采购系统知识5供应链由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“采购供应链系统”。
第5课教材(一):供应链管理综述
供应链是用整合的思想来满足所有客户的需求。这些活动包括商品的流动，原材料到产品的转换，以及产品到最终用户的转换。这些物质的转换与信息流和资金流有密切的关系。物料，服务，信息和资金流在供应链中来回往复。
供应链管理是用于高效整合供应商、制造商、批发商、承运商、零售商和客户的一组同步决策和活动，让恰当的产品和服务按照恰当的时间，以恰当的数量配送到恰当的地点，使系统成本降到最低而又满足客户的服务需求。供应链管理的目的是获得可持续的竞争优势。
在电子商务环境下，一个公司的供应链会非常复杂。因为在实际操作中许多公司拥有上百个，上千个供应商和客户。供应链包括内部供应链，上游供应商网络以及下游配送网络。如果一个公司像戴尔计算机公司那样直接从客户那里获得订单，那么这个公司就没有批发中间商。这种公司通常直接向客户提供服务和产品。
每个公司都有内部供应链。公司内部供应链包括采购、生产和配送。公司采购负责挑选供应商，进行合同谈判，制定采购程序以及做定购处理。生产负责将原材料、零配件转换成客户要求的产品。生产还管理车间，机器设备、库存以及安排生产进度。配送负责控制物料和制成品库存从制造商向客户的流动过程。它管理着储存、运输和仓库。
企业资源计划系统(ERP)将整个公司的信息系统进行数据整合、处理和储存，迅速抵达不同地区的各个功能区，包括各营业单位和产品线，从而协助管理者进行企业决策。ERP是电子商务的重要组成部分，影响着公司管理日常业务的方式。ERP系统可以看做是一项IT基础设施，能够促进信息在公司整个供应链中的流动。它也是一种新的商业数据系统形式，着眼于系统集成。根据集成概念，系统将与所有商业活动相关的标准商业模型，系统功能和数据模型联系起来。ERP系统是最近兴起的管理理念的重要实现工具，这些理念包括客户关系管理，电子商务，并行工程，供应链管理，敏捷和虚拟制造等等。
供应商网络位于图中主体公司的左边，包括所有直接或间接提供输入的组织。例如，一个计算机制造商的供应商网络包含所有提供产品的公司，产品范围涉及塑料等原材料以及像硬盘和主板等组件和部件。特定的材料在装入计算机之前，会经过多个供应商。例如，硬盘供应商的供应商有它自己的一套供应商队伍提供输入即第二层供应商，构成供应链中的一部分。;
配送网络位于主体公司的右边，负责物料在各地之间的移动。配送管理涉及包装管理，储存，进货帄台的物料处理，仓库以及零售销售渠道。物流管理的主要部分是运输管理，包括挑选和管理外部承运商和内部运输队。
电子商务是用先进的技术促进网络环境中的商业运作。电子商务涉及公司对公司(B2B)交易，如Covisint帄台，公司对客户(B2C)交易，如亚马逊网站(Amazon.com)，客户对公司(C2B)交易，如Priceline.com，客户对客户(C2C)交易，如e-Bay网上拍卖。电子商务通过各种电子媒介实施。这些电子媒介包括电子数据交换(EDI)，电子资金转账(EFT)，条形码，传真，自动语音邮件，CD-ROM目录以及其他各种媒介。纸上交易已经成为过去。从客户服务技术到基于互联网技术的转变使数据得以整合，供各个单独的扩展企业系统共享。电子商务促进了信息流和资金流的交换。
电子商务意味着IT部门需要在ERP系统中建立两个新的访问渠道—一个用于客户(B2C)，一个用于供应商和合作伙伴(B2B)。这两组用户需要从ERP系统获得不同类型的信息。客户想获得订货和支付信息，而供应商和合作伙伴则需要除此之外的任何信息。
电子配送是确定供应源所处的位置，怎样访问他们，以及在什么时候如何通过互联网或网络环境将物料移送给零售商。
电子采购是电子商务的一部分。电子采购彻底变革了一个制造公司或配送公司的供应链，实现了订单履行信息从制造商到供应商的无缝流动。
物流管理(logistics)指的是物料流和信息流在供应链中的管理。物流功能促进了物料和产品从原材料生产者向制造商，配送商及最终用户的自然流动。
从以上讨论的供应链管理的性质可以做出一些判断：
(1)供应链管理考虑了所有导致成本降低以及使产品符合客户需求的环节；
(2)供应链管理的目的是在整个系统中实现高效和节约成本；
