物流公司经验交流材料[材料]_宝供物流公司分析

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近年来，物流集团在集团公司党委、董事会的带领下，深入贯彻落实科学发展观和省委“两创”总战略，以实施流通产业化战略为着力点，锐意进取，创业创新，努力推进物流加快由传统流通向现代流通产业的战略转型提升，实现了持续、快速、健康的发展。据统计，-的5年间，物流集团经营规模从226亿元增长到844亿元，年均递增30.15%；利润总额

从1.69亿元到14.41亿元，年均递增53.52%；资产总额从74.54亿元上升到273.42亿元。，面对金融危机的深刻影响，集团上下齐心协力，克难攻坚，继续保持了持续较快增长的良好势头，全年经营规模达到1073亿元，实现了“经营规模上千亿”的历史性跨越。集团已连续8年进入“中国企业500强”前百位(列51位)，连续7年位列“省百强企业”前两位（、列第一位）。

一、转型发展：努力实现由传统流通向现代流通的转型提升

物流集团在坚持生产资料流通主业的同时，坚定不移地实施流通产业化战略，实现了从传统流通向现代流通、从传统贸易向贸易服务、从国内贸易向内外贸并举的转变，从根本上改变了传统流通“三差”（时间差、空间差、批零差）和“三单一”（经营品种单

一、经营业态单

一、盈利方式单一）的经营模式，提升了主业的发展水平和发展层次，实现了由传统流通企业向现代流通产业的转型升级。

（一）实施流通产业化战略，引领企业发展转型。物流集团根据经济发展规律、行业变化规律和企业成长规律，原创性地提出了流通产业化战略。从开始，集团与复旦大学管理学院合作，共同制定了流通产业化发展战略规划，并先后多次根据经济环境的变化和企业发展实际，对战略规划进行了修改和完善，来引领企业的转型发展。根据战略要求，集团充分发挥自身资源、网络和分销能力等方面的优势创新商务模式，结合连锁经营、物流配送、电子商务等现代流通方式，按照“上控资源、中联物流、下建网络”的战略方针，将业务触角向供应链两端延伸，为制造业企业提供从上游原材料采购、中间物流加工配送与金融服务到下游产成品销售的全程供应链集成服务，打造钢铁、船舶、汽车销售与售后服务、化工、民爆产品等流通产业链，实施钢材品牌连锁经营、剪切加工配送和汽车“一牌两网”、煤炭门对门配送、民爆产业链服务以及重点项目、重要客户、重大工程的配供配送，实现机会贸易常态化、流通产业化、盈利关联多元化的格局。

（二）强化内外贸一体化，提升企业发展广度和深度。物流集团按照“主业联运、内外一体、贸工结合”的外贸经营工作方针，坚持“以内贸促外贸、以外贸提升内贸”，充分发挥国内生产资料市场专业经营的优势，强化内贸与外贸、贸易与加工的“两个一体化”运作，提升了流通产业化发展的广度和深度。自1994年获得进出口经营权以来，集团进出口贸易从无到有，从小到大，实现了跨越式发展，进出口总额从1994年的806万美元到的30.22亿美元，增长了373倍，经营外向度达到20%，进出口规模一直据省级专业外贸集团前列，进口规模列第一。

（三）发展生产性服务业，拓展企业发展区域。物流集团积极响应省委、省政府有关发展现代服务业特别是生产性服务业的要求，按照“要素集聚、服务集成、运作集约”的方针，努力推进专业化区域集成运作，并率先在台州建立了“物流先进制造业服务集聚区”，以船舶、汽车网零部件产业服务中心为形态，通过商流、物流、资金流、技术流、信息流的高度集聚，为打造先进制造业基地提供集成服务的平台。短短两年多时间，物流集团在台州区域实现销售120.83亿元，上缴各类税收5000多万元，提供就业机会近千人，直接服务当地生产企业逾千家。同时，物流正在浙东（宁波）、浙中（金华）、浙北（杭州、湖州、嘉兴）等部署展开专业化区域集成运作，努力为产业集群和先进制造业转型升级提供现代生产性服务。

二、创新发展：全面构建一流现代流通企业的体制机制

近年来，物流以锐意创新的理念、自主创新的行动、不断创新的志向，鼓励和支持创新，努力营造有利于创业创新的良好环境。通过不断的改革创新，建立了有效面对市场变化的商业模式和快速反应决策机制，提升了企业核心竞争力。

