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读今井正明的《改善》笔记
1.日本强调改善和过程导向的思维方式,而西方看重创新和结果导向的思维方式;2.改善催生过程导向的思维方式,因为我们要先改进结果,务必先改进过程;3.改善以人为本,看重人的努力过程;4.P型标准要求管理者具备一种长远的眼光,因为他们考察的是人们努力的过程,时常要求人们在行为方式上做出改变,而R型标准则更为直观,是短期性的标准;5.改善和创新的区别好比台阶和斜坡的关系;6.“帕金森定律”指出:一个组织在其体系建成之后便开始衰败,换言之,必须在不断努力改进
– 至少是努力维持好现状;7.鼓吹创新的另一个诱因是人们过分强调财务控制和审计,这种东西迫使经理人为每个行动的话费都精准计算出投资回报率,而改善是”缓慢的””渐变的””不易察觉的”的意思,因此只能从长远上感觉到它的效果;8.改进的两个要素 – 创新和改善;9.日本最具优势的设计能力是: 将以往应用在产品中分散独立的个别创新的个别创新进行有力的整合;10.日本公司的生产工程师享有的威望至少和研发工程师相当;11.如果说生产效率和质量控制不是现实而是用做评估结果的尺度,那么现实又是什么呢,要怎么去做呢? 答案是: 现实是为改进生产效率和质量而付出的努力;12.针对改善, 人们确实应当以一种宗教式的虔诚去推行改善策略,不计较短期回报;13.改善的信念基础是 人们内心对质量和价值的渴望,管理层必须相信改善能从长远上得到回报;14.在”改善”中, “分享””关爱””承诺”的精神很重要;15.改善需要一种新型的领导力,这种领导力的基础是个人经验和信念,而不是看重权威,等级或年龄;16.在全面质量控制中,首要的关注是人的质量,培养高质量的人才永远是全面质量控制的根本所在;17.培养高质量的人才步骤: 首先帮助人们认清这些问题, 之后培训他们学会使用解决问题的工具, 使他们能处理已经确认的问题, 问题一旦解决, 就要将结果标准化;18.石川馨: 我们应该用事实和数据说话, 当你看到数据时, 要质疑!看到检测设备时, 要质疑!看到化学分析时, 还是要质疑!19.企业能提供给顾客的只有质量, 其他指标都是企业内部的管理.这便是”质量第一”的第一层意义;20.作为第一步,建议先去生产具有顶级质量的产品,再考虑提高效率和降低成本,这是”质量第一”的第二层意义;21.“将下一个环节当成顾客”面临的挑战就是要求人们坦诚地承认自己所在的车间中存在问题,并竭力解决问题;22.深知部门隔阂会严重影响质量,成本和交期,公司便引进了跨职能管理来打破部门间的隔阂,但并不是说每个跨职能部门应该变弱,相反,每个部门应该足够强大;23.大多数西方员工将标准看成固定的目标,而日本的PDCA循环实践者则将标准视作起点 –
下次要”做的更好”;24.改善理念意味着所有人(不管他的职位和头衔如何)都务必坦诚地承认自己所犯的错误以及工作中的失误,努力在下次做的更好,没有承认错误的能力,就不可能有进步;-批评与自我批评, 否定与自我否定;25.没有标准就无改进可言.任何一项改进的起点都是了解现状,每个岗位,每部机器都要有一套精确的规范,管理者必须有一套精确的规范, 这也是为什么说标准化是全面质量控制最重要的支柱之一的原因;26.对于改善来说,标准存在的意义就是为了让更好的标准来超越自身;27.标准应对所有人有约束效力,管理者的工作就是看是不是所有人都能遵照确立的标准工作,这就叫纪律;28.管理者的职责就是建立标准,然后引入纪律使标准得到维护.只有这样才有资格引入改善去改进标准;29.开展改善项目一个重要的好处在于它可以促使经理们思考当前的标准是否能接受新挑战.利用改善的机会,经理们可以检查一下纪律是否得到了加强,现行的规则和标准是否为全体员工所遵守;30.改善第一步是观察人们做事的方式;31.以往设计工厂布局时, 主要考虑如何去适应整栋大楼, 但三菱反其道行之, 让大楼在设计时去匹配最优化的工厂布局;32.永远不将有问题的工作交给下一个阶段,如有必要停止生产线以维护质量;33.看板系统仅是丰田生产方式的一个工具,它本身绝不是目的;34.关于丰田的”自动停止”,不仅仅应用在自动生产线上,也可延伸到手工流水线工作中,在那里,只要工人发现有什么不对劲的地方,就有权停止生产线;35.丰田生产方式的基础是改善和全面质量控制.