关于人力资源短缺问题的分析思考由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“人力资源现状及思考”。
人力资源学习心得
何杨帆 2010-9-27 前些天在一片文章里看到一句很有意思的话：“企”字上面的“人”没有了，企业也就止步不前了。一家企业，无论战略多么完美、制度流程多么规范，要得到足以支撑企业持续和发展的结果，最终要依靠的还是人。
初一看去，中国最不缺的就是人，尤其近些年来，大学年年扩招，每年都有不少人加入待业人员的大军。但是与之相对的是一个很奇怪的现象，依然有非常多的企业在为了人力资源的短缺叫苦连天。问题主要具体体现在两方面：
一、生产制造业、服务业一线员工招聘难。
例如在2011年初的一次人才招聘现场，南京烟波渔港奥体店负责招工的工作人员告诉记者：“原本打算招二三十号服务员、收银员，来市场招了半个多月，结果只招到七八个人。”更是有很多生产制造企业，长期在工厂门口张贴招聘信息，缺始终难以满足岗位需求。原因主要有以下几点：
1、经济复苏，出口订单恢复增长，企业纷纷扩大生产。由于西部大开发和中部崛起战略的实施，令我国中西部地区经济近年来快速发展，内地不少省市就业机会增加、薪资待遇提高，从而导致劳动力的分流。并且许多企业追求利益最大化，农民工权益难保障。特别是新生代农民工的出现，他们具有更强烈的权利诉求和较强的法律意识，很难容忍太低的工资，恶劣的劳动环境。
2、大学生、大中专毕业生不愿走上普通一线员工的工作岗位，这些岗位较大的劳动量及较长的工作时间让毕业生们望而却步。
3、中国发展模式的结构瓶颈。20世纪80、90年代，中国的生育率的大幅下降。要保持劳动力规模长期不萎缩（产业升级期间光不萎缩还不够），一个国家的人口总和生育率应该达到世代更替水平，这在发达国家是2.09，在中国这样一个性别比失衡的半发展中国家可能需要2.3。根据2000年第五次全国人口普查的数据，中国的总和生育率在1990年还有2.37，但1991年已经下降到1.8（从急剧下降的时间看应该与“计划生育一票否决制”相关），1992为1.68，1993为1.57，1994为1.47，1995为1.48，1996为1.36，1997为1.31，1998为1.31，深圳科略集团成都分公司 客服经理：何杨帆 联系电话: 028-61312088 公司传真: 028-87686972 公司网址：www.kelue.net 您的满意是我们不懈的追求!公司使命:致力于中国发展型企业的专业化,持续化,国际化,为中国的强大而奋斗!1999为1.23，2000为1.22。这表明“用工荒”在中国将是长期的，而且有愈演愈烈之趋势。
二、人员流失情况较为严重。
主要原因有：
1、现在的打工者，80后、90后的年轻人渐渐开始成为主流。这些人不是个个都愿意吃苦耐劳。工作辛苦、工作时间长、机械化的重复劳动不是他们的理想工作，好高骛远的心态使得他们宁愿不工作，也不愿意像机器一样重复一个动作的劳动;即使工作，也不会在“工作、吃饭、睡觉”这三点形成的一个圆圈里呆得很久，这也导致企业的许多岗位频繁换人。
2、有一部分应聘者在应聘之初就已经是心猿意马，没有真心实意地想留在企业里工作。这样的一种情形很常见——应聘者同时给多家企业投递了简历，因为得到消息的时间不同，他的选择余地就会大很多，当他与第一家企业谈妥条件，办完手续开始工作后，可能又会接到另一家企业的面试通知或录用通知，这时如果另一家条件更优越的话，他可能就立马走人，因为来的时间很短还没有感情，不会有太多的歉疚。还有的应聘者把已经录用他的企业当作一个跳板，从没有想着如何把目前的工作做好，总想着要跳到一个更好些的企业，一旦时机成熟绝对一走了之。当跳槽成为“习惯”，那么他们在工作中稍有不顺心就会跳走。
表面看，解决企业人力资源短缺问题似乎很简单，就是增加工资、提高福利。但提高工资、改善福利，企业就将面临利润减少，甚至亏损和破产，而拒绝提高和改善，企业又将面临持续、发展上的限制。企业不得不考虑如何才能招得进人和留得住人，反思自己的用人观念，真正做到以环境留人，以待遇留人，以感情留人。因此，正视并重视招工难现象，把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要资源，实施人本管理是大势所趋。
积极拓宽招工渠道，并建立一套基于人本管理的激励机制，以稳定人心，增强企业凝聚力和吸引力，有效降低员工流失率，将对企业能否从人力资源短缺的困境中成功突围起到举足轻重的作用。具体可以采取的措施有：
