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大胆实践，引入新的用人机制
——福建卫生学校推行全员聘任制管理工作总结
为了改革传统的人事管理体制，建立起与教育、卫生事业改革与发展相适应的人事管理新机制，根据事业单位人事制度改革的有关精神,去年1月，我校制定出台了《福建卫生学校教职工聘任制管理暂行办法》等有关文件，在人事管理方面大胆引入竞争机制，实行全员聘任制管理。这一重大改革举措是在校领导的高度重视下，经过长期酝酿、深入调研、制定方案、精心组织、审慎实施，到去年11月底基本上完成了全员聘任工作，收到了预期的效果。我校核定人员编制252人，聘任前在职教职工总数162人（其中教学人员114人，行政后勤人员48人），聘任结果：有19人受聘19个中层干部岗位（其中11人行政、教学双肩挑），有91人受聘90个教学、教辅岗位（其中2人受聘半个岗）,有41人受聘39个行政后勤岗位（其中有10人兼职,有4人受聘半个岗）。在这次聘任中，高职低聘10人，调整岗位16人,暂聘三个月的11人，待聘2人。此外还有到正式退休年限不足一个聘期不参加聘任的教职工10人,因食堂承包不参加聘任的2人，病休内退2人，同时辞退临时工1人。全员聘任制的推行，使我校在人事制度改革方面迈出了实质性的一步。通过这次改革，目前学校各项工作进展顺利，广大教职工情绪稳定，工作积极性和工作效率普遍提高，精神面貌焕然一新。
一、基本做法
这次人事制度改革，推行全员聘任制，本着“积极探索、审慎行事、精心组织、全面展开”的原则，从改革初期的酝酿，到全部聘任工作的结束，始终坚持正确的指导思想，做到有计划、有组织，循序渐进，有条不紊。整个聘任过程与做法大体上可分为以下三个阶段：
（一）酝酿和调研。随着教育、卫生事业的日益发展和各项改革的不断深入，校领导也一直意识到，学校原有的人事管理制度难以适应新形势的要求。从1995年起，校领导就开始萌发改革原有人事管理体制的念头。之后，校领导从提高自身认识、转变和更新观念入手，针对学校人事管理体制存在的弊端开展深入细致的调查研究，广泛学习交流人事管理经验，探索适合自身建设和发展需要的新型用人机制。1998年学校先后组织部分干部、教师前往山东卫校、北京卫校、西安卫校等已开展人事制度改革的兄弟院校学习取经，并着手对全校教职工开展改革前期的思想动员等工作。
（二）制定改革方案。在深入调研，认真学习当前人事制度改革指导文件，吸收借鉴兄弟省市和单位先进的人事管理经验的基础上，我校于1999年下半年起开始研究制定改革方案。先后出台了《福建卫生学校教职工聘任制管理暂行办法》、《福建卫生学校科室职责、岗位设置与岗位说明书》、《福建卫生学校岗位津贴发放暂行办法》、《福建卫生学校教职工聘任制管理补充规定》等文件，为推行全员聘任制提供了政策依据。这些文件的主要精神有以下几个方面：1.实行分级聘任与管理。中层干部由校长聘任，教师和一般工作人员由科长（科主任）聘任，并按照校、科两级的权限实行分级管理。2.坚持按需设岗，按岗定责，择优聘任。各科室按照工作性质、难易程度和工作量的大小确定岗位数量；根据各科室、各个岗位的职能和所承担的任务确定科室和岗位职责；根据各个岗位所需的任职条件竞争上岗，择优聘任。3.聘任职务与工资、岗位津待遇挂钩。这次改革变身份管理为岗位管理，按照聘任岗位享受相应的工资及福利待遇。4.根据个人业绩和工作表现，实行“高职低聘”或“低职高聘”，职务与工资待遇实行动态管理，体现公正、公平与竞争。
