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谈中小型高科技企业的人力资源管理
摘要：中小公司是活跃市场的基本力量，是国民经济的重要组成部分。由于中小公司的资金短缺、没有名气、人才缺乏等资源的有限性，使其在进行人力资源管理过程中必然有其自身的特点。本文从人力资源规划、工作分析、招聘、薪酬、绩效管理、职业生涯规划与培训等方面对中小型高科技企业人力资源管理进行了研究。
关键词：中小型高科技人力资源管理
中小公司是活跃市场的基本力量，是增加就业机会的基本场所，它们数量巨大，是国民经济的重要组成部分：美国的经济支柱不是象比尔.盖茨这种经济巨鳄，而是三百万个百万富翁，他们大多数是小老板！在我国，改革开放以来，中小企业，特别是中小型高科技企业获得了突飞猛进的发展。
然而，中小公司的资金短缺、没有名气、人才缺乏等资源的有限性使得其在求生存与发展时，不得不认真考虑怎样充分利用有限的资源，发挥管理的优势，充分调动人力资源的主观能动性与创造力，把人力资源转化为公司的财务资源、市场资源与品牌资源，从而使公司日益强壮起来。
一、人力资源规划
企业的人力资源规划应与企业的战略目标和组织架构密切相关，需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的资源配置等问题。许多中小型高科技企业根本就没有明确的战略目标，做一单是一单，就更谈不上人力资源规划了，这也是许多中小企业短命的原因之一。
中小高科技企业要做到长久发展，至少要有做长久企业的打算，有长久生存的打算，就应有一个愿景、一个战略目标。在明确了企业愿景、目标后，根据企业自身的情况设计组织架构与业务流程。再根据组织架构与业务流程，进行职能设计、工作分析等人力资源管理的基础性工作。
然后，制定相应的人力资源规划，即明确企业需要配置的什么资质的人力资源，这些人力资源的来源在哪里，用什么样的方法让他们与公司合作等问题。中小型高科技企业一定要树立大人力资源观的概念，即企业的人力资源既有核心层人力资源、紧密层人力资源，又有松散层人力资源。相应的人力资源规划也可以从这三个层次进行规划。
中小型高科技企业的核心人力资源是指掌握企业核心资源的员工，最为典型的核心人力资源是技术人员、骨干销售人员，他们是企业发展的驱动力，是企业的核心竞争力。核心人力资源一但弃企业而去，给企业造成的损失是可想而知的。对于这类人员的规划，企业的方案是想方设法留住他们、培养他们、激励他们，并从企业文化方面同化他们。
紧密层人力资源是除核心层员工外的其他公司员工，对紧密层人力资源规
划的关键是将他们中的优秀分子发展为核心人力资源。中小型高科技企业紧密型人力资源流动速度较快，对这部分人力资源规划时，要考虑以下几点：
一、要充分考虑企业的内外环境变化，对可能出现的诸如企业经营情况变化、员工流动变化、社会消费观念变化、国家劳动政策变化、人才市场的供需变化等情况要作出预测与风险分析；
二、要考虑人力资源供给是否充裕，只有在充裕的人力资源供给的前提下，才能深层次的开发人力资源；
三、要考虑成本因素。根据高科技企业人力资源的特点，做具体人力资源规划时，着重从人力变化预测、需求供给、教育培训等方面着手。
松散型人力资源是指那些和企业有协作关系或业务关系的人力资源。虽然这些人力资源是松散型的人力资源，但是对高科技企业非常重要。对于松散层的人力资源管理，着重是松散层人力资源人才库的建设与维护。按照人才库中的信息，将松散层人力资源分为非常重要、重要、保持联系几类，对非常重要的松散层人力资源，要定期或不定期的走访或邀请至公司座谈；重要的松散层人力资源要经常性的保持联络。高校、研究单位、行业协会是高科技企业松散层人力资源的重要来源。
二、工作分析