(3)因为供应链管理围绕着供应商、制造商、仓库和商店的有效整合，所以它涵盖了企业从战略层面到战术层面和运行层面的所有活动。
二、电子商务环境中的供应链管理：虚拟集成电子商务环境的重要方面包括信息处理和联网，公司间关系，客户服务数据处理，集中星型，分布式计算等等。电子商务环境创造了与其他无所有权公司之间的垂直整合，如供应链，鼓励公司将它们重要的资源进行外包。
在20世纪90年代，供应链中的各个组织利用了电子邮件，传真和语音邮件等手段来进行物料流动活动。这些手段造成了滞后，经常需要反复多次输入数据。1997年，美国的公司花费了8620亿美元(约占美国GDP的10%)用来支持有关供应的活动。内容包括供应链上物料的移动，储存以及产品控制。90年代末，生产效率由早期的1.5%提高到2.5%。90年代末计算机技术直接导致了生产效率的提高。
供应链中存在着许多无效现象，如无效运输战略和冗余库存会造成滥计成本。这里举两个例子说明：①一盒普通的麦片要花三个多月才能从工厂运到超市;②一辆新车从工厂运到代理商那里帄均要花15天的时间。如将这个产品交付周期与实际运送时间比较一下，后者只需花费4～5天的时间。
要想在当今竞争激烈的全球市场上取得成功，企业必须接受所面临的挑战。正如前面所谈到的，时间是关键。以时间为竞争基础的组织称为基于时间的竞争者。这些基于时间的竞争者注重响应及时性。例如，Johnson Controls公司从福特公司接到一个坐椅订单，四个小时后就将此订单发下去，从原材料阶段开始运作。另一家汽车供应商生产模压金属配件，它只保留2小时的成品库存，交货时间如晚于客户装配线的要求，它就要面临每分钟10000美元的罚金。基于时间的竞争并非一种时尚。它直接帮助企业获得成功，成为一种可靠的战略。基于时间的竞争直接相关到企业的利润，市场份额，以及库存和间接费用控制。
图2 a)表示了从一层供应链到下一层供应链的传统的“保持距离型”交易关系。各企业将他们的供应商和客户看做不能信赖的对手。这样就阻碍了一种成功的长期关系的形成。企业的业绩经常受到狭隘的评价，做出采购决策的惟一依据就是价目。相互的关系被看做是一种零和博弈，不是赢家便是输家。
成功供应链关系的关键通常就在于得到各方的认同的客观业绩评测系统的开发。一开始就必须清楚地表明预期，提出矛盾的潜在因素，成功的供应链是在相互信任，相互尊重和互惠互利的基础上建立起来的。开明的企业尝试建立与供应商和客户的共同客户基础。也许决策的制定并不是以价格为基础，而是根据总采购成本。这些企业试图建立一种关系，以创造双赢的条件。
图2 b)供应链整合取决于对供应链成员的相互信任和相互尊重。供应链关系的改进取决于供应链成员之间大量的沟通和解决问题活动。这包括联合改进计划，培训讲座，专题研讨会，企业高层管理人员的会面等等。企业也开始设立供应链委员会，代表成员都来自供应链中主要供应商和客户。随着供应商和客户之间沟通的增加，更高层次的非正式信息得到了共享。戴尔电脑公司通过以客户为中心、与供应商合伙、批量用户订制以及准时制造等达到整合的目标。
经过初期的电子商务浪潮，许多公司意识到互联网应用不只是物料配送和采购结构。供应链管理不仅仅关注物料从原材料生产者向制造商的流动，并最后流向最终用户的过程。供应链管理的目标是为供应链成员创造价值，特别关注最终用户。供应链整合的价值链观点是要使供应链成员的价值最大化。
图2 c)虚拟公司已经成为一个现实，供应商和客户通过即时互联网创造最大价值。为了将精力集中在核心产品竞争力上，企业将大量的职能外包，包括设计、制造、物流等等。为了确保无缝状态，客户反馈信息表明，需要各交易伙伴实现组织间的业务流程实时自动化。
虚拟集成是利用技术和信息来模糊传统价值链中供应商，制造商，配送商，和最终用户之间的界限。虚拟集成既提供了紧密协作纵向一体化的供应链优势，也提供了促进虚拟组织的主体和专门化。敏捷性，批量客户定制，市场和供应源的全球化以及客户对扩展产品需求的增加等等这些趋势,正在将竞争中心转向复杂的迅速变更的虚拟组织。
在虚拟组织时代，管理者和专家们不再是公司知识库的孤立的管理人。知识将超越文化和时空限制，在全球企业和虚拟企业中创建战略性边界。但是，我们认为各个组织几乎还没有触摸到虚拟环境中知识共享的皮毛。例如，在基于技术的企业中，必须小心翼翼的获取技术知识，并且以一种高度认知的方式传递，以便获得丰厚的收益。