（三）组织实施。改革方案确定之后，聘任工作进入了全面实施阶段。整个实施过程分两步进行：一是对中层干部的聘任。中层干部的聘任实行竞争上岗。首先公布中层干部职位数量和任职条件，然后根据各个职位的任职条件，由本人申报所竞聘的岗位，通过竞职演说、民主评议以及对个人德才表现等方面的考核，最后由组织决定，从中择优聘任中层干部。二是对一般干部、教学教辅人员和工人的聘任。中层干部确定之后，由科长（科主任）聘任上述人员。这一部分人员的聘任实行双向选择，根据每个岗位所需的任职条件，由科室和本人双方签定聘约确定聘任岗位。轮岗交流和待聘人员由学校统筹安排。
二、主要成绩
全员聘任制改革工作在我校全面完成后，以聘任制为中心的新的用人机制在用人和其他各项工作中的积极作用已开始显现，改革初见成效。主要体现在以下两大方面：
（一）通过人事制度改革，实行全员聘任制，改变了传统的人事管理体制，引入了竞争机制，实行竞争上岗，建立起适应学校改革与发展需要的新型用人机制。归纳起来，这次改革在人事自身管理方面取得了以下突破性的进展：
1．建立起两级聘任管理责任制。学校在开展全员聘任制工作过程中,严格按照校长聘中层干部，各科室负责人聘所在科室成员（包括教研组长、教学教辅人员和一般行政后勤人员）的逐级聘任原则，并建立起科室工作人员对中层干部负责、中层干部对校领导负责的校科两级聘任制管理责任制。在实施对一般干部、教学教辅人员和工人的聘任过程中，真正做到了由各科室负责人全权负责、自行协调、择优聘用，校领导不干预双向选择过程，只负责全程监督和最后审核工作。这样合理授权，适当下放人事管理权限，有利于充分调动和发挥中层干部在管理工作中的积极性和创造性，提高人事管理水平和管理效益。
2．实现了科学合理地设置岗位，进一步明确了岗位责任制，达到了减员增效的目的。实行聘任制以前，学校岗位设置不尽科学合理，岗位职责不清。改革后，重新制定了各科室职责、岗位设置与岗位说明书，做到明确岗位，分清职责，理顺关系。在研究制定岗位设置方案时，学校严格按照“按需设岗、精简高效”的设岗原则，将行政后勤部门原来一些工作性质相近的岗位进行适当的重组或合并，个别工作量不足的岗位进一步压缩或只设置半个岗位，教学、教辅岗位也严格按照教学时数要求合理设岗，充分挖掘教职工潜能，确保实现人员的精简、效率的提高。实行聘任制之后,工作效率明显提高；在减员达10%的情况下，学校各项工作仍然正常运转。例如，聘任前学校实验室药品仓库、后勤用品仓库、固定资产管理都分别有一位同志专门负责，如今合并为一个财产管理岗位，由一人承担了原来三个人的工作，不但工作运转正常，而且已着手建立物品采购、领用和财产保管微机管理系统，引入现代化的管理手段，进一步提高管理效率。
3．实现了由身份管理向岗位管理的转变。在聘任过程中，我们严格遵循“竞争上岗，择优聘用”的原则，打破身份界限，重水平，重实绩，根据个人的学历资历、技术职称、工作水平、能力和德才表现，结合岗位的实际需要，择优聘任。在整个聘任工作过程中，我们十分重视教的实际工作水平、能力和表现，做到不拘一格选拔使用人才。对工作业绩突出、表现优秀的人员给予重用和低职高聘；对一些工作成绩平平、表现一般的人员给予降级聘用或轮岗交流，调整到一般岗位。这次聘任中有16人转岗,10人被高职低聘，4人只竞聘到半个岗，另有2人待聘，有11人转为试用期，暂聘三个月。在转岗教职工中有1人由护师转聘到图书管理员岗位,1人由助理实验师转聘到生管员岗位；在被“高职低聘”的教职工中有1人由聘任前的副科长职务降级聘为科员，1人由原来的讲师降级聘为助理讲师。前不久，对暂聘三个月的11名教职工经过考核，根据他们的德才表现，重新聘任, 9人，1人拟调整岗位，1人拟内退；同时还对上学期工作成绩突出、工作表现优秀的6名教职工给予奖励，相应提高一级岗位津贴系数。在这次全员聘任制工作中基本上实现了由身份管理向岗位管理的转变，打破了干部职务、专业技术职务终身制，初步建立起人员能进能出、职务能上能下、待遇有高有低，有利于促进人员合理流动，促使优秀人才走上教学和管理重要岗位的新型用人管理体制。
