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秀洲区雅莹公司四大创新推动企业转型升级的主要做法
近年来，浙江雅莹服装公司积极探索企业转型升级之路，成功实现了三个转型：产业链构成上实现了从橄榄型向亚铃型的转型；价值链定位上实现了从低端到高端的转型；企业功能上实现了从加工型制造企业向生产型服务企业的转型。近三年来，公司每年以70％的递增速度跨越式发展，2008年，雅莹公司实现销售收入54318万元，缴纳税收7652万元，实现利润14053万元；亩均销售499.76万元，亩均利润129.29万元，亩均税收70.41万元，亩均产出指标居全区规上企业第一位。雅莹己成为省创新型企业。
一、企业制度创新打基础
雅莹公司原先是一个家族制民营企业，1988年创办时的名称是嘉兴市洛东红政服装厂，先后使用过“洛东制衣厂”、“永利来时装公司”等名称。1995年，该公司毅然转变发展战略，从外贸加工业务转变为专业化女装品牌公司。并于2004年9月与意大利米罗利奥集团公司合资成立“浙江雅莹有限公司”。双方各出资50％，董事会由4人组成，双方各两人，聘请意大利的一名财会专家担任财务总监。经理层由三人组成，原企业主任总经理，中方和意方各派1人出任副经理。公司决策层由五人组成，三个经理加上工业中心和管理服务中心部长，商业中心部长由总经理兼任。决策层中家族成员2人，非家族人员3人，现代企业制度基本形成。
二、品牌创新树旗帜
十年来，企业把“雅莹”打造成了富有文化内涵的全国十大
女装品牌之一，公司已拥有三大女装品牌，分别是主导品牌“雅莹”、从米罗利奥集团引入的时尚大码品牌Elena Miro品牌、主打时尚的TBF品牌。雅莹主要从三个方面实施其品牌战略：一是咬定品牌不放松。1995年就注册雅莹国内各类商标18类和25类，2001年注册英文EP商标，2003年扩大注册范围，2005年以来又在美国、日本、韩国、香港、新加坡等多个国家和地区注册商标，全面进军海内外市场。二是从国际化的高度不断充实品牌内涵。与意大利米罗利奥集团合资，使雅莹与“世界时装名牌之源”建立了战略合作关系。公司每年组织核心人员对罗马、巴黎、东京、汉城、香港的服装市场进行4至6次的实地调研，并与国际化的面料开发商、设计企划机构开展深度合作。三是高标准进行品牌形象推广。雅莹把品牌标识、门店装修设计、店铺陈列当作一个系统工程，品牌logo经历了6次蜕变，聘请国际大师进行样板店铺的设计，并在全国销售网点推广，提升品牌表现力。
三、价值链创新促升级
一是打造“微笑曲线”。雅莹的内部产业链中，从事研发设计和营销等生产性服务职能的人员已占80％，而直接从事加工制造的只占20％。现有加工制造环节中，一半生产任务由企业内部完成，另一半启动了外包、外发、外协等多种形式的外包机制，使企业集中精力和资源加强研发设计和拓展营销。二是产品设计和生产环节追求良心品质、物超所值。雅莹公司与国际一流的设计机构合作，每年开发2000至3000种不同款式，构建了从设计、面料开发到物流、销售的企划链，每开发一季度产品，企划工作提前一年确定，相关各经营管理层提前熟知上下游工作链
关系，主动进行对接并实行PDCA循环跟踪，最终确保各个品牌的产品在终端店铺的决胜能力。为适应多品牌、多款式、多批次、小批量的现代市场需求变化，公司引进丰田的SPS流线化生产方式和标准工时制度，推行精益生产。现在雅莹公司本部生产的众多款式中，平均批量不到300件。三是营销环节坚持业态的不断创新。雅莹走的是一条连锁专卖为主的个性化之路，现已拥有各类店铺近400家，单店销售在国内同类市场上名列前茅，并在北京、上海等一类城市开启了战略店铺。同时，根据市场需求和国际经验，从原来专卖店和百货店2条腿营销格局，发展为4个轮子的营销策略，即专卖店、百货店、生活馆、摩尔店四店并举，专卖店独占销量的60%。
四、管理创新强筋骨
一是大力加强信息化管理系统建设。专门组建由13人组成的信息部主管信息化工作，建立了DRP连锁销售管理系统、CAD设计制版系统、PDM企划设计系统、K3财务管理系统、ERP生产协作系统、短信息系统平台、EHR人力资源管理等国际一流的管理硬件设施和软件系统，其中ERP系统投资800万元，PDM系统投资500万元，EHR人力资源管理系统投资320万元。二是着力推进人力资源管理。与全球著名的人力资源管理公司“翰威特”进行了长期的战略合作，引进开发东软公司的慧鼎人力资源系统，将公司的人力资源管理提升为所有员工参与的管理平台，构建了具有雅莹特色的“三大体系”：岗职升迁体系，全厂对各个工种领域设置了发展系列，如设计系列设置助理设计师—设计师—主设计师—首席设计师—设计总监，使每个工种的职员升迁有通道，工作有目标；级差薪酬体系，从总经理到普通员工设置薪
酬14级，营销、设计、人力资源管理岗位参照国内一类城市确定薪酬标准，生产线岗位参照江浙2类城市确定薪酬标准，每年由系统自动增加一次工资；绩效考评体系，员工工资有40%与绩效挂钩，每个职工都有一份“电子版”月度平衡记分卡，使考核目标、工作实绩、加分扣分一目了然。三是充分重视企业文化建设。公司对中层干部每月发一本书，要求将学习体会做成PPT发给总经理过目。并将今年定为企业文化年，邀请上海同统咨询公司的徐尊龙教授来厂作报告，计划全年培训职工1200名，厂内招聘36名兼职教员，目前已有50多名专业骨干报名竞聘。
