“酒店帝王”希尔顿服务营销之人员管理案例分析由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“酒店经典服务案例分析”。
服务营销小组作业
“你今天对顾客微笑了吗？”
——“酒店帝王”希尔顿 服务营销案例分析之员工管理
012.12.10
服务营销小组作业
一．企业简介
希尔顿国际酒店集团(HI)，为总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支，拥有除美国外全球范围内“希尔顿”商标的使用权。美国境内的希尔顿酒店则由希尔顿酒店管理公司(HHC)拥有并管理。希尔顿酒店集团是一家国际化，全球性连锁的五星级。希尔顿酒店集团旗下有十大顶尖酒店品牌。
希尔顿国际酒店集团目前经营管理着403间酒店，包括261间希尔顿酒店，142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店，以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康德拉”(亦称“港丽”)酒店。它与希尔顿酒店管理公司组合的全球营销联盟，令世界范围内双方旗下酒店总数超过了3600间，其中500多间酒店共同使用希尔顿的品牌。
二．企业服务文化简介
服务企业必须管理好内部服务气氛，服务员工在为顾客提供服务时才会表现出色，才会有积极的态度和行为。因此，服务企业创造强有力的服务文化，对其员工的服务观念乃至行为会有重要影响。
希尔顿酒店取得如此大的成功，通过研究发现其成功的秘诀就在于牢牢确立自己的企业理念，并把这个理念上升为品牌文化，贯彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的“微笑服务”体现出来。
希尔顿总公司的董事长，89岁高龄的唐纳·希尔顿在50多年里，不断到他分设在各国的希尔顿饭店、旅馆视察业务。希尔顿每天从这一洲飞到那一洲，从这一国飞到那一国，专程去看看希尔顿礼仪是否贯彻于员工的行动之中。
希尔顿总公司的董事长，89岁高龄的唐纳·希尔顿在50多年里，不断到他分设在各国的希尔顿饭店、旅馆视察业务。希尔顿每天从这一洲飞到那一洲，从这一国飞到那一国，专程去看看希尔顿礼仪是否贯彻于员工的行动之中。
三．服务理念简介
作为世界公认的服务行业佼佼者的希尔顿酒店，其快速发展与不断壮大的过程并不是偶然，希尔顿酒店不仅仅拥有先进的酒店运营模式，酒店作为服务行业中的翘楚，在发展的过程中，一直坚持以先进的服务理念为指导，注重酒店的服务管理。希尔顿的服务理念主要体现在如下两个方面。
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主动性与亲切性统一
要做好服务，服务员应注意不断增强服务意识和端正职业心理，要有愿意和客人交朋友的心态，要使主动和蔼可亲的语言成为彼此沟通感情、传递信息、密切关系的媒介，争取客人。所谓主动，指不待外力推动而行动。服务的主动性体现在时时、处处、事事为客人着想，服务的言行出现在客人提出要求之前，使客人感到服务员是真心实意为其服务的。比如说主动说第一句话，表示问候与欢迎，其效果就很好。
五．服务员工管理方式
服务员工管理主要分为三个层面 1.经理-员工层面 2.员工-顾客层面 3.员工-角色层面。其中员工-顾客层面又可以分为三部分，即自我效能、工作满意度和调节能力。希尔顿酒店员工管理方式存在“七大信条”：
领导做榜样打造快乐参照系
该信条属于经理-员工层面的管理。领导以身作则，带动团队积极的工作态度，完成希尔顿的“微笑服务”。
工作习惯奠定快乐基石
该信条属于经理-员工层面的管理。工作习惯从规则中培养，希尔顿严厉的奖惩制度保证服务员工对工作的积极性，另外，考核并不只以销量为标准，服务的质量占了大部分。经理制定绩效准则、监视和评估结果，属于输出控制。
双回路反馈实现快乐沟通
该信条属于员工-顾客层面的管理。双回路即客户对服务员工的服务的反馈以及服务员工对客户需求的反馈，所有信息聚集到一个平台保证信息第一时间被员工获得，可以增强员工对自己工作的信心，增强自我效能。
自我解决问题提升快乐价值