4．实现了受聘岗位与工资待遇紧密挂钩。实行聘之前，由于教职工责权利三者之间的关系没有理顺，导致干好干坏、干多干少一个样的局面。改革之后，由于《福建卫生学校岗位津贴发放暂行办法》的出台，使教职工责权利三者之间的关系得以明确，规定了个人受聘职务和所承担的职责与工资待遇紧密挂钩，一改以往吃“大锅饭”、平均主义的分配方式，实行“按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬”的分配办法，合理拉开分配档次，真正体现“效率优先、兼顾公平”的分配原则。该办法中根据校内岗位设置以及教职工所任职务、责任大小、工作性质、工作任务、任课时数等确定了不同岗位的岗位津贴系数，并规定学校将根据每年的办学效益确定当年的岗位津贴基数，同时结合对受聘人员履行岗位职责情况、完成任务情况以及出勤情况等动态考核结果按月计发岗位津贴。此外，对于高职低聘或低职高聘人员的工资和岗位津贴都做出相应的下调或上浮，按其实际聘任职务享受相应的工资、津贴待遇，其受聘前原有的职务或行政级别视作档案职务或档案级别，其原应享受的工资视作档案工资，遇政策性调资时，可按原职务工资进行调整后记入档案，退休时可按原职务办理退休手续。
（二）通过人事制度改革，实行全员聘任制，学校面貌发生了很大变化，工作有了很大起色，主要表现在以下两点：
1．促进了教职工业务水平、工作能力的进一步提高。2000年初，改革文件出台后，教职工最关心的问题之一就是相应岗位的任职条件与自身能力素质之间是否存在着差距。为了能在聘任中争取主动、提高自身竞争力，大家通过业余自学、参加相关的技能培训和专业进修等多种学习形式努力提高自身业务素质，及时弥补能力上的不足。在前后不到一年的时间里，在正式启动全员聘任制工作时，全校教职工的业务素质和工作能力都有了很大的提高，整体素质跨上了一个新的台阶。我们在文件中还明确要求教师、教辅人员以及行政后勤管理干部男50岁以下、女45岁以下者至少应通过电脑一级B水平考试（时间放宽到2001年6月），这一规定使学校掀起了一场教职工人人学习电脑的热潮，使我校教职工在电脑运用方面的普及率得以大幅度地提高。此前，许多中老年教职工还没有接触过电脑，甚至从未想过要去学会使用它，这次改革无形中给他们施加了一种压力，使他们有了危机感，并把这种压力化一步学习提高的动力。目前全校已有90名教职工通过计算机一级B以上水平考试，占任职条件中要求通过的在聘人员总数的79%，有3个科室已全科通过。如今大部分教师已能够熟练运用多媒体现代化教学手段进行实际教学；行政后勤管理干部已基本上做到人手配备一台计算机，能够借助计算机办公，并逐步向实现办公现代化方向迈进。
2．进一步增强了教职工的责任感，调动了他们的工作积极性。聘任制管理方案中明确规定了各个岗位的岗位职责，并确立了校科两级聘任制管理负责制，教职工必须严格履行受聘岗位的岗位职责，并接受所在科室负责人的考核与监督管理，科室负责人有权对工作难以胜任或工作态度差、缺乏责任感的教职工提出解聘意见，报校领导批准。管理上的进一步严格规范，使得原来有些责任心不强、工作不够积极主动的教职工工作态度有了很大转变，全校教职工精神面貌有了一次质的飞跃，在人员减少，工作任务相对增加的情况下，学校各项工作运转正常，而且工作质量和工作效率都有较大提高。在大家的共同努力下，各科室工作开展得有声有色，学校教学工作有条不紊，学生管理秩序井然，后勤保障及时到位。许多同志全身心地工作，有的甚至到了忘我的境界，有一位女教师在已有七、八个月身孕的情况下，仍尽职尽责，坚持在工作岗位上，直到分娩。
