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TPS的中国实践
丰田管理模式的核心就是降低浪费,在适当的地点、时间,准确并有效地生产市场所需的产品;充分发动员工的积极性,调动小组的工作热情,及时解决一切问题.世界上尚没有一家公司真正掌握TPS的精髓.那么TPS的精髓有可能被“中国制造”吸收吗? TPS的基本原则
丰田生产模式(TPS)已经成为世界众多企业学习的对象.过去十年里,包括:美国福特、中国上汽、一汽、广汽、长城、奇瑞等汽车公司和其他不同制造行业都在试图解开丰田生产模式的秘诀.但是,有专家称:世界上尚没有一家公司真正掌握TPS的精髓.那么丰田管理体系的精髓究竟是什么? 美国管理学者Jeffrey K.Liker在其著作《丰田管理方式》中提出了14条TPS基本原则: 1.管理层要着眼于企业长期的规划运作,不能只注意短期的利益.2.企业要建立有效的流程,让问题暴露在表面.3.生产采用拉动性体系,防止生产过剩.4.杜绝冲动,把生产过程和生产规划拉平.5.确立随时解决问题、在生产中控制质量的企业文化.6.实现工作流程标准化.7.目视管理,让可能出现的问题一目了然.8.运用被实践证明可靠的技术手段.9.培育对生产和工作流程熟悉的管理者.10.培育能够认同并分享公司文化的员工.11.对合作伙伴和生产供应商进行文化灌输.12.管理者要亲临现场,在生产实践中了解问题产生的前因后果.13.决策过程要慢,决策执行要快.14.创造学习型组织,不断通过反思来改善生产流程.总而言之,丰田管理模式的核心就是降低浪费,在适当的地点、时间,准确并有效地生产市场所需的产品;充分发动员工的积极性,调动小组的工作热情,及时解决一切问题.在丰田管理模式中,中层管理人员的作用极其重要,他们承上启下,不是高高在上.他们走出办公室,时时刻刻蹲在现场,与员工一起发现和解决生产中的突发问题.TPS在中国的两大挑战
日前,我有机会到南方考察,看到一个传统制衣工厂试图用丰田管理模式改造传统制衣工厂的流程和手段,让这个严重依赖个人技能的传统行业的生产率得到大幅度提升,实现传统制衣业的规模效应.我发现该工厂把以下几个丰田生产模式的理念运用到了实践之中: 第一,工厂采用U型化的流水线方式,大大提高生产效率,减少了辅助人员的浪费.第二,在管理方法上,我看到工厂的经理、副经理都深入生产车间,大汗淋漓地与现场工人们在一起,对生产现场的每一个细节都了如指掌,起到了一个中层管理者应有的作用.第三,工厂采用生产流优化.改变了原来设置的中央裁床部门的做法,每个生产线都使用独立的裁床,降低裁片打印时间,这对传统制衣业是一大突破.第四,实现单件流和成套流同时下线,保障服装统一品质,避免色差.第五,在生产过程中,我发现该工厂大量使用模板,降低了车缝技术的要求,改变了传统制衣业过分依赖技工个人技术的状况,提高了生产效率,实现了规模生产.第六,在制样过程中,通过对大量款式的研究,建立了制样标准部件数据库,从而缩短开发周期.当然,该厂在运用日本生产方式的过程中,还面临两大挑战.第一,丰田生产模式要求工厂员工的理念与企业的品质、品牌和积极的团队文化完全合拍.而中国制衣业的工人素质普遍低,彻底改变他们的行为、习惯、举止很不容易.但是,如果无法做到这点,TPS的精神就不可能真正在中国工厂得到实现.第二,要实现TPS,必须下功夫在理念、技能、素质、态度等众多方面培育公司高中层的管理人员,使其完全理解、认同、实践TPS的精髓,切实发挥本人在企业中应有的作用.保障TPS在中国企业成功的关键,在于企业中有一支有能力、有素质、有理念的管理队伍.人是企业的灵魂,也是学习丰田生产模式的难点所在.在不同的文化体系中,必须加强对中国企业人员的熏陶和培训,激发他们主动实践丰田生产模式的激情和热情.精益思想五原则
精益思想是精益生产的核心，它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是以较少的人力、较少的设备、在较短的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近客户，提供给他们确实需要的东西。
精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流，使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产拉动者，在和平管理中精益求精、尽善尽美。价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美的概念进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法（Lean Techniques）。我们将之概括为：精益思想的5项原则：
1、价值（Value）
精益思想认为企业产品的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造即定产品向用户推销，是完全对立的。
举例来说，一家钢管铸造厂，从粗钢到达企业的那一刻起，工作就展开了—企业需要动用叉车把粗钢搬运进原材料仓库。那么，这种搬运工作是有价值的吗?如果询问搬运工的话，搬运工一定会回答：“当然有价值!我就是干这个工作的!”。然而仔细想一想，仅仅把粗钢从一个地方搬运到另一个地方，粗钢就增值了吗？当然没有!顾客不会因此而多付给企业一分钱。
正确地确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值就必须把生产的全过程中的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。因此，可以考虑把粗钢直接运送到生产车间，这样就消灭了不产生任何价值的搬运浪费。
在使客户满意的同时，企业自身也降低了生产成本，这就是精益生产的价值观。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。
以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计过程、制造过程、服务过程就会发现太多的浪费:从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。
