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民营企业员工最优离职率研究 熊春泉’，周虹志z，黄余国’
(1.九江学院，江西九江332000;2.江西科技师范学院，江西南昌330013;3.湖南株洲电力机车厂，湖南株洲412001)I摘要」员工离职带来了企业人员的流动，有利于企业人力资源的优化配置。但是离职是有成本的，因而
员工离职存在着离职成本与收益的比较。本文通过对离职成本收益的分析，得出了最优离职率理
论，并就实现最优离职率提出了具体的措施构想。[关键词I员工;离职;离职率;离职成本;离职收益
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2004)10-0089-03 众所周知，员工离职带来了企业人员的流动，有利于企 业人力资源的优化配置。改革开放后，民营企业之所以能异 军突起、活力无穷，一个重要的原因就在于民营企业有这种 “能进又能出”的人才流动机制。但是，员工离职是有成本的，并且离职率越高，成本越大。事实上，员工离职存在着离职成 本与收益的比较、涉及到一个最优离职率的问题。然而，令人 遗憾的是，离职最优问题却没有引起民营企业经营者们足够 的重视，他们中很少有人仔细琢磨过企业的员工离职率是高 还是低。
一、企业员工最优离职率的确定
要确定员工最优离职率，就必须对员工离职进行成本与 收益的边际分析。而进行离职成本与收益的边际分析，首先 得归集离职的成本与收益。(一)员工离职产生的成本
1.离职的招聘成本。员工一旦离职，就会产生空缺岗位;而企业为了维持其正常运转，则必须招聘新的员工。因员工 离职而招聘新的员工所发生的成本就是离职的招聘成本，它 可分为招聘工作人员的工资、差旅费、招聘广告费、中介费、安置费等项。但值得注意的是，整个企业的招聘费用不全归 属于离职的招聘成本，企业因发展的需要而招聘新的员工所 发生的费用不在离职的招聘成本之列。所以，离职的招聘成 本核算公式为:离职的年招聘成本=整个企业年招聘费用/ 企业年新人司人数x招聘到离职的空缺岗位的年人数。2.离职的培训成本。新员工入司后，不是马上就能履行 岗位职责。企业为到离职的空缺岗位上的新员工、正常履行 其所在岗位的岗位职责而进行培训发生的费用即为离职的 培训成本，它有企业文化培训费、岗位指导导师费、岗位业务 知识培训费等项。在数额上，离职的培训成本，应为整个企业 的培训费用剔除培训因发展的需要人司的新员工的费用以 及老员工培训费的余额。其核算公式是:离职的年培训成本 二(整个企业年培训费用一老员工培训费)/企业年新入司人 数x招聘到离职的空缺岗位的年人数。3.离职的空岗成本。离职的空岗成本定义为从离职员工 离开工作岗位至新员工开始正常履行岗位职责这一时间段 内，因空缺岗位上没人做事而给企业造成的损失。从空岗成 本的定义看，空岗成本是存在的，但它不像招聘成本、培训成 本那样容易确定，具体测算时需要进行估算。影响空岗成本 的因素主要有:离职人数的多少、填补离职空缺岗位的时间 长短。为了保障估算离职的年空岗成本的准确性，可将离职 群体按收人的多少划层。一般情况下，离职员工收入越高，离 职的空岗成本越多。因此，离职的空岗成本估算公式为:离职 的年空岗成本=E企业某收人层年离职人数x某收人层离 职的空岗成本。
4.离职的或有成本。离职的或有成本是指因员工离职而 可能给企业造成的损失。技术人员离职可能使企业耗费几百 万的工程陷人瘫痪，离职的营销人员可能带走大批客户，而 管理人员离职可能留下一大堆没实现的计划;如此等等事 例，可能给企业造成非常大的损失。但这种损失不是必然会 发生，而只是一种可能，所以定义为或有成本。与离职的空岗 成本一样，离职的或有成本需要进行估算，可按下式进行:离 职的年或有成本二E企业某类人员年离职人数x某类人员 离职的或有成本(一般可将企业人员分为技术人员、营销人 员、管理人员、生产人员4类)。此外，离职的或有成本还包括 离职的空缺岗位上的新员工的能力可能不如离职员工的能 力强而给企业造成的损失，所以，此损失应加人上式。[收稿日期]2004-04一12 [作者简介]熊春泉(1962一)，男，九江星子县人，九江学院社科系副教授，主要从事管理学、法学研究;周虹志(1972一)，男，南昌人，江西科技师范学院科研处讲师;黄余国(1972一)，男，九江修水县人，硕士，湖南株洲电力机车厂人力资源管理处工作，主要从事人力资源管理研究。89 万方数据
企业经济2004年第10期总第290期(二)员工离职带来的收益