1、完善薪酬体系。薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，需要通过有效的合理、透明的绩效考核制度把员工薪酬与工作绩效捆绑在一起，做到多劳多得。工资等级实行按月调整，每个月末依照员工当月绩效情况进行调整，设立每月满勤奖、年终奖等。另外，公司应保持薪酬市场化，即依照当地社会经济发展水平，并随着公司的发展相应提高工资福利待遇。随时密切关注市场薪酬水平，尤其是同行业和使用相同工种的竞争对手的薪酬待遇深圳科略集团成都分公司 客服经理：何杨帆 联系电话: 028-61312088 公司传真: 028-87686972 公司网址：www.kelue.net 您的满意是我们不懈的追求!公司使命:致力于中国发展型企业的专业化,持续化,国际化,为中国的强大而奋斗!将使公司确定出适合本企业的薪酬体系。公平合理的薪酬体系才能有效吸引员工，留住员工。
2、修整考核制度。在员工绩效考核上方法不够科学，员工易产生不公平的感觉，引发不满。员工绩效考核可根据岗位、能力、绩效等多个维度来评估员工的工作；对评估者进行培训，提高他们的评估水平；更多的相关人员理解考核标准并且参与考核的监督；坚持全过程开放沟通的原则，并建立员工反馈投诉渠道，委任专员加以监督。
3、建立培训体系。通过加强对员工的技能培训，增进工作效率，减少其工作失误——这意味着企业运营成本的降低和所需人力的节约。还可以将不同岗位的工作流程、方法技巧传授给有限的人员，将这些员工培养成为掌握多种技能，能适应不同岗位要求的全能型复合人才，从而提高企业内部不同岗位人力调拨的灵活性，使企业将有限的人力资源利用最大化。同时，强化员工培训可以满足员工自我发展的需要，帮助员工实现自身价值，提高工作满意度，调动其工作的积极性和热情。员工对企业的归属感和企业的凝聚力都随之增强，从而有利于企业保持员工稳定性，降低流失率，走出人力资源短缺困难。
4、改善工作环境。员工存在着物质需要与精神需要，相应的激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。企业要改善工作环境，在生活上关心他们，使员工在企业有一种家的感觉。这才是留住员工最有力的“武器”。
5、重视企业战略的宣讲和企业文化的建设，“让员工明白为什么工作”比“如何工作”更重要。
深圳科略集团成都分公司 客服经理：何杨帆 联系电话: 028-61312088 公司传真: 028-87686972 公司网址：www.kelue.net 您的满意是我们不懈的追求!公司使命:致力于中国发展型企业的专业化,持续化,国际化,为中国的强大而奋斗!【人力资源】骨干是怎样炼成的何杨帆 2011-5-25
人是最能适应环境的动物。在一个好的老板手下，一般的管理者也会越干越能干;在一个差的老板手下，优秀的管理者也会越来越平庸。因此，骨干不是选出来的，而是折腾出来的。
缺少真正的骨干，几乎是所有老板最头疼的事。如果问他们：对自己的管理层满意吗?相信他们大都会说：“别看工资表上的人挺多，但真正顶用的没几个。”员工是冲着企业来的，但是能留下来并发展成为好员工，则是因为有好的管理者。骨干一定会培养出一群能干的员工;相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多。
选人为何多失败?
于是，摆在天下老板面前的共同难题是，怎么寻找骨干人才?通常情况下，无非是两个：一是从外部招聘，二是从内部培养，然后择优选用。可是问题就出在这个“择优选用”上，不论用多少相面先生和多么科学的评估方法，选出来的人都不一定合乎企业的需求。美国管理界有统计显示，空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率虽然低一些，但也是足以让老板们心惊胆战的40%。难怪韦尔奇在他的回忆录中说：“我一生中最难的决策(注：不是最难的之一)就是为GE选择我的接班人。”GE用了整整三年，在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。有人一定会问：这三个候选人都是GE内部的，按说韦尔奇对他们可都了如指掌，为什么选择依然如此之难? 这就是企业管理最难和最关键的地方——对人的判断。对人的判断是艺术，不是科学!
