区域经理如何抓典型由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“如何最好区域经理”。
区域经理如何抓典型
上回我们说到区域经理如何定规矩，这回我们该和大家讲讲区域经理如何抓典型了。
有这么一些区域经理觉得既然定了规矩，接下来的事应该是兄弟们各自分头办事，至于自己嘛可以轻松一些，只要拿着规矩督促检查大家就可以了。然而隐藏的危机在这个时候又悄然降临了，停留在口头或纸上的规矩是“死”的，如果区域经理不做给大家看看还仅仅是个抽象的规矩，抓典型说的就是区域经理如何把规矩示范给大家看看。
抓典型是指区域经理亲自抓三件事：亲自抓一个一线队伍、亲自抓一家主要商家、亲自抓一次促销活动。
亲自抓一个一线队伍
一线队伍好比冲锋陷阵的士兵，他们的工作直接关系到销售目标的达成情况，是非常关键的团队，所以区域经理亲自主抓一支一线队伍的意义，除了一线人员的管理示范作用外，最大的好处在于及时掌握一线的动向。通常这支一线队伍是指区域总部所在地的销售团队，比如：快速消费品行业可以直销队或理货员队伍；耐用消费品行业可以是技术服务团队。
抓一支一线队伍需要做好以下几件事：选人、辅导、跟踪、评介、激励。选人 选人的工作必须亲自参与，即便有其他主管协助最后的面试还是要你亲自把握。选什么样的人可以根据你的偏好来决定，但有一个原则是不变的：找一个善于找方法的人，而不是善于找理由的人；能吃苦、有激情、有冲劲的人。学历只要适合即可，不必太过强求。
他们的职业发展目标应该是成为顶尖的一线人员，而不是管理人员。也就是说他们的目标是成为总监级的士兵，而不是士兵级的总监。这样他们才愿意长期地、在做好具体工作方面多下工夫，这才是区域经理从他们身上希望得到的好处。辅导
一线人员的辅导只有一种方式：通过一线实际问题的研讨，帮助一线人员拿出解决问题的方法。具体的做法有两种：周例会、个别辅导。周例会：
我们建议将周例会放在每周五下午四点左右，时间二到三小时。区域经理再忙也必须赶回来主持。议程：请大家回顾一周以来的工作成果，（每人过堂，三分钟）实际工作难题研讨、好方法交流。提示：这是一个想办法的会议，不是一个表扬或批评一线人员的会议；会议的目的是团队共同学习、相互学习、寻求解决问题的创新办法。会议的目的是让大家带着一周工作的辛劳和难题困惑来，拿着办法和更大的信心投入下周的工作。个别辅导： 个别辅导可以解决一线人员的心态、特别技能缺陷、特殊工作难题。较好的方法是帮助其梳理事情的来龙去脉，提供建议并示范讲解，最后通过其在实际工作中的反复实践，达到切实解决问题、提高技能的目的。跟踪
跟踪不是简单意义上的视察，而是辅导的深入。通过对一线员工工作的跟踪，帮助他们切实提高工作质量，同时有利于区域经理全面仔细地了解一线的情况。一名优秀的区域经理每月需要花费五到十天的时间进行一线工作跟踪，这也就是官僚的、偷懒的区域经理永远不能成为优秀区域经理的根本原因。评价
依据业绩指标对一线销售人员进行评价，不过仅仅依据业绩指标是不够的。区域经理还必须通过过程的工作信息进行评价。比如：是否安排了超过其工作能力和经验的工作任务。如果是，必须迅速调整其工作难易程度。
评价的标准必须具有一致性和连贯性，否则不要说一线员工接受不了，就连考评者也会晕头转向。激励
如果你希望团队稳定、并且能够相互协助，区域经理的激励措施必须是各人平等的；如果你希望团队成员之间相互良性竞争，激励的措施必须是多劳多得。当然最有效的激励措施是一线人员的工作成就感，被他人的尊重感。要树立起一支优秀的一线团队，通常需要三个月到半年的时间，区域经理要有足够的耐心，一旦树立起典型，那么连同如何树立这个典型的方法，将成为区域内所有一线团队的榜样，由此区域经理对一线团队的管理可以实现标准化。得到士兵拥戴的将军可以得到军心，军心是战场执行能力的关键，通过抓一支一线队伍，区域经理得到的正是一线的执行能力。
亲自抓一家主要的商家
商家是实现销售目标的商业伙伴，如何是可以实现双赢的合作方式，如何在与商家的合作过程中掌握主导权，是区域主管们、商家翘首以待的，区域经理必须做出公平的示范。
抓一家主要的商家需要做的事情：理下线、抓服务、问价格、评库存、下订单。理下线
抓住商家的流通脉络是抓商家的重点，所以这是区域经理首先必须做的。梳理的方法很简单，顺着商家的分销脉络往下看，比如：一家糖果商家的下线可能包括，商超、市内二级批发商、市内集贸市场、市内零售终端、市外二级批发商、市外集贸市场、市外零售终端；他的渗透方向可能已经达到了三四级市场、可能仅仅达到二级市场。
区域经理的梳理可以先通盘掌握商家目前现有下线的销售情况，继而梳理他可能渗透的其他市场。通过梳理商家的下线，区域经理掌握了商家实际的销售情况，至此商家已经没有太多的“秘密”可言了。抓服务 了解清楚商家的实际销售情况，仅仅是个开始，接下去的一步就要规范商家的销售质量，也就是服务。比如：送货的及时与否、包装的完好性、临期产品调退、赠品礼品的足额及时发放、公司政策转达真实性、促销活动配合程度等等。这些都需要实地查看。