该信条属于员工-顾客层面的管理。员工通过实现自我效能对工作满意度以及调节能力产生影响，通过解决问题来自我调节，加强对工作的满意度，实现自我效能。
自由辩论找到轻松做事航标
该信条属于员工-角色层面的管理。不同角色之间存在角色冲突，员工在履行不同职责时扮演了不同的角色，这些角色可能存在矛盾。员工通过自由辩论来解决问题，完善角色调节，实现自我效能。
服务营销小组作业
Homewood酒店低迷的状况得以解决主要原因在于内部营销。企业首先将员工当做内部市场，从员工开始培养一种品牌意识和品牌价值，让服务员工获得品牌认同感。在实施中，管理层十分重视内部员工的态度管理和沟通管理，大量的电话会议和沟通工作使得内部营销得以充分展开。同时，在做好培训与内部沟通的前提下，做好人力资源管理工作，通过完善的薪酬体系和奖惩措施对员工进行管理以实现内部营销的目标。霍尔特豪泽对市场研究后进行市场细分，将Homewood定位在一个细分市场，与其他品牌区分开，发挥企业潜能并吸引、发展和维持了“内部顾客”。
七．企业员工授权分析
希尔顿在自己的经营过程中，整理出的机具价值的管理原则中的一条便是：虽为同一系统，但各自还应保持自己独特的风格，以与其所在的城市或国家相适应为主。最重要的则是选一位好经理，对他充分授权。
人们宁肯多花一点钱，也乐意住进希尔顿所开设的饭店。因为在那里人们的确能享受到一流的服务。住过希尔顿饭店的人都会发现，那里的员工，普遍对工作兢兢业业，认真负责，态度和蔼，彬彬有礼。希尔顿曾坦率地说过：我的确希望我所有的员工都富裕一些，都能够作为饭店的主人，尽心尽力地工作。而要做到这一点，最有效 的方法是鼓励各部门的经理及所有员 工向本店投资。当饭店的成败与员工 的个人利益连在一起时，谁都会干得 更出色。目前，分布在世界各地的２００多家希尔顿饭店中，大约有员工4万余人。其中的许多经理和高级职员，都是从侍者等经过基层工作的人员中，逐步提拔起来的。由于这些人有较为丰富的经验，而且不少人都是饭店的小股东，所以经营管理工作做得特别出色。这也是希尔顿管理企业的一个特点。他对提升的每一个人都很信任，放手让他们在职业范围内发挥聪明才智，大胆负责地工作。
实施服务授权
减少管理层次，实施服务授权是提升服务质量的有效途径。为了提升服务质量，希尔顿建立了倒金字塔形的组织架构，一线员工在倒金字塔顶端，而执行层、管理层、决策层依次向下排列，并向操作层进行授权。
在希尔顿，员工与客户直接接触，是最为重要的环节。希尔顿对员工进行了充分的授权，使他们在面对问题的时候有权利作出决定。
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使命、价值和荣誉的方式
希尔顿酒店的价值观是“微笑服务、宾至如归”。希尔顿酒店的老板经常问员工:“你今天对客人微笑了没有?”酒店向员工传达这种价值观，让他们相互信任、有集体荣誉感和自我约束力，让员工为成就和荣誉而感到骄傲，共享价值。
流程和尺度方式
希尔顿有自己的业绩衡量标准——平衡计分卡的KPI指标体系。架构了财务、顾客、内部运营、创新学习和成长、风险、社会贡献等六个维度及其指标体系，以科学合理地评价酒店战略管理业绩。让员工知道公司要他们做什么，知道如何衡量业绩以及这样做的原因。
创新精神方式
让员工有个人自由，行为规范更少，选择自己的工作活动。比如希尔顿就点可以让员工穿着自己喜欢的衣服去服务顾客。
个人成就方式
对员工的工作给予肯定,对于有能力的员工给与晋升的机会。例如北京希尔顿逸林酒店对于表现好，工作能力强的员工提供优先于外部申请者的晋升机会。
奖励和庆祝方式
设立各种奖项对成就进行奖励和庆祝。北京希尔顿逸林酒店设有优秀奖，工作表现奖对员工进行奖励。
九．员工管理不足之处及具体建议 【问题一】物质激励有所欠缺
企业要想提高员工的工作积极性，员工报酬是很重要的一点，物质需要始终是人们的基本需要。有数据显示，在重庆市几家国际五星级酒店中希尔顿酒店的总和工资处于最低水平，平均比其他酒店低200元左右。希尔顿西餐厅普通员工900，万豪西餐厅1050，洲际1100。
意见与建议：增加物质激励，提高员工对企业的忠诚度
1.结合企业实际情况，加强对员工的绩效考核与评估，并建立健全完善的物质激励制度； 2.有针对性地对员工进行物质激励，并适当提高物质激励水平； 3.保证激励与奖励措施的及时性，从而保证激励效果。