因为人是活着的，管理企业是门实践的艺术，所以选择一个合格的管理者就不是那么轻易能做到的。什么叫实践的艺术?就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴课，看再多的演奏，不亲自动手弹就永远不会。这就是很多专业和行业都很对口的人，当被委以管理职位时很快被淘汰下来，反而是那些没有什么相关学历，一步步从基层干上来的人顶用的原因。于是，老板们犯愁了。管理职位就这么几个，企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲呀!那么，把别的企业训练好的人挖来是不是就行?也不行。因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职，成功的管理者则无迹可循。比如让任正非去接管百度，很有可能以失败告终;让王石去管理SOHO，也不见得玩得转。
深圳科略集团成都分公司 客服经理：何杨帆 联系电话: 028-61312088 公司传真: 028-87686972 公司网址：www.kelue.net 您的满意是我们不懈的追求!公司使命:致力于中国发展型企业的专业化,持续化,国际化,为中国的强大而奋斗!人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人，企业也是如此。管理是个绝对“因人施管”的活。老板们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄、经历、学历、专业、人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用;一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人选居然能做出让所有人吃惊的业绩。
更让老板们担心的是：不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证今天还会成功。自己一手培养起来的，曾经兢兢业业能征善战的管理者，今天也许变得马马虎虎缩手缩脚，整个成了另一个人。原来管理者也是人，是人就会变，爱情谈不顺都会影响管理者的表现。
于是，老板们在选择管理者时永远战战兢兢，生怕走了一个狼，来了一个猴。要知道管理者是一个组织的心脏，任何组织都经不起频繁的心脏手术。在我任香港华润创业执行董事的十几年间，我亲自为14个企业挑选过总经理。其中有几次选错过，不仅使公司的业务和团队元气大伤，也让我自己处于走投无路夜不能寐的崩溃状态。
所以，即使像王石GE那样世界顶级的企业，选人时穷尽世界上最先进的各种评估方法，依然不能解决韦尔奇的问题，当然也不能解决比GE小一些企业的选人问题。
骨干是“用”出来的，而不是“选”出来的后来，随着选择和使用管理者的经历越来越多，逐渐明白了“伯乐相马”纯粹是个现代人演绎的神，天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。选人的对错往往同用人的对错分不开，而且后者更重要。因此与其说选对了人，还不如说是日后用对了人。
后来我到北大教书，在同很多当老板的学生交流时发现：大多数老板在选人的问题上都走过同我当初一样的弯路。一旦曾经被寄予很大希望的管理者，当表现大跌眼镜时，老板往往认为选错了人，而不是用错了人。所以经常会听到类似的经验型总结：“以后不能再用这种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要选大学本科的毕业生。”接着，老板们又投入更多的精力和担着更大的心，开始了一次又一次的选人„„
为什么大多数老板们没有意识到自己的错误，难道他们在集体推卸责任?其实他们并不是有意推卸，而是人类有天生为自己找借口的心理在作怪。老板们轻易不会意识到：“是我没有把这个人用好。本应深圳科略集团成都分公司 客服经理：何杨帆 联系电话: 028-61312088 公司传真: 028-87686972 公司网址：www.kelue.net 您的满意是我们不懈的追求!公司使命:致力于中国发展型企业的专业化,持续化,国际化,为中国的强大而奋斗!该由他行使的权利，可我不放心，还要派小舅子去看着他。将心比心，就是我自己被人像防贼一样防着，怎么可能放心大胆地干呀?”