l.离职的直接收益。离职的直接收益来自于员工离职后 较高素质的人员人司给企业创造的经济效益。我们知道，岗 位只能因事设立，不能因人设立。如果不是业务发展的需要，企业原则上是不允许主动招人进来的。但员工离职腾出了岗 位，企业就不得不去招人了;这样，企业也就有可能引进较高 素质的人才，而民营企业较高的劳动报酬很容易使这种可能 变成现实。民营企业经营者们正是清楚地看到这一点，所以，一方面，喜欢用“末位淘汰”⋯⋯员工被动离职这种手段，另 一方面，也默认员工主动离职的合理性。对离职能带来直接 收益不会有太多的疑义，现在，主要的问题是如何核算离职 的直接收益。这应进行岗位配置效率分析，方法是:比较离职 岗位上新员工做的事与原员工做的事，产生的效益差即为离 职的直接收益(当然有些岗位的离职直接收益得估算)，将一 年的时间内各离职岗位的离职直接收益累加起来就是离职 的年直接收益。
2，离职的间接收益。离职除带来直接收益外，还会带来 间接收益。离职机制的存在迫使在职员工提高效率为离职的 间接收益。站在劳动者个人的角度来看，企业员工要离开企 业、另谋他路也会进行成本与效益的决策。当前，我国劳动力 市场的不规范、信息的不畅通，大大增加了流动的成本。所 以，企业员工不是“情非得已”，一般不会轻易流动。而员工要 想不被存在离职机制的企业“炒鱿鱼”— 离职，就必须努力 工作、提高工作的效率;而这正是离职所带来的间接收益。那 么，怎样确定离职的间接收益呢?选取同行业一个人员规模 差不多、员工又很少流动的企业作对比分析，其年经济效益 差的一定百分比便可作为离职的年间接收益(影响年经济效 益差还有其它因素，故计算离职的间接收益只能用一定的百 分比，其数额视具体情况而定)。
在归集离职的成本与收益后，让我们来看看离职成本、离职收益、离职率三者之间的关系。随着离职率的增高，离职 成本、离职收益都增多;在一定区域内，离职收益快于离职成 本的增涨，但超过此范围，离职成本的增涨快于离职收益;具 体情况如下图所示。根据经济学原理，最优离职率为离职的 边际收益等于离职的边际成本的那一离职率。图解就是:在 最优离职率上，离职收益线的切线斜率等于离职成本线的切 线斜率(见下图)。
每个企业都可以按上述思路计算出自己的最优离职
率。应该说，不同的企业，其最优离职率是不同的。一般情况 下，高新技术企业的最优离职率高些，而传统企业的最优离 职率会低些。这里提供一个参考的数据:美国《财富》杂志评 选出的2000年最适宜工作的100家企业，其员工年离职率 最高为17%、最低为4%。
二、民营企业员工最优离职率的实现
资料表明:民营企业员工年离职率一般都达到了30%, 一90一
图1 离职率、离职成本、离职收益关系图
有的甚至为60%;显然，民营企业的员工离职率偏高。这对以 追求利润最大化为目标的企业、特别是民营企业来说是不合 理的。那么，民营企业怎样降低目前过高的离职率，从而实现 最优离职率呢?为能对症下药，我们得分析民营企业员工离 职的现状。观察民营企业员工的离职: 1.营销人员、管理人员最容易离职。表1如实地反映了
这一情况。探究其原因:第一，民营企业营销人员有着非常大 的市场风险。民营企业营销人员的薪酬一般不设底薪、全额 提成。这样做得好的，短时间内就可暴富起来;而打不开局面 的，则收人会少得可怜，有的甚至亏本。高度的市场风险，使 民营企业营销人员不断离职。第二，民营企业存在较严重的 “重营销和技术、轻管理”现象。管理人员、尤其是基层管理人 员的工资是比较低的，但另一方面，因民营企业管理较混乱、管理人员开展工作的难度又是很大的。管理人员付出与回报 的不对称导致了他们经常地离职。
表1 某民营企业2000年员工离职部门情况表 年初数年末数人司数离职数离职率 营销公司374 359 175 221 60.3% 研究院139 175 97 65 41.4% 质保部39 50 20 6 13.5% 制造部518 595 241 145 26.1% 人事行政部巧5 141 60 70 47.3% 计财部49 85 53 23 34.3% 全公司1367 1499 687 568 39.6% 2.学历越高，离职率也越高。如表2。之所以如此，是因 为:第一，大多数民营企业实行的是军事化、半军事化的管 理，这种近乎于残酷的管理让高学历人员很不舒心。他们喜 欢的是在一个相对宽松的环境下开展工作，而他们又有资本 去寻找这样一种环境。所以，他们一旦觉得自己不能忍受时，万方数据
民营企业员工最优离职率研究
就会跳槽而去。第二，尽管民营企业的员工劳动报酬比较高，但它的薪酬管理制度未必合理、科学，民营企业当前的薪酬 管理水平很难做到让高学历人员称心如意。在劳动力市场 上，高学历人员处于的是卖方市场。有利的条件使想获取他 们认为更合理的薪酬的高学历人员频繁离职。表2 某民营企业200(〕年高学历人员离职情况表 年初数年末数入司数离职数离职率 研究生13 巧12 10 66.7% 本科生301 325 196 172 52.2% 3.新员工有很强的离职意愿。表3说明离职人员中