如果质量不能在所有生产阶段(包括分包商)达到最高水平,机器将会一直停止运行;36.所谓看板卡片,可以这样理解,每个产品上都有自己的信息,上面写着”我要成为这个或那个产品”;37.丰田全面质量控制推进部片善三郎: 工厂停工会给管理层带来致命的打击,但是我们敢于停机是因为我们相信质量控制;38.信息也会变质;39.信息需要共享,组织机构的效率很可能会因为信息没有及时共享而错失机会,经理们忽视了信息的价值;40.当经理真心想与其他管理人员分享时,也常常由于地理上的阻隔而显得力不从心,这是许多跨国企业和美国公司的通病,这不仅仅是地域距离遥远的问题,不同地区人们之间的心理距离才是最大的障碍;41.管理者需要努力改进系统,这是管理者主导的改善项目中最重要的任务;42.改善涉及经营活动的方方面面,首先改进车间工人的工作方法,然后转向改进机器和设备,最后改进系统和程序;43.在日本,有这样一个角落”改善角”,用来展示车间内的活动情况,是小组活动的组成部分;44.日本商界有2个时髦的话题:一个是全面质量控制, 另一个是小组活动;45.在质量控制活动中,管理者有机会向人们的工作态度和工作结果表达赏识;46.个人主导的改善常常被当成士气助推器,管理者不会总是要求每个建议都立即产生经济回报.要让工人变成有思想的员工去探寻更优质的工作方式,管理者的关注和回应是最重要的;47.日本式建议系统则更注重员工的积极参与,从而鼓舞了士气;48.建议系统应该经历3个阶段:第一阶段,管理者应竭尽全力帮助员工为改进车间工作提建议,而不必去在意他们的建议是否很初级;第二阶段,管理者应重视员工建议,这样员工可以提出更好的建议,为使工人提出更好的建议,应训练工人学会分析问题和环境,这需要教育;第三阶段,在工人既有兴趣又有能力参与时,管理者才能去关注建议带来的经济效益;49.山田指出:大多数西方公司的困难源于这样一个事实:他们总是跨越第一第二阶段,直接禁入第三阶段;50.积极参与提建议活动,使每位员工具有问题意识,从而帮助他们更好的工作;51.如果不能落实员工的建议,管理者会立即解释原因;52.每个直线部门应为实现目标去定义需要进行哪些活动,应具备哪些职能;53.与全面质量控制一样,培训对全面生产维护也很重要,全面生产维护的培训基础内容是机器如何运行,如何在车间内维护机器;54.全面生产维护TPM包括三大部分: 1)建立系统,使每个人都能亲身参与到自愿组织的工厂维护活动中来,努力消除造成效率低下的四个主要原因(设备失灵,模型故障,工具安装时间,残次品等);2)提高维修工人解决问题的技能,进行”0故障”改善活动;3)改进如工具,模具,工具安装时间,工具设计,残次品及维修等领域的生产与工程能力;55.全面生产维护带来的一项意外成果,就是公司的销售人员现在特别愿意把顾客带到工厂,把工厂参观作为一种营销手段;56.改善始于问题,难就难在人们制造了问题,但这一问题却没有直接影响到他.于是,人们总是对由他人造成的问题(或是由问题带来的不便)很敏感,但对于自己造成的问题或给别人造成的不便则不以为意.这样,人们不断地将问题推给别人,而破除这种恶性循环的最好办法是让每个人将问题就地解决,绝不遗留给下一个环节;57.问题是开启秘密宝藏之门的钥匙;58.对人不要直接说有什么问题,而是”和他讨论能带来改进的机会”;59.人的本性决定他不想承认自己有问题,因为承认一个问题就意味着承认失败和弱点;60.最坏的情形是忽略或掩盖问题;61.要想使改善获得成功,得到劳工组织的认可至关重要,从劳资关系的角度审视改善,将会打开新的局面;62.工资必须从工作安全的角度来衡量.工人的关注可以分为”工作潜力”和”工作分配”,其中,工作潜力会对现有工作总量产生潜在影响,而工作分配则指在工作潜力范围内对劳动力工作的实际分配;63.一个人在与不了解得国家中的人会面时该怎么做? 可行的做法是做出一些友好的手势(向对方保证自己没有敌意),多留意对方行为举止上的细节,耐心地等待,直到理解对方的动作;64.在日本,所有人穿同样的制服,所有人都在同一间餐厅里就餐很普遍;65.如果不能有意识地在各个方面付出努力去抚平公司内的差异,则各阶层的敌意终将毒化公司的风气,终结理智的计划,经理要做的第一件事是学习与员工沟通,从而使员工和公司实现共同的目标;66.一块好的织物总是由2股线条构成 – 经线和纬线,横线和纵线.相似的,一个健康的组织总由正式的和非正式的两种线条构成;67.