为什么说用人比选人更重要?因为企业是追求效率的，在有限的成本、时间和空间内，任何企业都不可能穷尽所有可能的人选。只能是那个人很好，但太贵;这个人便宜，但经验少。或者还有没有更合适的?10个候选人少了，能不能再找10个，20个?30个中也没有最合适的，算了，只能矬子里拔大个儿。因此从理论上说：一是任何企业选的管理者都不可能是完美的匹配;二是任何企业选到平均素质管理者的概率都最大。
于是，老板们比拼实力的时候开始了——看谁能把手下这些错配的管理层，用尽量短的时间、尽量少的成本，尽可能使他们从错配向绝配逼近——使他们从平均的管理者变成顶用的管理者。
正是由于用人的差别，才形成了公司的差别。老板的基因、出身、家庭、成长过程、生活环境、价值观、修养、甚至老板的朋友圈子„„都会在这个问题上充分地表现出来。好公司的管理者在超水平地发挥着，一般公司的管理者发挥着平均水平，坏公司的管理者则整天在算计如何少干多挣。
一个性情多疑的老板不可能培养出为他承担责任的管理者。因为没有信任，人与人是不能形成肝胆相照的关系;没有这种关系，人家凭什么为你赴汤蹈火?更关键的是：人是一种习惯的产物，一个没有承担过责任的管理者，是不可能有承担责任的习惯。
一个事必躬亲的老板，不可能培养出善于做决策的管理者。为什么?就像独生子女一样，从小到大在家长过度的呵护下成长，所有决定都是别人代做的，长大了甚至连结婚都要家长给出面!一个粗心大意的老板也不可能有一支追求精细的管理层。为什么?因为老板就是公司的家长，就是文化的缔造者，员工们就像孩子，家长对他们的影响是春雨润物细无声。
用人三则
那究竟有没有能让大多数老板把一般的管理者变成顶用管理者的通用办法呢?很遗憾，没有。因为正确的做法首先需要大多数老板改变自己的性格和价值观，但这样很难，所以，优秀的老板总是少数。
不信请看看，你能这样做吗? 深圳科略集团成都分公司 客服经理：何杨帆 联系电话: 028-61312088 公司传真: 028-87686972 公司网址：www.kelue.net 您的满意是我们不懈的追求!公司使命:致力于中国发展型企业的专业化,持续化,国际化,为中国的强大而奋斗!不要培养预备干部
首先，把你公司的后备干部队伍、你心中的接班人和你口上不承认，但其实心中存在的亲信们彻底取消，并且从心里相信：你看人的眼睛是不准的，顶用的管理者必须是打拼出来的!就像现在美国民主党总统候选人希拉里和奥巴马之争，不到最后一张选票，谁都不知道能不能成为候选人。
为什么?因为对管理者最好的培训莫过于实战!在一城一池的竞选争夺战中，希拉里和奥巴马都会锻炼得比他们原来更坚忍更包容更全面，从而更能胜任总统的职位。相反，皇帝的后代则一代不如一代。
因此，任何企业事先指定接班人的做法，至少有两个直接缺点：一是，指定的接班人心理一定会发生变化——既然成为接班人了，就得有接班人的“样子”。可是心理学告诉我们：必胜心理过强的运动员失误率较高。企业管理是一个需要不断追求卓越的创新过程，可是创新带来的不一定是成功，往往风险大过成功!所以患得患失的接班人一定会比平常心的管理者犯更多错误——要不过于冒险，要不过于保守的错误。
二是，一旦事先确定预备队(特别是有很多人为规定条条框框的预备队——学历，年龄和资历等等)，对那些没有进入预备队的多数管理者就是一个打击：“我们再怎么努力也没戏了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟蹊径——拆台、跳槽、占便宜、玩世不恭„„这种对大多数管理者士气的杀伤，是一个优秀企业承担不起的巨大内伤，因为企业的成功恰恰需要大多数管理者的共同努力和精诚合作。
因此，让大多数管理者感到公平的正确做法是：每个人都有机会登上企业最高管理者的位置，一切以经营管理结果说话，不到最后一分钟谁都不应该知道，他(她)就是理所当然的接班人。这才是企业最可靠的不拘一格选人才的稳妥做法。因为商场和人生一样，都是一场马拉松，途中什么都可能发生。这就是海尔所说的：“赛马不相马。”因为一个公司把注意力放在相马上，马群的注意力就分散了。
选定的管理者就是最好的管理者