工作分析是人员招聘、员工职业生涯规划、岗位评估、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理活动的基础。许多中小型高科技企业，往往不重视这个人力资源管理的基础性工作，认为企业小，没必要搞得那么复杂。其实，一方面，通过工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下属工作的职责到底是什么，下属还有哪些欠缺与不足之处，需要从哪些方面进行培训，从哪些方面着手考核等信息；而下属会进一步领悟自己的工作职责。另一方面，也给企业的人力资源管理带来了许多方便：当招聘时，招聘经理再也不用到处抓瞎，也不用发愁企业到底要招聘什么样资质的员工了，因为通过工作分析，已对该岗位的任职资格有了较详细的描述。工作分析也给员工的薪酬管理和考核指明了方向。
工作分析的实质就是通过将某岗位的任职资格、工作环境等外部条件作为工作输入，分析经过怎样的一系列工作活动、行为方法等进行工作转换后，应该输出什么样工作结果的过程。中小型高科技企业的从业人员大多是脑力劳动者，调查问卷法、面谈法是较理想的工作分析方法。
三、招聘
一般而言，招聘一个员工的成本大约相当于该员工半年的薪水。中小型高科技企业的人员流动速度往往较快，因此，中小型高科技企业更加需要提高招聘的成功率，降低优秀员工潜在的流失风险，以提高企业的管理效率和节约人员成本。
成功的招聘能帮助企业甄选和留住那些具备一定技能、知识、态度和价值观的员工。
一方面，招聘是一个系统工程，不能就招人而招聘。要系统考虑企业文化、战略目标、业务拓展、组织架构、人力资源规划等因素；另一方面，对应聘者进行系统思考。公司要充分认识到应聘者表现出来的知识、技能只是其能否适合公司的冰山一角，而应聘者的工作态度、性格、工作动机、价值取向等深层次原因对工作效果影响会更大。
许多中小型高科技企业的直线经理认为，招聘工作是人力资源部门的事，我需要人，人力资源部门就给我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其实，这种思想是不正确的。在招聘中，直线经理与人力资源部门应扮演不同的角色。一般情况下，人力资源部门对开展招聘活动、扩大应聘人员队伍、进行初步筛选、给直线经理推荐合格的候选人、组织协调甄选过程、开发甄选技术等负责；而说明对应聘者的要求、为人力资源部门的选聘测试提供依据、面试应聘人员并作出录用决策是直线经理的职责。
设计适合企业实际情况的招聘流程和甄选方法。招聘与测试的流程与方法很多，对于中小型高科技企业，不要太复杂，只要能体现招聘工作的有序性、甄选的公正性、高效率、低成本的原则就是比较理想的流程与方法。
四、薪酬
薪酬，是一个敏感而又比较难以准确处理的问题。理论上，制定薪酬方案应综合考虑该岗位对企业的贡献、市场水平、公司价值取向、员工的业绩、员工的能力等因素。中小型高科技企业职位、员工数量相对较少，如考虑太多的因素，人均管理成本就会比同类大型企业的人均管理成本高，不仅增加了企业的负担，而且降低了管理的效率。
中小型高科技企业一般处于企业生命周期的萌芽与成长阶段，企业的原始冲动是发展、壮大。薪酬
方案主要要体现在相对公平、节约人工成本的基础上，以激励为侧重点的原则。
针对中小型高科技企业人力资源特点，在设计薪酬方案时，首先要理清职务序列，从纵向和横向上将不同职务序列与层次的人力资源区分开。一般情况下，企业可以将职务序列划分为职能管理序列、技术序列、销售序列等不同的纵向序列，然后再在不同的序列中划分若干级别，对应相应层次的人力资源。
其次，按照不同的职务序列和级别设计不同的薪酬结构与薪酬“带宽”。根据作者的经验，职能管理序列人员的薪酬结构采用岗位薪资加绩效薪资的结构、技术序列采用技能薪资加项目奖金的结构、销售序列一般采取“薪佣金”结构比较符合中小型高科技企业的实际情况；为体现薪酬的激励作用，降低企
