陈修奎战略性人力资源管理[材料]_战略性人力资源管理

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安徽省房地产业人力资源管理存在的问题与对策

学员姓名：陈修奎学号：SE0920404

4房地产业，历来肩负着刺激国民经济、拉动内需的重担，它的健康发展对我国整体经济的发展异常重要。自1998 年实行房改以来，安徽的房地产市场经过了十年的蓬勃发展，2008 年更是达到了顶峰，而进入2008下半 年以来，随着美国次级贷款危机引发的金融海啸已波及全球并不断影响到实体经济,全球经济正在经历巨大的挑

战，我省的房地产行业也面临着日益巨大的压力。随着国家对土地、金融等调控政策力度的加大，也必然影响着我省房地产行业的发展。目前我省房地产市场的走势明显不同于之前。房价增幅缓慢，我省房地产企业的人力资源管理者该如何应对当前房地产企业人力资源管理方面存在的问题,是一个非常值得关注的话题,也是需要面对的挑战。

一、当前我省房地产企业人力资源管理现状

房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点,是人才密集型行业。从趋势上看,房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。当前,我省房地产业在人力资源管理方面存在着很多问题，比如管理理念落后，缺乏有效的人力资源管理机制和有利于企业长久发展的企业文化；人才流失严重，人员素质不高；绩效考核体制不合理、激励机制不健全等等。仔细分析，主要存在以下问题:从业人员众多,但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。房

1地产行业作为一个朝阳产业,真正形成一个行业不过是最近几年的时间,客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才。加之在利润的刺激下,大批房地产公司一下涌出,使得房地产行业从业人数骤增,但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长,不可能在短期内满足行业发展需要。同时，有很多中小房地产企业是家族式企业，经营管理意识落后，没有形成科学、现代的管理理念，盛行官僚主义风气，管理者仍把目光集中在项目和资本的运营上，忽视人力资源的管理。即使是那些具有一定人力资源管理理念的企业，其人力资源管理体制也不合理，企业人才战略缺乏科学性，即人才规划缺乏战略眼光，人力资源管理与企业发展战略严重脱节等。目前,我省房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平,学历水平集中在大专水平 ,整体学历结构偏低。高学历,经验丰富的中高级管理人才,各大企业普扁缺乏。随着楼市大市的下滑,客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机,从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。

2、注重“选人”,忽视“育人”,人才流动率高。目前,虽然省内房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主,周期短、见效快,企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资,也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此,在房地产企业就出现了引进来人才却

留不住,甚至于原有人才还大量流失的局面。特别是高级人才、年轻人才流失比率高，且人才集体流失现象严重。因为高级人才追求自我实现，当在企业未获得提升或觉得自己在该企业的发展前景不明朗时，就会萌生去意；年轻人才流失比率高，是因为年轻人对自身职业生涯的高度不确定，使其对企业缺乏忠诚感；人才集体流失现象严重，反应了很多房地产企业“人格化”的管理特点，人力资源管理缺乏科学性、长久性。人才的流失不仅加大了人力资本的使用成本，使企业正常的生产经营秩序难以维系，而且影响企业经营目标的实现，损害企业的形象。

3、人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后，缺乏专业的人力资源管理人才。目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能,就其职能、发挥的作用而言,与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外,有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制,尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制,还属“对立式管理”,缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。而且在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进,而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。尽管很多企业都设有专门的人事部门,但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管

理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。

4、激励机制不健全，缺乏有利于企业长久发展的企业文化

有很多房地产企业没有建立起基于绩效考核的薪酬激励机制。激励方式缺乏多样性，只限于传统的物质激励，忽视了员工对情感及发展的需要，员工士气不足，加剧了人才的流失。另外房地产企业往往只有做生意的概念，而没有做企业的理念与远见，缺乏战略眼光，未把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值趋向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。

二、房地产企业人力资源管理解决对策

1、高度重视人力资源管理,彻底转变观念,树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路，树立正确的人才观念及规范的人力资源管理体制，给予人力资源管理充分的重视，房地产公司的核心竞争力在于其团队和团队所拥有的专业化开发能力、管理经验，正所谓“人才是这个世界上最有价值的资本”，通过人本管理,使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变;管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变,达到吸引人才和留住人才的目的。同时,企业应树立“大人力资源观”,强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入企业发展的战略,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期推动企业战略实现的目标。

2、结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我发展的机会,从而提高房地产企业人力资源的整体素质。企业应加大力度对新员工进行培训，培养新员工对企业的认同感，储备高忠诚度的人才。在进行外部招聘时，需注意：不仅要从专业技能方面进行考察，还需从人品、综合能力、素养、团队精神等方面进行考察。同时，企业还可以通过内部招聘，盘活内部人才以激励现有员工，通过内部招聘、内部推荐、继任计划，储备管理人才。要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养,为其搭建职业发展平台。在实际管理过程中,要注意为他们创造具有挑战性的工作机会,给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间,使其具有工作成就感并能逐步成长。

3、建立动态、公平的绩效考核体系

企业应根据其发展战略、自身特点，制定动态、公平的绩效考核体系，实现差异性与针对性共存。在设计绩效考核体系时，应将岗位分层分类，设置针对不同岗位的不同绩效考核方式，设计基于业绩、能力及岗位重要性的考核指标，包括：KPI 指标、态度指标和能力指标。进行考核时，要发挥主观考核的优势，避免完全量化状况的出现，且考核要随着企业发展适时调整，体现动态性。考核完毕后，通过沟

通让员工了解到考核的结果，并且有针对性地提出改进措施，各个部门每月可以开月度讲评会，由领导主持，汇报这个月的完成情况，使员工清楚公司的现状，并对自己的工作绩效有更加清晰的认识。

总之,人力资源管理已成为我省房地产企业核心竞争力的最重要方面,房地产企业要在激烈的市场环境下驾驭自己的市场经营活动,求得经济效益的提高,不仅要提高财力、物力方面的竞争力,更要关注企业人才方面的竞争力。