其次，管理者一旦选定，你就必须从心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者：第一，他不会占你一分钱的便宜。因此，让他承担做事的责任，就必须给他相等的财权，不论多大筹码，除了合深圳科略集团成都分公司 客服经理：何杨帆 联系电话: 028-61312088 公司传真: 028-87686972 公司网址：www.kelue.net 您的满意是我们不懈的追求!公司使命:致力于中国发展型企业的专业化,持续化,国际化,为中国的强大而奋斗!理的流程和制度的监督外，绝不应该用人监督人。否则，就是在怀疑他的诚信，一个被假设为贼的管理者是不可能全心全意为你服务的;一个不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平发挥? 第二，他的能力最适合目前这个职位。要让他相信：他是最好的。让一个管理者相信他是最好的莫过于给他权利。“天降大任”必须授大权;没有大权，大任是空的;没有大任，人怎么可能有担当?可惜，授权这个事同相信别人不偷自己钱的事一样，是大多数老板最难做的事。“把权力交给他，生意做坏了，怎么办?”于是，大多数老板的手下缺少顶用的管理者也就成为必然。
真正想获得顶用管理者的老板每年都应该在预算中专门计提一项管理者决策失败费，这是培养管理者必须花的培训费。人是不能从别人的经历中吸取教训的，就像每个人都被家长警告过火会烧手，但谁没有被火烧过?只有被火烧过了，我们才知道火;只有犯过错误的管理者，才能成为顶用的管理者。让人成熟的不是岁月，而是经历，管理者同理。
其实，信任和授权是老板们对管理者最难做的事。因为人不是己，很难做到完全相信和欣赏。但是管理者的成长就这样怪，你不相信他们，他们就真不让你相信;你认为他们不能干，他们就真不能干。信任和授权是管理者成长的水分和土壤。这就是心理学的期望理论——人与人的关系互动往往导致期望成真。老板对管理者的过度防范往往会导致管理者真的背叛。
断后路——不成功则成仁
最后，一旦任命了管理者，就要断后路，让他知道这不是锻炼，干不好只有被免职或开除。骑驴看唱本与破釜沉舟的人，心态是不同的，正是不同的心态才导致不同的命运。不仅要断管理者的后路，老板更要自断后路，不要为一个职位准备一个超级候补，这是一个表面看似合理和稳妥的人事应急方案。然而这种安排在给老扳带来心理安慰的同时，必然会为企业内斗埋下伏笔。想想看，是人，谁总安于为大局着想长期坐冷板凳?因此摩擦是必然的，于是，在位管理者的发挥不可能不受到影响。再于是，是人选错了，还是没有把人用好的问题就又交织到一起了。
其实很多人不知道，韦尔奇在最后决定伊梅尔特做接班人的同时，又做了一个让人匪夷所思的决定。他把另外两个为通用工作了20多年的候选人炒了!他说：这两个人到世界任何500强的大公司，都是优秀的CEO人选，但我不能把他们留在通用电器，我会亲自把他们介绍到别的公司工作。”人们问他为什么?他说：“为伊梅尔特扫清障碍。”绝!真是既生瑜，何生亮? 顶用的管理者就是这样用出来的。深圳科略集团成都分公司 客服经理：何杨帆 联系电话: 028-61312088 公司传真: 028-87686972 公司网址：www.kelue.net 您的满意是我们不懈的追求!公司使命:致力于中国发展型企业的专业化,持续化,国际化,为中国的强大而奋斗!
人力资源心得分享
何杨帆
2010-6-23 盛总曾经讲过，员工选择一家企业工作，主要是出于三方面的考虑：
1、经济收入；
2、发展前景；
3、内心的满足。这段时间在学习职业发展规划方面的内容，主要是针对其中第二点“发展前景”，但是随着对“价值观”这一概念的深入理解，我发现，充分考虑价值观这一要素，对追求“内心的满足”也有很大帮助。
价值观是指一个人对周围的客观事物(包括人、事、物)的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。
职业价值观也叫工作价值观，是价值观在所从事的职业上的体现，是人们对待职业的一种信念和态度，或者在职业生涯中表现出来的一种价值取向。职业价值观是个人对某项职业的价值判断和希望从事某项职业的态度倾向，即个人对某项职业的希望、愿望和向往。职业价值观表明了一个人通过工作所要追求的理想是什么，是为了财富，还是为了地位或其他因素。由于个人的身心条件、年龄阅历、教育状况、家庭和环境影响以及兴趣爱好的不同，人们对各种职业的主观评价也不同。不同的人由于价值观不同，因而对具体职业和岗位的选择也就不同。如有人喜欢同人打交道的职业，有人喜欢同物打交道的职业，有人喜欢充满挑战的职业，有人喜欢安全平稳的职业等等。不同的人喜欢不同的职业，正是职业价值观的体现。因此，认真分析和了解个人的职业价值观，对正确开展职业生涯规划有重要的意义。
职业价值观的种类