通过抓服务，区域经理可以通盘把握商家的销售质量。需要注意的是：刚开始的时候商家，尤其是商家的具体操作人员会有一定的抵触情绪，除了加强沟通强调原则外，区域经理还需要提供一些简化他们工作的方法，乃至动用厂方的部分力量帮助他们提高服务水平，商家通过服务尝到甜头后自会主动模仿。问价格
掌握了销售过程、把握了销售质量，接下去的重头戏就是：勘察价格。当商家销售吃紧的时候必须严防低价倾销，当产品供不应求的时候，帮助商家炒作价格。不会炒作价格的区域经理不是合格的区域经理，只有让商家在价格炒作中尝到甜头，他们才会在销售吃紧的时候坚守价格。评库存
库存总量和产品结构与商家后续订单有着直接的关系，只要让商家感到库存结构合理，周转及时，库存总量大一些商家并不是很担心。区域经理评库存目的就是使商家的库存合理化，有了上面三个方面的工作心得，相信区域经理可以成为商家很好的库存顾问。下订单 做到了上述四个方面，商家是很容易做出订单的，如果遭遇不可预计的糟糕情况，区域经理有两种选择：短暂的糟糕，鼓励商家继续压库，或许还可以争取一些政策；较长期的糟糕，暂缓压库，让商家保持一定的现金流，以备不时之需。
就这样一个厂商合作的榜样建立起来的，区域其他主管和商家该怎么做，当然很清楚了。不过作为区域经理是很辛苦的，做好这件事每月大约需要7天时间。
亲自抓一次促销活动
促销活动是一把双面剑。要么振奋人心、要么劳命伤财。所以区域经理也需要给大家做个示范。
亲自抓一次促销活动需要做的事情：定方案、派任务、蹲现场、看效果、做总结。定方案
促销的目的当然是为了促进销售量，然而为了销售而销量的促销最终只能拼价格。所以在制定方案的时候必须明确促销的商业目的，比如：本次促销的目的是增加老顾客的购买频率、或者增加每次的购买量等等。当然还要明确促销对象，比如：让儿童对我们的新产品有更大的兴趣、让修理技师更多地推荐我们的一款高档产品等等。
区域经理定促销方案，讲究的是目的明确，前景清晰。卖什么、卖给谁、花费多少、如何激起对方更大兴趣、对方会买对少、有哪些阻碍等等。都是区域经理必须考虑清楚的。派任务 任务将派给厂商双方的人员，比如谁负责海报制作、谁负责派发宣传资料、谁负责培训促销人员、谁负责现场指挥、谁负责保障货源等等。
任务清晰明了是确保促销方案执行的关键。蹲现场
派完了任务，区域经理不能只是坐在办公室等消息，必须到现场蹲点，一来掌握第一手资料、二来鼓舞士气、三来发现问题及时解决。看效果
在蹲现场的时候区域经理基本上已经能够掌握很多的效果信息了，但有些效果还需要过段时间才能看到。比如：竞品市场策略的变化、商家信心的变化、团队成员经验能力的变化等等。
区域经理看效果必须注重的两个方面：本次促销的性价比，是否花了合适的成本达到了销售目的；本次活动的合作利益，是否强化了厂商关系、是否提高了团队的合作协同能力。做总结
详细的总结可以从三个方面进行：描述、发生了什么、分析 描述：
在这里要详细描述促销内容。你可以只写写执行计划，但在定稿之前，你要确保它是最新的，能反映实际情况的计划，而不是你头脑中的假设。内容有：
向消费者提供的优惠。
形式（包括详细规则和参与要求）。 操作结构（谁做什么、代理商、供应者）。 信息传递材料（类型与数量）。 媒体支持。 记时。
行业/中介支持。 销售活动（如果必要）。 印刷材料、录影的复件。 供给者和联系方式。 发生了什么
对于促销有三种主要的衡量标准，分别和促销回应、销售和财务挂钩。在很多情况下，最简单的方法就是把信息直接写入总结而不再转述。要包括的项目有：
促销回应：消费者参与、行业参与、所进行的市场调研结果、消费者、行业或销售人的评论。
销售：促销前、促销中、促销后的销售额，市场份额持续的调查结果、分销和渗透、竞争者产品的相关数字。 财务：促销中所有物品的开支、贸易折扣、费用及其他成本、促销对利润的贡献。
分析：促销有用吗？对这个问题的回答方式取决于公司的企业文化。对于区域经理和商家来说，没有哪一项促销不给企业带来收益。但为了使分析真实有效，你必须实事求是，必须有： 统计数据：在量化的目标下，促销在参与程度、销量、渗透与市场份额中做得如何；操作计划进行如何；预算使用、记时如何。
评论：对经验教训的评价——尤其是下一次你要如何改变，你学到了什么，从供给者、贸易伙伴和公司内其他部门那里得到了什么经验教训。
三件事，三种典型，包括了公司和兄弟们对区域经理所有的工作期望。一线队伍建设体现了区域经理掌握市场一线的能力、商家建设体现了区域经理主导厂商关系的能力、促销管理体现了区域经理有效掌握市场资源的能力。
现在你可以树立威望了。至于区域经理如何树立威望，请看下篇《区域经理如何树立威望》