三、几点体会
这次人事制度改革，实行全员聘任制，经过一年多的努力，于去年11月底基本上完成了全员聘任工作任务，整个改革过程较为顺利，实施较为平稳。回顾这次聘任制改革工作之所以能够得以顺利进行，并收到良好的预期效果，原因是多方面的，其中体会最深的有以下几点：
（一）领导重视，认识统一，敢下决心是推行聘任制改革的前提。改革之初，校党委和班子成员就十分重视这项工作，从改革的酝酿调研、制定方案到聘任制实施的全过程，校领导始终认识一致，态度坚决。班子成员一致认为，学校原有的人事制度已很难适应教育、卫生事业不断发展的需要，严重制约着学校各项工作的进程，传统的人事管理体制非改不可，全员聘任制管理非做不可。加大学校人事制度改革步伐，探索适应自身建设和发展需要的新的用人机制，是学校当前一项重要而紧迫的任务。大家深知，人事制度改革涉及面广，政策性强，关系到每一位教职工的切身利益，挑战严峻，困难重重。在全省事业单位人事制度改革尚未全面推开的情况下，校领导班子敢于迎难而上，敢下决心，大胆实践，才使这一改革得以顺利推行。早改早主动，早改早受益。领导班子思想认识统一了，克服了畏难情绪，大家齐心协力，排除万难，才能共同抓好这项改革。
（二）广大教职工积极参与是搞好这次改革的群众基础。在酝酿调研、制定方案和组织实施这项改革的全过程中，我们一直重视做好教职工的思想动员工作，抓住每次教职工政治学习、全校教职工大会、教代会等教职工集中的机会反复进行集体教育和引导。同时还针对预先想到的、可能出现的矛盾和问题，通过领导、同事以及亲友层层做好相关人员的思想工作，统一思想，提高广大教职员工对改革目的和意义的认识，让大家树立起全局观念和改革意识，自觉适应改革，主动投身改革。由于我们在前期注重做好过细的思想动员和提高认识的工作，使得大家消除了种种顾虑，及时更新观念，积极主动地投身到这场改革中去，为聘任制改革的顺利推开提供了广泛的群众基础。
（三）充分发挥教代会民主参与、民主监督的职能作用，是这次改革能够沿着正确方向发展的有力保证。在制定和实施这项改革方案的过程中，我们十分注重发挥教代会民主参与、民主监督的职能作用。学校制定出台的一系列聘任制管理文件都事先提交教代会审议修改，在审议过程中代表们都能本着代表全体教职工的根本利益展开激烈的讨论，提出了许多建设性的意见，按照民主集中制原则，经反复修改，最终达成共识。这一做法使得这项改革在实施前就已广泛深入人心，有力地保证了聘任制改革健康、有序、平稳地推开。
（四）妥善安置待聘人员和富余人员，加强聘任制管理的调解监督力度，是平稳实施聘任制管理的重要措施。推行聘任制管理，必须预见聘任过程和聘后管理中可能出现转聘、违约、拒聘、辞聘、解聘等人事争议事项，同时也要求保证和维护聘任工作的公正、合理，为此，我校在这项改革推开之前就已成立了由工会、纪检、人事以及教代会代表若干人组成的“聘任制管理调解监督委员会”，切实加强聘任制管理的调解监督力度，保证聘任制管理的顺利推开。实行聘任制管理这项改革的过程中，落聘人员的出现难以避免，并成为影响改革和稳定的主要因素。教育引导落聘人员，及时解决落聘给他们带来的实际困难，是关系到人事制度改革成败的关键。我校早在制定人事改革方案时，就已充分认识到解决好这一问题的重要性，并事先制定了以单位内部消化为主，正确引导、逐步推向社会的积极稳妥的安置措施。在实施聘任过程中，为教职工先后提供两次择岗竞聘机会，并事先设置了部分临时性的工作岗位，以便妥善安置落聘人员。对不愿意接受临时安排岗位的落聘人员，还制定了按时间顺序逐步递减的生活补助发放办法，为落聘人员下次择岗或再就业提供了足够的缓冲时机。因此，在开展聘任的全过程中，教职工思想情绪稳定，没有出现滋事、闹事等不良行为。
