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南京大学网络教育学院 “管理学概论”课程期末试卷
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一、简答题（每题8分，共48分）
1、谈谈内部审计作用的主要表现。
答：内部审计的作用可以概括为二个方面：防护性作用和建设性作用。
防护性作用主要表现在：为建立健全有效的内部控制提供合理的保证，避免因管理 和控制的缺陷而带来的各种损失，揭露和制止已经发生或正在发生的舞弊和欺诈行为； 保证呈送给公司董事会和高级管理层据以决策的财务和业务信息的真实性、准确性和完 整性，避免因错误的信息而导致决策的失误；保护资产的安全与完整，帮助改进风险管 理，并为有效利用公司资源提供保证，防止资源的损失浪费；促进公司的方针、政策、指示和命令能够有效地得到贯彻执行，遵守政府的法律法规和行业标准规范，维护公司 的社会声誉。
建设性作用主要表现在：督促被审单位建立符合成本效益原则的内部控制制度，促 进管理水平的提高，使实现目标的各种经营活动都得到有效控制，杜绝实际的和潜在的 管理漏洞；针对控制系统的缺陷，提出符合成本效益原则、切实可行的控制措施，使已 经达到有效控制目标的控制系统的控制成本最低；推荐更经济、有效的资源使用方法，帮助管理者优化资源配置、巩固经营成果和提高经济效益，增加公司的竞争能力；促进 内部成员不断提高业务素质，为更好地履行职责，实现公司的目标作出更大的贡献。
2、目标具有哪些特征？
答：目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。目标的特点。目标应符合SMART原则：明确的（specific）、可测量的(measurable)、行动导向的(action-oriented)、务实的(realistic)、有时间表的（time-related）。或称之PRAMKU。
3、企业应如何对待非正式沟通？
答：非正式沟通是指正式途径以外的.不受组织层级结构限制的沟通方式。由于非正式沟通不必受原则.规定的限制，因此它在组织内通常比正式沟通还要重要和普遍。
非正式沟通的优点：(1)沟通形式多样，弹性大，速度快；(2)一些来自非正式沟通的信息，经常能使决策者更全面.准确地认识问题，提高决策的合理性；(3)通过非正式沟通，满足人们的某些需要，改善成员的心态，提高工作积极性，从而改进组织绩效。
非正式沟通的缺点：
非正式沟通在组织中的存在是必然的，也是无法消除的。非正式沟通既有其积极的一面，也有其消极的一面。管理者应了解它并学会利用它，发挥它在组织沟通中的积极的作用。
小道消息对团体有有利的一面,但大多数情况下它对团体却是有害的,所以我们也应该掌握应对小道消息的方法。由于小道消息通常是不完整的,而且这种不充分性会在传播中不断累积,所以经常会产生极大的误解。传言是不可能杜绝的,为了减少小道消息的负面影响,管理者需要倾听并研究小道消息,并以不同的方式影响它。可能的方法包括：(1)明确公开进行重要决策的时间表,这样可以减少
人们的焦虑和猜测;(2)解释说明那些可能显得不协调或具有神秘色彩的决定或行为;(3)强调目前的决策与未来的计划有保密的必要性,而不是躲藏、遮掩;(4)公开讨论最坏的情况,这比听凭人们自己胡思乱想要好一些;(5)有意地向非正式沟通渠道透露一些消息使小道消息有更准确的信息,为组织服务
4、谈谈内部提升的优缺点。
答：内部提升（又称内升制）是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。
优点：1）比较了解候选人的长处和弱点；2）被提升的组织内成员对组织的历史和发展比较了解； 3）可以借此激励被提升的人员更加努力地提高自身工作水平； 4）可以激励组织内其他成员工作士气，使其有一个良好的工作情绪；5）使组织内对成员的培训投资取得回报。
缺点：1）当组织内部对未来主管人员的供需缺口较大，且内部人才储备无法满足需要时，坚持从内部提升，会使组织既失去获得一流人才的机会，又会 让不称职者事据主管位置； 2）容易造成“近亲繁殖”； 3）提升的数量有限，容易挫伤没有提升的人。
5、简述系统的主要特征。
答：系统的主要特征：整体性、相关性、有序性、交互作用
6、简述期望理论的主要内容。
答：期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。用公式可表示为：激励=效价*期望值。期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去作某些事的心理将依赖于效价和期望值两个因素。
二、论述题
1、管理人员的考评的目的和作用是什么？为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？
答：对管理人员进行考评的目的是;1)列出人力资源清单，了解基本状况；
2)为确定报酬提供基础；
3)为人事调整提供依据；
4)为人员培训提供指导。
对管理人员进行考评的作用是;1）量管理人员工作质量的需要
2）选拔和培训管理人员的需要
3）人事调整的需要
4)合理奖励的需要
所谓贡献：考评昨天的能力在几天产生的成果 所谓能力：考评今天的能力将在明天产生什么结果
对管理人员考核贡献，对应你年初的绩效考核指标要算算帐，完成了多少没完成多少；看你是否称职；结果会与当年的绩效薪金挂钩（奖金）。
对管理人员考核能力，看你的潜力有多大，是否可以提升，是否可以兼任更多的工作，是否能胜任目前岗位的能力要求。对应你的培训计划和发展计划。
2、试述技术创新的贡献。答：创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。既可能是这种全新技术的开发，也可能是原有技术的改善，甚至可能是几种未经改变的原有技术的简单重组 经济学家熊彼特在《经济发展理论》中把创
新定义为企业家的职能。（资金、创新）
熊彼特的理论中，创新是对“生产要素的重新 组合”，它包括五个方面：（1）生产一种新产品；
（2）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新的市场；
（4）掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源 ；（5）实现一种新的工业组织
美国学者德鲁克把诱发企业创新的各种因素归纳成七种不同的创新来源：
意外的成功或失败 企业内外的不协调 过程改进的需要
行业和市场结构的变化 人口结构的变化 观念的改变 新知识的产生
技术创新的要素有：材料创新、设备创新、人事创新。通过创新要素的结合又带来了生产工艺方面创新：主要是对工艺过程、工艺配方、工艺参数等的创新；在实际 生产过程带来了设备、工艺装备、在制品、生产过 程的时空布置等方面的创新；通过理念和生产郭晨的创新最后带来了产品创新，使产品在功能、结构、使用性能、质量、外观（造型、色彩）、价格、服务方面均可以领先于同行业平台的其它产品，对企业的管理生成了高效的效益，并且在原有管理制度的基础上通过技术手段的创新形成了优秀而良性的管理职能。为企业的生存和发展提供了更好的发展契机，并且带来了长效而持久的经济和管理效益。