改进生产力的目标是为了建设更好的未来实现更多的福利,同时要让工人明白,没有什么能轻易得到,所有收获必须依靠每个人的亲自努力才能实现;68.劳资双方间的合作至关重要,双方务必构建起相互信任;69.管理者应该不但发展技术, 还要深入人心;70.生产力是一种理念:它意味着物质和精神的不断改进;71.生产力改善能实现双赢;72.在日本,质量问题由职能经理负责,在西方,质量却常常被当做质量控制经理的职责;73.保证质量是管理者的责任,出现低劣的质量时管理不善的结果;74.日本工业革命对传统的挑战: “质量越高,成本越低”, ”量小成本低”, ”一个会思考的工人就是一个有生产力的工人”;75.引入改善应当自上而下地展开.当为改善提建议却应当由下至上, 因为最具体的改进建议来源于问题最近的人们;76.从长远上看, 管理者应当关注为增强竞争力所做的持续改善;77.为改善进行的所有管理努力都为了四个字: 顾客满意.不管管理者做什么,如果不能最终实现顾客满意度的提升, 则一切都是徒劳的;78.日本顾客对于细节的关注迫使管理者不得不开发出一种能够打造优秀质量的系统;79.石川馨:”制造厂商和供应厂商的关系分三个阶段:第一阶段,制造商检查供应商送来的所有货物;第二阶段,制造商只检查样品,最后阶段,制造商不用检查质量就接受所有货物,只有到第三阶段才算是真正建立了富有价值的关系;80.如果管理者想把改善理念应用到所有的企业活动中,就务必先要不断地将改善理念应用到劳资关系中;81.创建合作的氛围和企业文化是改善项目比不可少的一环: a)不断地努力改进劳资关系;b)重视对工人的培训与教育;c)在工人中发展非正式的领导者;d)组建小组活动,如质量控制小组;e)支持和认可工人们为改善所做的努力(P型标准);f)有意识的使工作区成为能让工人追求生产目标的地方;g)将社交生活尽可能多的带到车间中;h)培训监工,使他们可以更好的与工人沟通并能够与工人建立一种更积极的个人关系;i)将纪律引入到车间
82.改善策略通过降低变动成本和固定成本来实现利润最大化的目标,而这只能通过改进上至行政套房下至工厂车间里所有层级人员的做事方式来实现;83.“文化”一词相当模糊,但是我要用这个词来表示”产业结构”和”哲学”方面的因素,它决定着未来公司整体实力,生产力以及竞争力;84.日本经理在采取措施改进企业文化时,他们通常知道,为了实现创建更有竞争力的组织结构这一长远目标,他们可能会面临损害短期盈利率的风险;85.管理者在其管理系统引入改善,需要考虑以下问题: a)高层管理者能否致力于引入改善并将其作为一项公司策略?是否能够投入足够的时间去理解改善的真正意义? b)高层管理者能否致力于质量、成本和交期等跨职能目标？是否愿意部署必要的资源，包括为所有员工提供培训项目？能否致力于跟踪并审计改善项目的进展？ c)现有的系统与企业结构是否支持完成这些目标？如果不能满足跨职能目标，高层管理者是否准备好作出改变——即使要改变组织结构、规划控制甚至人事问题（包括薪酬和人员变动），也在所不惜？
d)高层管理者能否致力于涉及组织机构内所有人的持续不断的项目中做出跨职能的改进？
e)公司怎样鼓励工程师更多的参与到生产相关的活动中呢？
f)改善始于发现问题，改变企业文化去容纳和培育改善——鼓励每个人承认问题； g)需要在各个层级上引入过程导向的标准；
86.改善是一种人性化的手段,它希望每个人(没错,所有人)参与进来.它基于这样一种信念: 每个人都能为改进工作环境做出贡献, 在那里, 人们要度过生命中1/3的时间;87.管理者必须发展出一套系统报答员工和管理者的努力;88.自上而下的管理方式通常需要设计手段, 而自下而上的方式需要分析手段;89.所有人都有改进自我的本能需求;90.文化因素能影响个人的行为, 但个人的行为方式也能通过一系列因素或流程进行衡量并受其影响.因此, 不管何种文化, 总有可能将行为分解为一个个过程, 并建立起控制点和检查点.这解释了为什么决策制定和解决问题这样的管理工具具有普遍适用的效力;91.最理想的情况是,在改善被穷尽后开展创新;92.然而,改善也是有局限的,因为它替代不了或说不能从根本上改变现状,一旦改善的边界价值开始下降的时候,你就应当去挑战创新.(日本就是一个例子,80年代日本的经济达到了其世界经济的顶峰,以为将取代美国成为经济老大,但是由于其缺乏创新所以之后的20年一直是低速增长甚至徘徊不前), 高层管理者的工作是在改善和创新之间保持一种平衡,永远不能忘记寻找创新的机会.