2、价值流
（Value Stream）
价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。
价值流分析最终基本形成3 种活动方式：（1）有很多明确的能创造价值的步骤；（2）有很多虽然不创造价值，但是现有的技术与生产条件下不可避免的其它步骤；（3）很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。在企业外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少的年代时，真正需要的是有共同利益的各方自愿组成的联合，这种联合要检验创造价值的每一个步骤，而且要持续到产品的最后，由所有有关各方面组成一个持续不断的联席会议，来为全部价值流形成一个渠道，去除掉所有的浪费。
精益生产不只需要一般作业员工的参与，它更需要系统的展开。因此就要对企业现状做出分析。识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。“识别价值流”就是发现浪费和消灭浪费。价值流分析成为实施精益思想最重要的基础工具之一。向后延长到向客户交货的活动。按照最终用户的观点全面地考察价值流，特别是分析部门之间交接的过程，这个交接过程往往存在着惊人的浪费。
3、流动(Flow)如果正确的确定价值是精益思想的基本观点，识别价值流是精益思想的准备和入门的话，那么“流动(Flow)”和“拉动Full”则是实现精益思想的中坚。
精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“流动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，例如部门的分工(部门间交接和转移时的等待)、大批量生产(机床旁边等待的在制品)等等阻断了本应流动起来的价值。精益生产将所有的停滞看作是企业的浪费，号召所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争。斗争的最有力工具就是“单元生产”。
本田公司的一家摩托车组装厂成功地运用单元生产实现了流动。在生产现场我们看到，每一辆摩托车都处于被加工状态。甚至在组装工作结束以后，摩托车也不像一般企业那样运进成品仓库，而是由最终检验人员直接把摩托车开进运输车，然后很快就运走了。
4、拉动（Pull）
“拉动”就是按客户的需求设计投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后，用户或制造的下游就像在超市的货架上一样取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投人，从而减少了大量的库存和现场在制品，大大地压缩了生产周期。
拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计和制造用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
5、尽善尽美（Perfection）
通过不断的改善达到尽善尽美，由于上述四个原则：定义价值、识别价值流、流动和拉动的相互作用，结果就是价值流动速度显著加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程(.精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持)为用户提供尽善尽美的价值”。精益制造的“尽善尽美”有3个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。因为外在市场环境处于不断变化之中，企业内部也要不断进行转变，所以“尽善尽美”永远是一个目标，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业
精益生产的九方法
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种高质量产品的低成本生产。
精益生产及其特点
精益生产（LeanProduction，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种走口高质量产品的低成本生产。
1．精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动 精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制（Just一In－Time）。
2.精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力
精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。
3．精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性
精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的问时，并不拘泥子柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。
4．精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标
精益生产把“完美”作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量管理原则等一系列措施，都是追求完美的有力保证。完美就是精益求精，这就要求企业永远致力于改进和不断进步。
从以上的特点可以看出，精益生产是一种适应现代竞争环境的生产组织管理方法。它有着极强的生命力，受到各国企业的极大重视。
传统生产与精益生产的区别
精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。