根据不同的划分标准，人们对职业价值观的种类划分也不同。美国心理学家洛特克在其所著《人类价值观的本质》一书中，提出13种价值观：成就感、审美追求、挑战、健康、收入与财富、独立性、爱、家庭与人际关系、道德感、欢乐、权利、安全感、自我成长和社会交往。我国学者阚雅玲将职业价值观分为如下12类：
(1)收入与财富。工作能够明显有效地改变自己的财务状况，将薪酬作为选择工作的重要依据。工作的目的或动力主要来源于对收入和财富的追求，并 以此改善生活质量，显示自己的身份和地位。
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(2)兴趣特长。以自己的兴趣和特长作为选择职业最重要的因素，能够扬长避短、趋利弊害、择我所爱、爱我所选，可以从工作中得到乐趣、得到成就 感。在很多时候，会拒绝做自己不喜欢、不擅长的工作。
(3)权力地位。有较高的权力欲望，希望能够影响或控制他人，使他人照着自己的意思去行动;认为有较高的权力地位会受到他人尊重，从中可以得到 较强的成就感和满足感。
(4)自由独立。在工作中能有弹性，不想受太多的约束，可以充分掌握自己的时间和行动，自由度高，不想与太多人发生工作关系，既不想治人也不想 治于人。
(5)自我成长。工作能够给予受培训和锻炼的机会，使自己的经验与阅历能够在一定的时间内得以丰富和提高。
(6)自我实现。工作能够提供平台和机会，使自己的专业和能力得以全面运用和施展，实现自身价值。
(7)人际关系。将工作单位的人际关系看得非常重要，渴望能够在一个和谐、友好甚至被关爱的环境工作。
(8)身心健康。工作能够免于危险、过度劳累，免于焦虑、紧张和恐惧，使自己的身心健康不受影响。
(9)环境舒适。工作环境舒适宜人。
(10)工作稳定。工作相对稳定，不必担心经常出现裁员和辞退现象，免于经常奔波找工作。
(11)社会需要。能够根据组织和社会的需要响应某一号召，为集体和社会作出贡献。
(12)追求新意。希望工作的内容经常变换，使工作和生活显得丰富多彩，不单调枯燥。
职业价值观分析
在做职业生涯规划之前，一定要清楚和明确目标的价值观和职业价值观。价值观和职业价值观决定了哪些因素对目标而言是重要的，哪些是不重要的；哪些是应该优先考虑和选择的，哪些不是。
深圳科略集团成都分公司 客服经理：何杨帆 联系电话: 028-61312088 公司传真: 028-87686972 公司网址：www.kelue.net 您的满意是我们不懈的追求!公司使命:致力于中国发展型企业的专业化,持续化,国际化,为中国的强大而奋斗!进行分析时，可以参照学者们所提出的价值观类型，看目标到底属于哪一种。其实，我们可以把不同职业价值观的内容加以归结，根据他们所体现的主要方面，来确定目标的职业价值观中主要的因素是什么。张再生教授把这些因素总结为三类，并认为职业价值观的分析可以从以下三个方面展开：
第一，发展因素，包括符合兴趣爱好、机会均等、公平竞争、工作有挑战性、能发挥自身才能、工作自主性大、能提供培训机会、晋升机会多、专业对口、发展空间大、出国机会多等等，这些职业要素都与个人发展有关，因此称之为发展因素。
第二，保健因素，包括工资高、福利好、保险全、职业稳定、工作环境舒适、交通便捷、生活方便等等，这些职业要素与福利待遇和生活有关，因此称之为保健因素。
第三，声望因素，包括单位知名度、单位规模和权力大、行政级别和社会地位高等等，这些职业要素都与职业声望地位有关，因此称之为声望因素。
职业价值观是一个复杂的多维度的心理因素，对职业的选择和衡量有多种要素的参与，但各要素起的作用是不同的。例如从当前的实际来看，许多调查显示，大学生的职业价值观越来越重视发展因素，而对保健因素和声望因素的重视程度则因人而异，差别较大。在职业价值分析和测定过程中，必须处理好职业价值观不同要素之间的关系，并根据不同时期、不同情况明确目标的职业核心需求，以便合理制定目标的职业生涯规划和相关策略。
最理想的状况，当然是能将招聘进企业的人培养成适合企业的人才。但人能够改变环境，很多时候也需要去适应环境，对企业来说也是同样的道理。所以，我们是否也可以针对外部的人才环境，针对企业招聘所面对的主要人群的普遍职业价值观，对工作岗位的定岗定编、具体的职责和工作流程等做一些适当的调整？我们最终想要的结果，是员工的职业价值观符合企业持续发展的需要，正所谓“山不过来，我过去”，也许我们可以考虑做一下这样的尝试。
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