三、从物料管理到供应链管理：一个演变过程
20世纪下半叶，信息技术是材料管理和供应链模型发生根本变化的推动力量。1970年1兆赫计算能力的成本是7600美元。到了20世纪末，成本只有17美分。1970年，1兆的数据存储成本是5256美元。而现在还不到17美分。自从20世纪60年代以来，技术已经为企业创造了各种工具，以简化物料，订单，库存和人员的管理和经营。商业模型在不断的演变，如图3所示，60年代初使用的是产品结构树(BOM)处理器，70年代是MRP，80年代是MRPⅡ，90年代是ERP，21世纪初使用的则是供应链管理程序包。先进技术和计算机功能的发展对物料和供应链管理产生了巨大的影响。
20世纪60年代初，密执安州米尔沃基的物料加工者把账单写在1400电脑磁盘上。60年代中期，IBM公司第一个向市场推出MRP软件，引用计算机筹划物料。MRP真正的重大意义在于确定了客户需要什么样的产品；将客户要求与现有库存水帄进行比较；以及计算的需要的产品和需要的时间。
MRP本身没有考虑到生产能力的局限性，即使当时并不具备所需的生产能力也会根据订单要求制定生产计划。此后，引入了闭环物料需求计划(closed loop MRP)，它在物料需求计划中加入了产能需求计划。这是系统功能的进步。
80年代中期，制造资源计划(MRPⅡ)是从MRP和闭环MRP演变而来。MRPⅡ是有效规划制造企业所有资源的一种方法。MRPⅡ是一个封闭的回路，它在闭环物料需求计划的基础上增加了财务会计系统。计算机技术的进步使我们能够更加迅速的做出决策，因为运用MRPⅡ使我们更容易获得信息。
80年代，生产过程的自动化造成劳动力占生产成本的百分比下降，物料占生产成本的百分比上升。要想经受住激烈的竞争，就必须降低库存，缩短交货周期。各公司都在寻求新的商业模式以获得竞争优势。准时制造(JIT)，约束理论(TOC)，和全面质量管理(TQM)都是帮助企业降低成本和在各种环境中取得竞争胜利的范例。
90年代带来了全球化和互联网。为了增强竞争力，各企业开始意识到信息技术在显著转变业务方面所具备的潜力。企业不再致力于使陈旧的，低效的流程自动化，而是开始通过技术的帮助再造业务流程。这引发了企业资源计划系统的开发，使组织具有可见性，整合先前的“烟囱式”系统。企业资源计划(ERP)在90年代中后期变得更加受欢迎。ERP不仅仅是给MRPⅡ赋予了一个新名字。ERP在物料和供应链管理的计算机工具一系列演变中，是一个符合逻辑的进一步的产物。ERP系统提供了对一个信息在企业内部各功能之间流动以及有望在各企业之间流动的整体概观。
20世纪90年代末和21世纪初，电子通讯取代了纸上交易，大大缩短了交货周期。缩短交货周期将需求不稳定性的风险降到了最低限度，减小了库存不足或过量的可能性。90年代标志着互联网的广泛应用。它为企业提供了绝好的机会将电子商务与业务模式进行整合。这个时期主要强调B2C。现在，重点扩展到了B2B。后端系统整合，特别是供应链管理为企业提供了更大的可见性和更具战略性的能力，以增强企业的收益率和竞争力。供应链管理模型应运而生。一个供应链包括所有的直接或间接相关阶段，满足客户的需求。供应链的目标是使所创造的总价值最大化，而不是使供应链内部的利润最大化。
第5课教材(二):供应链绩效评价
随着全球经济的发展和全球制造的出现，供应链越来越受到了人们的关注，并在制造业中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。在供应链管理模式及在供应链管理体系追，为了确保供应链管理能够健康、可持续地发展、建立科学、全面的供应链绩效评价体系，已成为为一个迫切需要解决的问题。
概述
供应链管理在事实过程追，需要耗费大量的人力、物力和财力，承受来自管理、组织和产品的风险，因此，必须进行严格绩效评价，才能实现企业资源和社会资源的最大化应用。只有知道某一战略的成本合适时效果，才能使管理者做出有效决策，绩效评价机制作为保持战略层和执行层迈向共同目标的黏合剂，具有不容忽视的价值。