精益生产显示了比传统生产方式更为优秀的特点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点干一体，在质量管理上贯彻六个西格码的质量管理原则，不是依靠检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装；在库存管理上，体现了节约成本的要求，在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低；在员工激励上，精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了当家作主的精神，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到全厂上下～条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。
对那些早已实现了精益生产的企业来说，它们早享受了精益化所带来的种种好处，如劳动利用率大幅度上升，产品市场竞争力的提高，库存降低，生产周期缩短，成本下降等等。如果传统企业还在重复过去的生产方式，不进取，不创新，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。
传统企业的精益之路
消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格／返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。
1．改进生产流程
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：
同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tacttime）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。
2．改进生产活动
仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
·列举生
产准备程序的每一项要素或步骤；
·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）
·尽可能变内在因素为外在因素；
·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
3．提高劳动利用率
提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
传统生产向精益生产转变示例 现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。
目前该生产单元按照工艺专业化布置。尽管这些产品具有一定的相似性，不需要大量的生产准备时间，但是，因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需要推迟交货时间，要么就经常需要工人加班加点才能完成生产任务，使生产成本提高，并且顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行精益化改造，以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。
经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。
步骤1：计算单件产品生产时间（Tacttime）（取2个工作台，尚有生产能力剩余）
铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。计算
计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后，便可以开始规划精益生产单元的布置。在实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一名工人。
Just-in-Time Just-in-time，通俗地理解就是在必要的时候，只制造、提供必要数量的产品的生产系统，生产的速度不快不慢，产成品的数量不多不少。
在丰田生产方式中是将客户当成起点来思考，顾客所期望的是更好、更便宜而且要尽早地得到他所需要的产品。而为了实现这一目标，我们就需要通过一定的改善途径，彻底地排除浪费，节省成本，提高效率与产品品质，最终能够更好地满足客户所需。
Just-in-Time是以均衡化为大前提，有三要素节拍时间、流动化和拉动式组成，这三者要密切地联结：
丰田生产方式的核心是生产的速度与贩卖的速度一致，那么，顾客的需求程度和销售速度就决定了我们的一个零件、一台汽车应以怎样的速度来生产。
这个速度我们可以通过一个公式和一些数据准确地计算出来，例如每班固定作业时间为27000秒，每班需要生产出的产品数量为455个，节拍时间=每班固定作业时间/每班的要求数量=27000秒/455个=59秒/个。
也就是说，每59秒就有一件成品从生产线上下来交付到客户手中。以这样的速度，既恰到好处地满足了客户的需求，又不会因为生产的产品过多或过少而多企业造成不必要的困扰，引起市场的供不应求或供过于求的情况。
我们还追求一种流动化，所有自制品应当在各个工序中流动起来。根据节拍时间，一次只制造一个（或很小的批量）即实行单件流的模式，采用拉动式生产，没有停滞（也没有其他各种浪费），让在制品从一个工序完成后立即流到下一个工序中，流动起来，结果是所有工序都按照一定的先后次序有条不紊地进行。
当然，现实上实现这种真正的一个一个地流动起来是非常困难的，所以我们开始时可以先从拉动式生产和流动化相结合的方式着手，将传统的推动式（Push）变为拉动式（Pull），从根本上改变工人的作业模式与习惯，坚持一次只制造一个产品，慢慢配合其他的改善方式，扩大流动范围，逐步实现我们所预期的“形成一条平顺的制造之河”的目标。而这，也正是丰田生产方式的核心思想！