业的风险，固定薪资与绩效薪资的比例不宜过大；针对核心层人力资源，企业可根据自身情况设计利润分享计划或股权分配计划。因为中小型高科技企业职位层级较少，同一级别任职人员的能力可能相差较大，所以，薪酬“带宽”宜采用级别少，每级幅度宽的“宽带”薪酬。
第三，进行岗位评估。采用科学的岗位评估工具，对企业内的每个岗位进行价值评估，结合市场劳动力价格，确定该岗位的工资标准。第四，以岗位评估结果为基础，参考对任职人的能力评估结果，核定任职人员的工资标准，并根据企业的薪酬管理方案组织发放。
五、绩效管理
对于高科技企业，绩效管理似乎是个大难题。有些企业，实在想不出理想的绩效管理办法，奉行“拿来主义”，找一家现成的绩效管理方案拿来用一用，岂知适得其反，越管理越混乱。作者曾遇到过一家从事软件开发的企业，全面吸收一个生产企业的绩效管理方案，对软件开发人员实施所谓的“过程管理”。过程管理是个好东西，但好东西得有他发挥好作用的环境。让软件开发人员书写精确到小时的工作日志，内容要求记载每时每刻都在干些什么；对研发人员开发软件加班加点时不闻不问，出勤上有一两次的迟到记录时倒斤斤计较，非得扣人家一笔不可。这种管理的结果可想而知：优秀的、有个性的人员都另谋高就，一走了之。
绩效管理，要法自然之道，就象园丁管理花草、树木，要根据自然法则，找出促进花草树木生长的因子与抑制花草树木生长的因子，引导它们朝理想的方向生长。对促进因子，要强化它；对抑制因子，要弱化它。高科技企业中的从业人员大多为脑力劳动者，为一个项目、一个课题，他可能每时每刻都在琢磨，灵感一闪，可能马上需要工作，将想法记录下来。如果盯着这些脑力劳动者每时每刻都在干些什么，迟到了没有、早退了没有这些鸡毛蒜皮的事，能激励他们吗？能用这些作为鞭策他们工作的因子吗？不能。
采用什么绩效管理手段，怎样激励高科技企业的员工呢？就是要找出强化员工提高工作积极性与工作技能、提高自身价值与企业价值的因子。平衡计分卡与KPI技术无疑是找出各种因子的有效手段。在激励高科技企业的员工时，利用平衡计分卡或KPI技术，抓住工作重点，指明工作方向，激发他们的工作兴趣，以事前约定、事中辅导、事后兑现的绩效管理方式来激励他们是较理想的管理方式之一。
六、职业生涯规划与培训
根据员工能力进行职业发展规划时，不仅要对员工现有能力进行评价，而且要对员工潜力进行评价，这样，就需要企业制定一些能力评价的的程序与方法，即建立企业的能力模型。企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现，它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为、技能和知识的配置。如何构建企业能力模型并应用它呢？首先，要明确企业的目标、使命与核心竞争力；其次，根据企业的目标、使命与核心竞争力，提炼员工个人的能力要素，比如信息搜集、分析和系统思维的能力，财务管理能力，组织能力，建立良好客户关系的能力，所掌握客户所处行业的知识等；第三，定义能力级别并对能力要素分配权重；第四，对员工进行能力评价；最后，根据对员工能力评价结果与企业对员工的能力要求之间差距，设计相应的培训体系。中小型高科技企业中从事人力资源管理的力量可能不足，在实际操作中，没有多少精力比较全面细致的为每一个员工制定详细的职业发展计划。开展诸如职业规划基本知识培训、职业选择培训等活动，充分调动全体员工对自己职业发展的兴趣，让员工参与到自己的职业规划活动中来，既能减轻人力资源管理的工作量，又能使员工产生参与感与认同感，还能做好员工的职业发展规划，从而使人力资源管理又向前跨了一步。
总之，人力资源管理是一个复杂的系统，企业都有自己的特点、价值观、奋斗目标、对员工的价值判断，企业要根据自己的实际情况，在人力资源理论指导下，客观地开发自己的人力资源管理系统，而不要一味的“拿来”就用。
——正信嘉和
参考文献：安鸿章，《企业人力资源管理人员》，中国劳动社会保障出版社。