“%在司工作时间末满一年。产生这种结果的原因是:第一，民营企业在招聘员工时一般喜欢过分宣传自己，从而导致新 人司的员工对企业的期望值都较高。但随着时间过程的推 移，民营企业存在的各种问题逐渐暴露出来，使得新员工难 免不滋生出一种失落感。当新员工在以后的工作中不能平抑 这种失落感时，他们就会离职。第二，大多数新员工是抱着美 好的想法人司的，希望在获得较高报酬的同时能预见自己在 企业里的职业生涯发展。而民营企业员工频繁流动的氛围却 使新员工规划自己的职业生涯变得不是那么现实。职业生涯 发展通道的不明确常常是新员工、尤其是应届大中专毕业生 离职的理由。
某民营企业200()年离职人员在司工作时间情况表 离职总人 568 1(义)% 未满半 246 44% 半年至1年}1年至2年}2年以上 _144 25%十_53 9% 通过以上的分析，我们对民营企业员工离职现状有了一 个较清楚的认识。为降低民营企业目前过高的员工离职率、实现其最优离职率，根据这种认识，结合人本资本营运，笔者 提出如下措施构想: 1.作好岗位分析。区别哪些岗位上的员工是关键性员
工、是不可替代的，哪些岗位上的员工是非关键性员工、是可 替代的。想尽各种办法、尽量减少那些关键性的、不可替代的 员工的离职，而对于那些非关键性的、可替代的员工则应保 持一定比例的淘汰率。这样，就可在降低离职成本的同时，充 分获取离职带来的收益，道理就在于:一方面，关键性的、不 可替代的员工的离职成本是巨大的;另一方面，一定比例的 非关键性的、可替代的员工的离职可激活企业的活力。2.构建科学、合理的工资报酬制度。这种工资报酬制度 除对外具有竞争力外，对内应该具有充分公平性，特别需要 处理好营销人员、管理人员、高学历人员等这些高离职率群 体的工资关系，这样，才能在把人才吸引进来之后而不至于 流失。鉴于民营企业目前薪酬管理水平，民营企业依靠自身 的力量构建这种科学、合理的工资报酬制度是有一定难度。解决的办法是请咨询公司协助，这对民营企业来说是划算 的;因为构建科学、合理的工资报酬制度既是民营企业降低 离职率的手段，又是提升其管理水平的必由之路。3.提高各部门负责人管理员工的水平。有关调查显示，劳动报酬不合理是员工离职最主要的原因，而与直接上司关 系不协调则成为仅次于劳动报酬、位居第二的原因。因此，提 高各部门负责人管理员工的水平是降低民营企业过高离职 率的必要措施。各部门负责人首先必须有降低过高离职率的 意识，各部门负责人应认识到:本部门离职率过高是自己的 工作没做到位(为强化各部门负责人这种意识，有必要把员 工离职率作为各部门负责人业绩的一个考核指标)。在此意 识指导下，各部门负责人要把一部分精力用于与员工的沟通 上，真正去尊重、关心、关爱员工，这对减少高素质人才的离 职尤为有效。
4.实行管理制度弹性执行。这里所谓的管理制度弹性执 行是指在管理制度的执行上，区别不同种类的员工，对某些 种类的员工给予某种程度的优待。之所以提出弹性管理制 度，是鉴于不同种类员工特性不一样，对某些种类的员工给 予制度执行上的某种程度的优待可以留住这些人，使他们更 好地为企业服务。笔者以为:只有原则性与灵活性两方面相 结合，才谈得上管理制度的真正执行。在实行管理制度弹性 执行时，需注意以下2个问题:第一，弹性执行的制度只能是 某些制度，像早操制度、加班制度之类。第二，弹性执行的对 象仅限于某些人员，比如高学历人员、新人司人员。5.进行新员工职业生涯设计。作好职业生涯设计，是引 导新员工融入企业的捷径。职业生涯设计可先进行横向职业 通道设计和纵向职业通道设计，然后再进行合成。横向职业 通道设计实际上要解决员工在哪些岗位、职务或工种之间转 换，多长时间或什么时候转换，在转换前应作好哪些知识、技 能和能力准备。纵向职业通道设计就是对员工在管理等级、技术等级或薪酬等级上上下变动次序的设计。新员工职业生 涯设计应该在人力资源管理人员指导下进行。人力资源管理 人员指导新员工进行职业生涯设计必须充分考虑员工在司 最优生命周期，也就说员工在司职业生涯要与员工在司最优 生命周期相一致;只有这样，才能实现企业和员工的“双 赢”。
﹃J-户公州-去下 参考文献: [11李剑.员工管理【M]北京:企业管理出版社，2002.[21孙健.员工忠诚度的培养【M1.北京:企业管理出版 社，2003.[31孙健.管理核心员工的艺术【M].北京:企业管理出 版社，2003.[41果敢.现代企业制度【M1.北京:企业管理出版社，2002.[51陈亭楠.现代企业文化!M1.北京:企业管理出版 社，2003.啧任编辑:李晓玉} 一91一 万方数据 __
