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马克思主义基本原理概论论文
召回之问及启示
刘佳
0808320127
关键字：
召回
启示
摘要：根据最近的一系列召回事件提出问题：
一、为什么出现这么多的汽车召回事件呢？
二、那为什么每次的召回规模又是如此巨大呢？
在根据召回事件得出两点启示：
一、完善召回制度，提高车企召回主动性。
二、质量第一。
召回又见召回，最近一年里,汽车召回的新闻可谓越来越热门,丰田召回事件的阴影还未散去,其他汽车公司的召回还是不断传出。在前天（6月7日）和昨天（8日）分别看到斯巴鲁召回力狮和傲虎、克莱斯勒召回美国市场近60万辆汽车的消息后，今天又有一条车辆召回的消息进入我们的视野。8日，通用公司在其网站宣布，因刮水器系统存在起火隐患，公司正在全球范围内召回150万辆汽车。
在近一个月的时间里，从沃尔沃的XC90、长安福特马自达的福克斯、广汽本田的奥德赛、斯巴鲁的力狮和傲虎再到通用，宣布召回的车企已经到了11家。为何会出现这么多的汽车召回事件呢？一款新车上市前，整车和零部件都会经过严格的长时间测试，但谁也无法保证所有问题都能够在测试阶段被发现。根据发达国家的经验，新车上市前的严格测试，只能确保车辆能够达到设计要求、安全正常行驶。但在大规模投放市场和长时间使用后，一些问题会逐渐被发现，这种情况下，需要有管理严格的召回制度，以确保用户利益。所以说召回事件应该是一件平常的事件，对于要求越来越高，也越来越懂行的消费者来说，像汽车这样几乎每天都必须密切接触的“生活必须品”，往往是会或多或少地存在一些问题的。消费者在抱怨之余也还是通情达理地理解企业的行为的。
那为什么每次的召回规模又是如此巨大呢？这主要和现在的生产方式有关，现在的汽车已经从平台战略转向了模块战略，就是说很多车子它不仅是一个车系，很多的就是完全一样的零部件，甚至于有一些零部件是全车系通用的，这样就造成了可能一个供应商出问题。整个殃及它的全线产品，所以这个就造成了一旦发生召回，比如通用的刮水器的事情一下就是上百万辆。
这么多的召回事件给我们的启示又是什么呢？
启示之一 就是 完善召回制度，提高车企召回主动性。
丰田这次大规模召回事件为什么酿成了难以收拾的“公关危机”呢？其实丰田的事件在业内原本不会引起特别大的轰动，只是丰田缓慢而官僚式的反应，不能够面对现实、主动承担责任让公众及有关各方越来越激愤，最终酿成苦果。丰田最终还是选择了“主动召回”和“主动申报”。
出乎丰田意料的是，貌似负责任的召回行动反而迎来各种猜疑和抨击。网友恶评说：前一段网上疯传的“断轴事件”还有“刹车失灵事件”，召回一定是因为影响安全的大问题！这次召回根本就不是他们负责任的表现，而仅仅是面对舆论的压力不得已而为之。网友的评价虽过于偏激，但也从侧面反应这次丰田对召回的消极态度。据有关专家指出：这次丰田的召回实则来源于法律制度压力。回顾历史我们记得 2002年5月，日本丰田汽车公司决定召回200万辆存在点火器隐患的汽车，但令中国消费者沮丧的是，召回并不包括中国市场。主因是中国当时并没有制订汽车召回的有关法律。而美国的汽车召回制度历史悠久，起始于上世纪60年代的《国家交通及机动车安全法》，美国甚至制订《大气清洁法》，把不符合环保条件的汽车也纳入召回范围。从而美国消费者的合法权益得到了保障。
丰田的消极应对使原本的质量危机升级为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。据一项数据显示，这次丰田的召回事件丰田的损失大约为50亿美元。
我们再看一下另一家汽车公司，通用汽车。通用汽车集团今年6月8日宣布，因挡风雨刷清洗系统在加入清洗液的状态下被加热可能导致车辆着火，故在全球范围内召回150万辆汽车，并对公司拆除清洗系统中加热模块的车主给予每人100美元的赔偿。按照上述补偿方案，通用汽车为此将承担大约1.5亿美元的召回补偿金。通用的这次召回并没有引起轩然大波，反而得到了消费者的理解和认可。而且从损失可以看出通用的主动也切实给自己减轻了代价。
从以上可以看出企业主动积极对消费者负责任不仅能减少自己的负面影响而且能给企业赢得良好的声誉。市场营销人士发现，召回并没有根本性摧毁品牌力量，反而是在“所有产品都不可能是十完十美”的假定下，那种勇于自改，敢于向生命负责的行为，最终会赢得市场高度支持。
启示之二 就是 质量第一
上面告诉我们出现问题之后企业应该积极主动承担责任，给消费者一个交代，那么出现大规模的汽车质量问题深层次的原因究竟是什么呢？在我看来：
一是企业的竞争压力。现在的市场竞争日趋激烈，企业稍不留意就可能被市场淘汰掉。
丰田“召回门”事件，也是因为丰田在遭遇金融危机冲击时，没有保持竞争能力。金融危机导致丰田出现首次亏损，受金融危机冲击的丰田努力压缩成本，而成本下降难免带来质量下滑的风险。此时，丰田未能在困境面前较好地保证质量，品牌优势和竞争能力受到侵扰。这说明守不住质量“底线”，竞争对手“不退则进”，不能突破自身传统经营的“局限”，则在对手面前“不进则退”。二是因为企业预见问题的意识不够强烈。去年６月丰田总裁丰田章男就任不久曾说，丰田扩张超出了理应具有的范围，现在应把产品质量放在第一位，销量和利润次之。可是持续了十年急速扩张、过分注重降低成本，已经成了丰田汽车
大规模质量问题的“软肋”，丰田想急停已是不可能了，因此导致了丰田的质量问题。如果丰田的领导者能够早点预见到这个问题，或许不是现在这样的局面。三是错误的设立企业战略目标。比如丰田一直要争汽车行业龙头的位置，结果不断扩大生产，企业扩大生产的速度超过了企业培养人才的速度，导致企业人才短缺。并不是说增速慢质量就会提高，但可以肯定的是生产速度越快，质量的风险就越高。日前丰田章男已宣布：推出世界第一汽车生产商的争夺，把追求质量作为企业的目标。
召回门事件告诉人们，“最大”与“最好”永远不应成为悖论。企业具有扩张做大、希望通过提升产量而增加盈利的雄心本无可厚非。但是，如果这种扩张以质量打折为代价，则只能事与愿违，舍本逐末，最终“打折”的是品牌和实际盈利。
参考文献：人明日报
新华网
文汇报（张晓鸣）
经济观察网
凤凰网