3、国内外许多成功企业，除了重视现代技术和管理方法的应用之外，也十分重视自身的企业文化建设，独具特色的组织文化已成为企业竞争力的重要组成部分。试结合实际谈谈你对组织文化的特征和塑造的理解。
答：组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。组织文化的基本特征：
1）超个体的独特性：每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时
代背景以及不同的行业特点所形成的。
2）相对稳定性：组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结
构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而变化。一个组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。
3）融合继承性：每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其它组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。也正是这种融合继承性
使得组织文化能够更加适应时代的要求，并且形成历史性与时代性相统一的组织文化。4）发展性：组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，而弱势不健康的文化则可能导致组织的不良发展。组织文化的塑造途径 1)选择价值标准
由于组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，因此选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。
选择组织价值观有两个前提:(1)要立足于本组织的具体特点。不同的组织有不同的目的、环境、习惯和组成方式，由此构成干差万别的组织类型，因此必须准确地把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织文化模式，否则就不会得到广大员工和社会公众的认同与理解。（2）要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。2)强化员工认同
一旦选择和确立组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心，具体做法包括：
(1)充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。
(2)树立英雄人物。典型榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体榜样，而组织成员也正是从英雄人物和典型榜样的精神风貌、价值追求、工作态度和言行表现之中深刻理解到组织文化的实质和意义。
(3)培训教育。有目的的培训与教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。3)提炼定格
(1)精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。
(2)全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，删除那些落后的、不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的、卓有成效的、为广大员工所接受的形式与内容。
(3)精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，在加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。
建构完善的组织文化需要经过一定的时间过程。如我国的东风汽车公司经过将近30年的时间才形成“拼搏、创新、竞争、主人翁”的企业精神。因此，充分的时间、广泛的发动、认真的提炼、严肃的定格是创建优秀的组织文化所不可缺少的。4)巩固落实
(1)必要的制度保障。
(2)领导的率先垂范。5)丰富发展
任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，不失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化的内容和形式总会经常地摆上议事日程。这既是一个不断淘汰旧文化性质和不断生成新文化特质的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程，组织文化由此经过循环往复达到更高的层次。
组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到社会的、人文的和自然环境等诸多因素的 影响，因此，它的形成和塑造不是一朝一夕就能一蹴而成的，必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。
三、案例分析题（每题11分，共22分）
1、东京模式的成功和巴黎模式的失败说明了什么？
答：⑴企业确定了战略目标后，实现目标的途径是关键。东京模式采用的是风险低、利润低的技术转让方式，巴黎模式采用的是高风险、高投资、高利润的合资方式。投资方式必须因地制宜。
⑵1984年正式日本经济腾飞之后，消费者正在寻找新的娱乐方式。东京迪斯尼的开设，迎合了日本消费者的欲望，成功在情理之中。1992年欧洲人的收入已经很高，闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成。巴黎迪斯你虽然花了巨额（2.2亿美元）广告费，也难改变欧洲人的娱乐惯性，失败是早已注定的。⑶西蒙认为管理的实质是决策，决策贯穿于管理的全过程，决定整个管理活动的成败。东京模式的成功是决策的成功，巴黎模式的失败是决策的失败。东京模式在没有经验时获得成功，巴黎模式在有了经验后失败，这是值得管理着深思的一个问题。
2、从以上案例分析计划和控制二者之间的关系如何？其他什么样的计划可用于组织的控制？
答：(1)计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此，计划是控制的前提
(2)苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管理审计等形式对组织运行进行控制。
提交截止日期：2014年6月23日
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