集团公司财务中心管理由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“集团公司财务管理系统”。
公司财务中心框架设计
第一部分目标与原则
一、财务中心的目标
通过加强财务核算、预算、资金的实时监控与集中管理，实现信息对称与资源的有效使 用，达到资本充足、内控严密、运行安全、服务一流、效益良好的效果。
二、职能定位
融资中心、预算中心、、成本监管中心、信息支持中心
三、基本原则
1、与现代企业制度相适应的原则。
合理确定董事会、集团公司、母公司、子公司的权、责、利的划分，完善股权管理，健全法人治理结构。
2、集权与分权相结合的原则。
加强必要监管之外，不损害子公司积极性与正当权益，寻求管理的和谐。
3、防范与控制财务风险。
通过财务预测，规避法律风险及金融风险，严防财务失控。
4、支持与服务原则。
为利润中心的发展提供及时准确的财务信息支持及独立意见，为业务发展提供财务支撑。
五、财务中心的职责
按照国家有关财务会计法律法规，组织制订集团公司统一的财务管理制度及实施办法。
依据集团公司及各子公司年度经营计划，编制年度财务预算及分解预算，并监督执行。
依据财经法规及公司财务制度，合理组织会计核算，实施会计监督，及时编制财务报表。
根据财务预算及经营计划，合理策划公司融资及担保方案，并组织实施，确保公司资金 有效运作，实现公司系统资金安全及资金效益最大化。合理筹划公司税收方案，有效降低税收负担，全面体现节税效益。逐步组织策划公司资本运作、投资方案，资本经营取得实质性突破。
负责公司系统预算、资金、成本、资产、效益等分析工作，及时、准确、真实反映公司 经营成果，有效服务于公司经营决策。
组织财务人员学习和培训，提升财务人员素质及财务管理水平。第二部分 组织机构设计
一、组织机构图
根据友元�集团�公司的现状及管理要求�组织机构配置图如下�
中心主任� 人�
副主任兼总稽核� 人�
天创能元财电务厂主主管管
1项
目 目一 N 部 部人出 出 纳 纳 A B
人
主办 会计2人
二、岗位设置说明
1、财务中心主任全面负责财务中心工作，对融资、预算以及成本监管负责。
2、财务中心副主任兼任总稽核，协助中心主任工作，侧重核算、报表管理，实施监督职责。
3、新光总部财务主管负责总部核算以及汇总报表编制工作。
4、友元本部财务主管负责本部核算以及合并会计报表编制工作。
5、资金主管兼管股权管理工作。
6、各子公司财务主管负责提供各流程的信息支持，预算、报表、资金、财务分析等。对外 代表各子公司财务部门，负责本公司全面的财务工作，向子公司经理负责。
7、出纳 A 负责新光工程公司总部及友元本部出纳工作;出纳 B 负责监理设计公司、房产公司、物业公司出纳工作。
8、天能水电公司及创元发电公司属参股性质，具有相对的独立性，用虚线表示。
9、各岗位根据业务量大小及管理需求，可以进行调整。
三、岗位描述
详见附件一
第三部分业务流程控制系统
业务流程控制总表
以建立统一的财务核算制度、统一的会计报告体系、统一的管理制度为前提，进行设计并制订子公司的财务实施细则。
统统统
二、会计核算流程
通过规范会计核算标准及业务流程，行使会计监督职能，确保凭证业务的合理、合法，及时准确提供会计信息。
1、规范会计标准，建立统一的会计估计、会计变更、会计政策及业务处理方法，统一核算口径。
2、建立各岗位工作设计明细和规范化，提高工作效率。
3、通过总稽核，加强核算监督，确保核算的准确。
4、规范会计档案管理
三、预算控制系统
推行全面预算管理，将事先控制与事中控制相结合，增强监管力度。
1、全面预算管理制度的推行
建立全面预算管理的组织机构（预算管理委员会），明确预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、公司相关部门的职责。
年度预算由各子公司分别编制，由预算主管会计汇总审核后，报财务中心主任及总经理审批。
2、制定专门的预算管理办法加强执行力度，规范签报程序。
费用报销：预算内办公费、材料费等按规定的程序执行，由子公司归口管理部门审核后，交子公司经理审批。金额超过一定标准（总额10万元以上，单笔3万元以上的）需报财务中心主任及集团公司总经理会签，加强监控力度。预算外费用按规定程序报送预算后执行。
生产成本支出：预算内的生产成本支出，由子公司归口管理部门审核后，交子公司经理审批。金额超过一定标准（总额100万元以上，单笔30 万元以上的）需报财务中心主任及集团公司总经理会签。预算外支出按规定程序报送预算后执行。
固定资产购置：预算内的固定资产购置根据规定由集团公司统一购置或子公司购置。预算外购置按规定程序报送预算后执行
3、加强会计监督及指标考核
财务中心作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行业务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。
预算指标考核:预算指标执行情况与经理人的业绩考核挂勾。
4、经济活动分析
对预算执行情况及经营状况进行分析，找出差异，加强事中控制，对经营期重大变化进行预测及应急处理。
四、管理报表控制系统
