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民营企业人力资源管理工作的困境和机遇
根据我国民营企业的发展历程，中国的民企人力资源管理的状况分为这样三个阶段：
第一种阶段是老板主导型，也是民企人力资源管理的初级阶段。企业人力资源的核心基本上都是老板亲自管，比如员工定薪甚至报酬发放，其他任何人都插不进去；招不招人，招怎样的人，也都以老板的想法为准则。这一阶段，企业几乎没有人力资源管理的基本概念，人力资源管理部门基本上均处于有责无权、管事不管人的状态，管理非常粗放、混乱，甚至连企业内部各岗位的职责和考核标准都不清晰，当家的非常辛苦。
第二种阶段是人力资源部门主导型，它标志着民企人力资源管理进入到一个发展阶段。在这个阶段，业务部门缺人了，会找人力资源部；内部培训、绩效管理也都是由人力资源部直接操刀，进行组织与管理。可以说几乎企业所有的人力资源管理职能都集中在人力资源部门，其它业务部门没有承担起相应的职责，人力资源部完全成为事务型部门。
第三种阶段是业务部门主导型，是企业人力资源管理发展比较理想的阶段。在这个阶段，业务部门成为人力资源管理的前沿阵地和责任主体，每个部门的管理者都具备人力资源管理的先进理念并具备相应的人力资源管理技能，能扮演好文化传播者、战略执行者、组织管理者、工作辅导者等角色；在这个阶段，企业内部实现了人力资源管理机制和结构的质的飞跃，人力资源部门也从繁琐的事务工作中解脱出来，成为各业务部门真正的战略伙伴。
目前，民营企业在人力资源管理水平上进入第三阶段的可以说屈指可数，大多数仍处在起步阶段。一些有基础的企业正处在从第二阶段向第三阶段艰难转型之中，既面临着人力资源管理者专业能力缺乏的压力，更面临着经理人整体素质不足难以承担起队伍建设重任的尴尬局面。事业拉着队伍走而不是队伍推动事业走，这是不少民营企业家当前的发展困境。所以，要想顺利进入到第三阶段，企业家的眼界和观念，人力资源部门的专业运作水平，尤其是各业务部门主管的人力资源管理意识都是十分关键的决定要素，如果各级管理者不愿承担起人力资源协同管理的责任，那么人力资源部再积极努力也无法成为企业经营的伙伴。
可以说现在很多民营企业仍然处于人力资源管理以老板为主导的第一个阶段，企业内部没有一个像样的人力资源部门去承担职责。而对发展到一定阶段的民营企业来说，的确非常需要一批职业素养好、专业能力强的人力资源人才加入，通过影响企业家进而改造企业管理团队，来从整体上提高企业的人力资源管理能力。
人力资源管理责任与能力的缺失，是民营企业人力资源开发所面临的一个核心问题，即各级管理者要从业务高手转化为管理者与领导者，要学会带队伍，像华为就提出干部的选拨与评价要从二维结构转向三维结构，即选拨评价干部过去是看品德与业绩，现在还要看领导潜力，即能不能带队伍，并提出每个管理者要
关注下属的品德和成长，跟他们进行有效沟通。
从另一个角度看，很多核心人才留不住，主要还是因为他们感到自己的直接上司管理方式太粗糙、或境界不如自己等。因此，民营企业只有提升了整个管理层的人力资源管理能力，提高了他们的责任意识，企业内部的人力资源环境才能得到更好的改善。