四、存在的问题和今后设想
我们在总结成功经验的同时，也发现一些问题和不足，主要有以下几个方面：
（一）部分岗位设置还不尽科学合理。在实行聘任制管理以后，教职工忙闲不均的现象虽有好转，但仍然存在。这主要是因为在确定各科室岗位设置数量时还缺乏较为科学的依据，设置全岗和半个岗其工作量标准不尽一致。在实践中我们发现，部分原先设置为一个岗或半个岗的工作强度远超过预想的工作量的工作强度，受聘人员工作压力较大，比如我们设置的采购员岗位（半个岗）；而有些原先设置为一个岗或半个岗的工作量却又出现相对不足，如实验动物饲养岗位（半个岗）。目前经过研究协调，我们已将实验动物饲养的半个岗调整给受聘采购员半个岗的工作人员，很好地解决了这一矛盾。今后我们还应继续对现有岗位设置方案做进一步深入细致的探讨，尽快提出整改措施，做到更加科学合理地设置岗位。
（二）部分人员的能力素质还不能适应改革的需要，人才结构尚难以达到优化配置的改革目标。因为在一定程度上受历史原因的影响，我校还有部分教职工在学历层次、文化素质、工作能力等方面还达不到相应岗位任职条件的要求，只能勉强受聘某个岗位，还谈不上高效率、创造性地完成工作任务。这就要求我们今后还需要进一步抓紧改变人才结构不合理的现状，加强对现有在职教职工的岗位培训，加大人才引进和培养力度。
（三）有些竞争激励措施实施力度还不够。目前，我校在人事制度改革方面尚处于起步阶段，由于受到全省事业单位人事制度改革大环境尚未形成的限制，部分教职工的思想观念尚未完全转变，聘任制管理方案中一些激励措施还未能完全实施。比如 “低职高聘”或提高相应的岗位津贴系数等激励措施在最初实施聘任时尚未开展，一些深层次的改革尚不敢触及。在实行聘任制三个月后，时机相对成熟的情况下，经校党委研究，决定对上学期工作成绩突出、工作表现优秀的6名教职工分别提高一级岗位津贴系数，切实加大激励力度。今后我们拟进一步加大这一方面的改革力度，力争在上述几个方面取得更大的突破。
（四）岗位动态管理体系尚未完善，科学评估体系尚未建立。建立和完善岗位动态管理体系，是保证全员聘任制管理正常运转和不断发展的基础，是决定能否充分发挥聘任制管理在用人方面的强大威力，真正体现其优越性和先进性的关键。而作为构成岗位动态管理体系中的一个子系统，建立一套科学合理的岗位评估体系又是实现岗位动态管理的前提和关键。目前，我校各个岗位的岗位职责还没有进一步修订完善，岗位评估体系尚未建立，这将是我们近期内亟待解决的主要问题之一。我们将尽快研究确立科学的岗位评估体系，进一步完善岗位动态管理体系，从德、能、勤、绩等方面对受聘人员进行全方位考核评并把考核结果作为续聘、晋级、分配、奖惩和解聘的主要依据。
随着学校的建设和发展，深化人事制度改革是大势所趋，人心所向。我们必须在巩固前一阶段改革所取得的成果的基础上，尽快解决目前在聘任制管理中出现的新矛盾和新问题，加紧建立和完善岗位动态管理体系，进一步优化学校人力资源配置，畅通人员进出渠道，促进人员合理流动，促使优秀人才走上教学和管理的重要岗位，真正做到人员能进能出、职务能上能下、待遇有高有低，充分调动教职工的积极性和创造性，提高工作效率和工作质量，为学校的建设和发展注入新的生机和活力。