（一）努力推动具有物流特色的商业模式创新。针对企业所处高度竞争的市场环境，物流集团近年来积极推进企业商业模式创新，探索并逐步确立了具有自身特色的现代流通企业核心商业模式，即基于“客户价值引导下的供应链管理和服务集成”的流通产业化战略，构建供应链、延伸产业链、优化价值链、打造服务利润链，通过上控资源、中联物流、下建网络，建立资本运作平台，推进连锁经营、物流配送、电子商务，形成基于强大信息网络处理能力、物流配送能力为支撑的分销网络，通过贸工一体、内外贸一体，促进商业资本与金融资本的有机结合，形成贸易、金融、物流、投资一体化的营运模式和“批零合一，商流、物流、资金流相对分离，信息流共享”的运

作方式。通过以集约化经营、一体化管理为手段，获得服务增值、产业链优化增值、网络协同增值，实现集贸易、加工、金融、物流、投资于一体的一体化盈利模式。通过建立战略管控型的母子公司管理体制，实施战略管理、风险管控、人力资源、财务资金、企业文化等的一体化管理，优化资源配置，提升管理效率和效益。目前，公司正在努力发展成为“立体化的供应链服务

集成商”，以先进的商务模式获取核心竞争能力。

（二）不断深化成员公司现代企业制度创新和规范治理。物流集团努力建立健全适应经济运行的内部机制，积极推进制度创新，理顺产权关系，就完成了成员企网业投资主体多元化的首轮公司制改制，激发了企业发展的内生动力和活力。在组织设计以及与组织设计相匹配的高管人选安排上，提出并实施了集团公司成员企业法人治理结构换届工作，并按照集团公司党建工作“融入中心”的要求，实现所属党组织与现代企业法人治理结构体系的有机融合，建立成员单位党组织定期换届改选制度，从组织上保证党对企业中心工作的全程参与和有效监督。，集团公司进行了成员企业法人治理结构换届和党组织换届改选，通过“双向进入、交叉任职”的领导体制安排，实现了党的班子与董事会、监事会、经营班子等现代公司法人治理结构的相互融合，规范了公司治理。

（三）持续推动企业管理制度创新和管理水平提升。物流集团积极推进管理创新，实施战略管理，重塑资源要素配置方式，通过对现有规章制度的全面梳理、修订和完善，形成了全方位的制度架构，建立了较为完备的具有物流特色的经营管理制度体系，进一步提升了管理的规范化、制度化水平。在此基础上，全面贯彻和执行各项规章制度，努力提升管理水平，如通过强化财务管理，推动全面预算管理、现金流管理、内部银行运作和财务信息建设，确保物流集团经营过程中资金运行的质量、安全、效率；通过强化客户关系管理，建立以市场导向、客户中心、接单重心、集成服务的“客户型”的商业战略、分销模式；通过强化目标管理，按照“层层负责、人人负责”、“横向到边、纵向到底”的原则，分解落实各项目标任务，明确责任，强化执行、监督检查和考核评价；通过强化风险管理，建立风险管控组织、职能、制度、报告、信息、考核体系，实施全面风险管理。

三、和谐发展：努力建设惠及全体员工的现代和谐企业

物流把“努力建设惠及全体员工的现代和谐企业”作为企业的发展宗旨，坚持“以人为本”的核心理念和“企业与员工共同发展”的核心价值观，视员工为企业的合作伙伴，努力实现“企业发展为员工，发展依靠员工，发展的成果与员工共享”，使广大员工将个人前途与企业发展紧紧结合在一起，形成和谐向上的发展氛围。

（一）加强团队建设，打造务实进取的高管团队。多年来，物流集团领导班子十分重视党员干部队伍尤其是高管团队建设，一方面以身作则、身体力行，努力加强自身建设，维护班子团结，不断加强班子治企能力建设，加强对集团流通产业化事业的引领和推动；另一方面，把“拢班子、带团队”作为推进物流事业可持续发展的重要工作来抓，在集团上下大力弘扬倡导“团队精神”，塑造践行“团队法则”，努力培养物流集团高管团队成员的政治意识、大局意识、责任意识、领先意识和危机意识，树立和增强做大、做强和做优国有企业的信心和决心，着力打造了一支高素质、善经营、优管理、敢创新的企业高管团队和一支务实、敬业、有为的经营管理骨干队伍。集团公司和有关成员企业领导班子还被省委组织部评选为省国有企业“四好”领导班子先进集体。

