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管理改革框架性建议书
常言道：变则通，不变则滞。目前许多中小企业面对的问题往往是老板单枪匹马应战、管理能力不强、缺乏中层管理，而受过高等教育的年轻一代又不愿加入。而中小企业若要持久发展，最终都得走向专业管理的道路。
目前国内通信行业经过近几年的分拆、合并，几大运营商的整合，3G业务的开展，呈现出“百花齐放，百家争鸣”的局面。而随着这个产业的日趋成熟，且不论目前的发展方式和产业政策是否合理，行业内竞争日益激烈已经成为了不争的事实。
面对这样的现实状况，作为通信行业中尚属中小企业的威力克公司，目前亟待解决的主要有这样几个问题。首先就是公司的管理方式、管理架构和管理思路。其次是公司今后的发展方向和发展规划。再次是公司的人力资源结构和配备问题。
在公司的管理方式、架构和思路上。不可否认，目前的管理模式曾经带动了公司在初创时期的迅速成长、壮大，在这个行业内成功地站稳了脚跟，生存下来。但是公司经过这两年的快速发展，规模已非前几年的形势可比。原先小团体创业的模式所产生的弊病也在公司日常运作中一一体现出来，主要表现为部门架构及职责的不明确，具体事务操作的随意性很大。
在这个问题上，需要公司明确管理架构，带动管理方式及管理思路的改变。从目前公司的实际情况具体来说，比较合适的管理架构应这样设置：总经理一名，下辖常务副总或功能总监六名，分别分管行政、人力资源、财务、业务、生产、研发等事务。行政副总下辖总经理秘书、行政部，具体负责保证总经理的日常工作安排得以正常执行，负责公司行政范畴事务的正常开展。人力资源副总下辖人力资源部门，主要负责公司的人力资源规划及实施，以及涉及人事范畴事务的开展。财务副总下辖会计部、财务管理部，会计部具体负责日常的会计账务处理、相关报表报告的出具、公司内部审计业务的开展、外部审计的配合和开展，财务管理部具体负责公司运营数据在财务层面的具体分析并形成相关报告供管理决策使用。业务副总下辖业务管理部、商务中心、采购物流部、品质保证部、各办事处，主要具体负责公司日常业务的开展。公司目前现有天线部及网络部暂由业务副总直接管理，待相关部门有相应管理能力以后可以将天线部划归生产副总管理，网络部划归行政副总管理。生产副总下辖生产管理部、生产车间，具体负责目前公司产品的生产任务。研发副总下辖公司研发部门，主要负责公司产品线的研究开发，新业务的可行性调研等。此外，随着公司的发展，可以考虑增加独立的内部审计部以及独立负责公司流程制度编订、修改和标准化建设的管理者代表。
规划中的公司管理架构图如下：
其中，应当着重注意财务部门在公司管理中所能发挥的作用。具体来说，应
当逐步建立完善的财务体系所需的系列制度，包括：材料管理制度、费用报销制度、财务审批制度、固定资产管理制度等可以确保财务日常运行的制度；并根据公司发展情况逐步建立预算管理制度、资金使用（应收应付）制度、档案管理制度等等。最终形成包含审批与授权、会计原则、现金银行存款管理、存货及材料管理、固定资产管理、无形资产管理、成本费用管理、资金使用（应收应付）管理、借款管理、公司融投资政策、报表规范、会计档案管理、财务风险管理和内部控制政策的财务政策手册，并通过使用信息化手段（如ERP系统）对此进行监管。
第二，是公司发展规划和结构的问题。目前公司主业为向移动通信的运营商提供相关设备及安装和室内分布系统的解决，生产经营严重依赖运营商所提供的业务机会，业务方向极其单一，而生产能力、研发能力、管理能力都很薄弱。在目前行业内竞争激烈的状况下，这样就使得公司今后的业务发展存在重大的风险和不稳定性，今年到目前为止公司实际的经营状况以及与以前年度相对比得出的情况已经明显证明了这一点。
而对于我公司这样集生产、销售和施工于一体的通信行业高新企业来说，目前需要的是尽快提升公司内部的管理和研发能力，从而带动发展公司的生产能力，与此同时，也要注意拓展业务渠道。举例来说，目前国内已经开始注意和重视物联网的开发，而建设物联网过程中所需要的相关设备、终端以及相关的建设工程项目，都可以是我们目前研发和今后开展业务的方向和机会。
第三，是公司人力资源结构和资源配备的问题。过去十年，国内中小型企业先是受到区域金融风暴的冲击，之后又为全球经济衰退所累，不断在挣扎求存、削减成本、裁员减薪、提升竞争力等问题上打转，已经没有余力去思考其他关于长期竞争和稳定增长的问题。于是，关系到企业长远竞争优势的人才策略，便变成中小型企业的盲点，长久以来普遍为商家所忽略。而企业竞争说到底是人才的竞争，一个没有人才的企业或许可以一时运气好，“稀里糊涂”赚上一把，但要能长远立于不败之地，非得根据公司实际需要和发展规划广揽人才、用好人才不可。
针对这个问题，主要还是要从以下几方面来着手解决。第一，要完善目前的人力资源结构。根据目前公司的实际情况，应该尽快拆分行政和人力资源部门为前提，独立、强化并完善人力资源部门的功能。同时积极、逐步推动公司管理架构的调整。
第二，建立公司人力资源招聘和录用的规划，根据公司发展的需要和部门、岗位的工作职责标准招聘录用优秀人才，建立在招聘过程中客观详细的笔试、面试评分标准及相关评定表格，作为人员招聘和转正、升迁的依据、参考以及录用后公司内部作为人员档案保存。
第三，在公司管理架构调整的基础上，综合各部门的意见和想法，确定公司人员的常态编制，确保公司人员编制的基本稳定，对公司各部门各岗位人员实行明确的定岗定位，明确各部门各人员的工作职责，并在此基础上编订相应的岗位职责、操作规范和绩效考核标准。
第四，在实现公司管理架构有效建立、人员编制定岗定位的基础上，建立全公司的绩效考核体系，将员工收入与实际绩效考核挂钩，提高绩效考核收入在总收入中的比例，同时通过考核培养、提拔真正对公司有贡献或是有能力有才华的人才，使考核真正成为提高工作效率、区分工作能力和表现、激励员工积极为公司利益奋斗、实现员工与公司双赢的有效手段。
第五，建立有效的员工激励机制。除了通过收入与绩效考核挂钩，还应该加强对员工的培训和培养，鼓励员工参加与工作相关的在职培训，对于员工的培养计划还可以采取公司出资而员工承诺为公司服务固定期限的方式。此外，必须改变思维，以创新方式来吸引优秀人才加入企业，并保证优秀人才在公司的稳定成长、发展，可以通过让他们拥有企业的部分股权，或甚至与员工分享盈利，从而有效培养员工对企业的忠诚心，提高员工的投入感和归属感。
第六，完善公司独有的企业文化，引导员工积极高效地为公司服务。企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，其核心是企业的精神和价值观，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用。目前公司的企业文化建设，并没有在公司的发展和团结中起到其应有的作用。
企业经营的目标就是要实现盈利，实现持续经营，实现企业的基业常青。强调高速增长的同时，看到高速增长的健康性和可持续性非常重要。而企业若想长期利于不败之地，必须根据经营环境和竞争对手的变化及自身发展的不同阶段作出策略和方式的调整，同时，一个企业的核心管理团队足够的专业知识，丰富的管理经验，敏锐的观察能力，正确的分析能力和杰出的决策能力是至关重要的。而这些方面，也就是我们在今后的工作中所要为之努力的方向和目标。