通过规范管理报表体系及报送流程，为集团公司决策提供信息支持。
1、建立健全会计报告体系
集团公司管理报表可以由财务报表、资金报表、经营状况表、编制说明等组成，融入非财务信息，全面反映公司业务及资产资金情况，满足管理需求。
2、报送流程
管理报表由各子公司会计主管负责组织编制，经子公司经理签字后报财务中心主任，汇总分析后报公司总经理。
3、管理报表的使用
管理层能够及时获取经过加工、分析、整理、有价值的管理信息，有效支持管理决策；
信息质量得到提高，报送具有规律性、及时性、全面性和针对性；
4、加强资金报表的规范运作
规范资金报表格式，增加资金流量预测内容，滚动修正（子公司填报），及时提供资金信息。
由资金主管负责汇总集团公司与子公司资金日报、周报、月报，经财务中心主任审核后，报集团公司总经理及子公司经理使用。
五、资金控制系统
通过加强资金流管理，整合集团资金资源，提高集团公司现金流动性，防止财务失败。
1、合理使用资金报表：将“月度资金计划”及未来现金流预测融入月度资金报表并严格执行。
2、资金拆借：根据各子公司资金流情况，及时调剂资金，实行有偿使用。由财务主管提出内部调剂方案, 经财务中心主任审核，报子公司经理会签后，报集团公司总经理批准执行。
3、对外银行贷款及担保。根据集团发展需要、现有资金调度情况及市场供给情况，合理确定对外银行贷款的额度与担保方式，规避市场风险。由资金主管上报贷款及担保方案，经财务中心主任审核，集团公司总经理及子公司经理会签后报董事会批准。
4、资金收入：加强收入资金结算回款的内部控制工作，资金主管协助子公司相关部门进行。
5、对外付款签报程序: 子公司大额经济合同需要报集团公司会签,对外合同付款超过一定金额需要签报, 由集团公司总经理及财务中心主任会签,财务中心主任及时安排资金流进行支付。
六、资产管理控制系统
通过现有资产的内部控制管理, 提高资产使用效率,防止资产流失。
1、固定资产的申报与统一管理
生产经营用固定资产由各子公司进行现场管理。
管理用固定资产如办公家具由集团公司统一购置与调配。
集团公司对小车进行统一管理, 根据需要进行购置, 实行有偿使用原则,汽油费、修理费由用车公司负担, 折旧费由小车所在公司负担,人工费可签订协议价格进行结算。
2、低耗品的采购与统一管理
3、财产保险制度
根据需要对营运资产进行投保, 合理确定投保险种与期限,提高资产安全程度。
七、股权管理控制系统
通过健全股权管理机制及分析力度, 行使出资人权益,策划集团公司扩张、整合等资本运作方案,实现股东权益最大化。策划年度利润分配方案
策划股权结构,股权结构分析,提出股权管理方案
根据集团公司战略需要,进行业务分拆、管理介入等手段,控制现有资源。与集团战略结合,实施收购、控股、整合、证券投资、上市等资本运作。集团公司及子公司资产处置方案。
八、税务筹划系统
通过集团公司税务整体运作,制订相关税种税务筹划方案,降低整体税负。
1、适当集中纳税
由财务中心负责税费征纳管理事务,实行税费的统一缴纳和集中管理,有利于集团整体税
负最小化,也有利于改善集团与征缴机关的关系,提高集团公司运作资金的效率。有利于税务筹划方案的制定与实施。
财务中心负责负责税务检查事项。
2、税务筹划的基本原则
合法原则,即税收筹划必须遵守税收法律和政策
有效原则,一定要达到预期的经济目的,优化税收,节约税款,同时与企业的战略目标相匹配。
3、可利用的政策:税基、扣除、税率、税收优惠及特殊时期政策。
4、主要筹划税种
根据公司业务需要确定税务筹划的目标、税种。
通过研究分析国家公司所得税相关优惠政策及扣除标准,合理确定纳税目标,制定所得税筹
划方案,提高股东资本回报率。
通过改变工资分配方式及税前扣除标准,进行个人所得税筹划,提高职工实际工资水平。
九、财务信息系统的建立
1、统一会计原则、统一科目设计,建立适应集团财务运作的软件基础,加强财务基础工作,提高电算化应用水平
2、软件及管理模式支持,必要时引进先进的ERP管理系统,改造现有运作模式及信息提供方式，提高运作效率。
3、人员培训专业化、制度化，提高财务人员业务水平及管理水平
十、相关支持机制
1、集团公司及子公司内部控制制度的完善性与执行度，相关职能部门的配合。
2、子公司经营目标与集团公司战略目标的协调一致。
3、会计监督机制的有效推行，强化岗位监督，确保业务真实、合理。
4、问责机制的建立。签字人对签办业务的真实性合法性负责，后一签字人对前一签字人的监督权与否决权。
5、会计人员的职业培训与道德素质的提高。第四部分人事、薪酬与费用设计
一、人事管理
财务中心人员在人事上相对独立，实行统一管理、统一调配、统一人事考核。统一管理：由集团公司进行管理
统一调配：会计主管统一调配，定期轮换，会计人员由集团公司统一考核、晋升与调配，同时需征求子公司经理意见。
统一人事考核：由集团公司进行全面考核，并征求子公司经理意见
统一培训：负责管理各子公司会计人员的业务培训，提高业务管理水平。
二、薪酬
实行统一的薪酬标准，费用由各子公司承担。绩效考核由集团公司与子公司双重考核。
三、财务中心费用
财务中心固定资产购置由集团公司统一购置
财务中心办公费用由集团公司统筹考虑，按比例分摊至各子公司。第五部分董事会、集团公司与子公司决策职权详见决策层职权划分表