（二）搭建员工成长平台，提升员工素质。近年来，物流集团制订并实施了与集团流通产业化发展战略相匹配的战略性人力资源发展规划，建立和完善系统化的人力资源配置、激励、培训等制度体系。战略性人力资源规划为员工提供了丰富的职业生涯设计和宽广的发展空间，同时也使员工的绩效得到肯定，员工的权利得到尊重，员工的发展得到保障。为切实提高经营团队和员工队伍的素质能力，近年来物流集团还把学习培训作为一项制度性安排，每年组织安排高管团队成员、中层骨干和新进员工进行多层次、多样化的培训活动，努力打造学习型组织、知识型企业，为企业发展提供坚实的人才队伍基础。

（三）营造快乐工作的环境，使员工拥有展示自我的广阔天地。近年来，物流集团大力弘扬和倡导“企业与时代共同前进、企业与客户共创价值、企业与员工共同发展”的核心价值观和“以人为本、绩效理念、团队精神、追求卓越”核心理念，不断推进企业文化建设，努力在集团上下营造公道正派、诚实守信、求真务实、光明磊落、与人为善、团结友好的人文环境，职业发展、素质发展、文化弘扬、合理授权、公平竞争、全面自在发展自己的工作环境，弘扬企业核心价值观、理念与员工自身修炼成长相一致的生态环境，从而使广大员工在物流的事业平台上才能得到充分发挥、才干得到自由施展、业绩得到充分认同、成长得到有效保证，快乐地工作和生活。据集团进行的“物流员工满意度抽样问卷调查”显示，96.5%的员工以身为物流员工而骄傲和自豪。

四、可持续发展：“两升”战略方针引领物流未来发展

站在“千亿规模”的新起点上，面对如何在剧烈的市场竞争中保持和扩大优势的新命题，物流又提出了“由做大向做强升华、由战略引领向价值观引领升级”战略方针，并正在制定和落实指导物流“后千亿时代”全面可持续发展的新时期发展战略规划。

（一）“由做大向做强升华”，进一步明确了再创业的方向。“大”指的是企业的规模优势、网络优势、资源优势、品牌优势等，“强”指的是企业无可辩驳的行业地位、整合完好的价值链水平、不可复制的商业模式、战略性的区域组合以及优秀传承的企业文化等。做大是企业外延规模的单纯扩张，做强是企业内涵素质的综合提高。迈上“千亿台阶”后，物流将以进入“世界500强”为目标，按照世界一流企业的卓越标准，通过对做强和做大的边际分析和科学判断，不断提升网络布局、采购议价能力、新技术应用等内涵素质，在“千亿”规模平台上，实现业务总量与业务质量相一致，总体规模增长、扩张与全要素资源配置效率提高相协调，企业规模与资本实力相适应，经营规模与企业系统集成能力、技术创新能力、品牌影响力等软实力相匹配。

（二）“由战略引领向价值观引领升级”，进一步明确了深化创新的要求。企业的价值观决定企业的战略和经营目标。在“千亿平台”上，物流提出了“由战略引领向价值观引领升级”的新要求，就是要以物流“三个共同”的核心价值观，塑造和引领企业的发展观、经营观和管理观，建立集团上下一致的价值观体系，培育全体物流人的共享价值观，以团队共识、共行的价值观，推动企业在“后千亿时代”的全面可持续发展，实现“追求卓越、打造具有国际竞争力的一流的现代流通企业”的宏伟愿景和目标。

在“两升”方针的指导下，物流集团制定了面向未来的2＋5（－－2015年）发展战略规划。新一轮发展战略规划提出了“产业领先，全国布局；全球视野，跨国经营；追求卓越，引领未来”的战略总思路，并提出了到2015年物流集团主要经营指标在现有基础翻一番（经营规模达到亿元，利税总额50亿元）、进入“世界企业500强”的远大目标。“两升”战略方针，已成为推动物流“后千亿时代”全面可持续发展的“集结号”，也必将引领物流向着更广发展空间、更高发展水平、更深发展层次迈进。