有效的反馈对绩效管理工作的成败至关重要,反馈提供的信息既有正面的信息也有负面的信息,而对于负面信息的反馈,大多数人的反应是消极的,故要想方设法减少或消除负面影响。
(1)作为反馈的提供者来讲,绩效反馈时应注意:
1)选择合适的时间和地点来确保私密性;
2)提供反馈的目的是积极的;
3)控制你的情绪,保持冷静;
4)对于对方的业绩和能力,提出实际的证据;
5)解释员工的业绩和能力造成的影响;
6)倾听员工对你的反馈的回应;
7)澄清你对员工的业绩和能力的期望;
8)鼓励员工去学习和提高;
9)帮助制定行动计划来提高业绩和能力。
(2)对于反馈的接收者来讲,绩效反馈时应注意:
1)努力倾听对方所讲的内容;
2)正确地理解反馈,不要过度反应;
3)控制你的情绪;
4)换位思考和避免争论;
5)尽量了解反馈的价值;
6)对于他人对你的业绩和能力的评价,保持开放的心态;
7)对你的业绩和能力目标承担责任;
8)承担责任,确定妨碍你完成目标的问题,并找到新的解决方案;
9)将每一次反馈会谈作为一次学习的机会。
在完成绩效反馈后,管理者和员工还要结合面谈的情况给出一个面谈评估报告,以找出绩效面谈需要改善的地方。还有,实践中在绩效面谈时可以开始下一个绩效计划的讨论和制定。
三、结语
创新企业绩效管理模式,在设定考评标准、制定绩效计划、实施绩效考评、做好绩效反馈等各个环节中要注意做好每一个细节,同时辅之以持久有效的执行力,绩效管理自然就能收到“事半功倍”的效果,并最终发展成为企业管理不可或缺的重要组成部分。