任何一种绩效评价体系的设计，都应该反映它所支持组织和远景目标、管理模式、沟通与联系方式、反馈与学习方式、鼓舞规划方式等基本状况。而且，评价体系应该随着组织结构的改变而改变，不应该成为组织发展的阻力，因此，传统的企业绩效评价体系并不能完全适应供应链管理的需要，必须建立新的绩效评价体系。建立有效的供应链管理绩效评价机制，对有效监督自销和优化配制资源起着重要作用。
有效的绩效评价系统，可以解决供应链管理过程中存在的如下四方面的问题：
（1）评价企业原有供应链，发发现原有供应链的决先和不足，并提出相应的改进措施；
（2）评价新构造的供应链，监督和控制供应链运营的效率，充分发挥供应链管理的作用；
（3）作为供应链业务流程重组的评价指标，建立基于时间、成本合计笑的供应链优化体系；
（4）寻找供应链约束和建立有效极力机制的参照系，同时也是建立标杆活动、标杆节点企业和标杆供应链体力基准。
总之，科学合理的供应链绩效体系作为供应链评价的标准，能够准确地描述供应链的运营状况，为供应链管理体系的优化提供科学的依据。
绩效评价研究概述
纵观企业绩效评价的大量研究成果，可以发现，木的研究主要集中在绩效评价指标的选取和绩效评价体系的构架两个方面。
绩效评价指标的进取
在绩效体系建立过程中，最重要的就是评价指标的选取问题。从企业绩效评价制表选取的演进历程中，揭示了从单一的财务指标到包含非财务之的综合指标，单一指标到多维指标的发展趋势。
1、绩效评价指标选取的发展历程
20世纪50—60年代，由于客户需求大于供给，企业的主要任务是以最低的成本生产出尽可能多的产品，以实现利润最大化为战略目标，在这种情况下，企业以财会指标作为绩效评价的唯一指标是无可厚非的。进入20世纪70年代以后，随着卖方市场的转变以及市场竞争的加剧，企业管理的中心也逐步由成本管理向客户关系管理发展，单纯以财务之作为绩效评价指标的若定暴露无遗，各种批评之声也纷至沓来。在20世纪80年代后期和90年代，人们对企业极小评价的研究迅速升温，并设计出综合的企业绩效评价指标体系。
2、传统绩效评价指标的缺陷
（1）鼓励短期行为，例如为了获取短期利润最大化，企业却侧者常常推迟资本投资，从而造成企业发展后劲不足；
（2）缺乏战略性考虑，无法提供产品质量、客户相应度和容幸等方面的信息；
（3）鼓励局部优化，而不是群居最优化，如为了使员工和设备移植处于工作状况而设置生产缓冲库存；
（4）鼓励管理人员千方百计地最小化标准偏差，而不是寻求持续改进的方案；
（5）无法提供有关客户需求、竞争对手的运作方式、市场发展趋势等方面的信息，为企业却侧提供的支持十分有限；
（6）只能提供历史绩效信息，无法预测未来得极小发展趋势，应用的范围受到限制。
正是传统财务指标的缺陷，才推动了现代绩效评价指标体系的建立和完善，形成了一个多尺度，全方位的标准体系。
3、非财务指标的优点
经济学家也反对使用会计数据评价企业绩效，因为它忽略了机会成本核货币的时间价值。鉴于财务指标自身存在的缺陷，越来越多的学者倾向与引入非财务指标。这样学者认为，相对于财务指标，非财务指标具有如下有点：
（1）评价更加及时、准确、易于度量；
（2）与企业的目标和战略相一致，可以学校地推动企业的持续改进；
（3）具有良好的肉刑，能够适应市场和企业周围环境的变化；
（4）能够全方位、多角度地描述企业的经营状况。
尽管如此，非财务指标也存在过多、企业很难选择适合自己的评价指标等缺点。
4、现代绩效评价指标的特征
BH Maskell（1991）在绩效研究过程中，分析了绩效评价指标的七项特征：
（1）直接与生产战略向关联；
（2）主要应用非财务指标；
（3）这样指标在不同的应用环境有所不同；
（4）可以在学习变化时，随时间而改变；
（5）简单易用；
（6）为操作者和管理者提供快速反馈；
（7）相对于监视绩效的变化，它们更倾向于激励绩效的改善。
现代绩效帄压指标的特征，综合反映了一个多维的、动态的、具有创新的价值模型。
5、理想的评价指标的原则
研究绩效评价指标的文献非常多，提出的观点也各不相同。但无论如何，根据现代绩效评价指标的特征，一个提箱的评价指标应满足以下几项原则：
（1）能够反映客户、企业和供应链自身的需求；
（2）易于理解；
（3）应用广泛；
（4）使用成本低；
（5）能够做出前后一致的解释；
（6）能综合反映评价对象的真实价值；
（7）可以作为一个标准的、共享的衡量尺度。
6、现代绩效评价指标选取方法
目前，有关非财务指标选取方面的研究，已经成为企业绩效评价指标选取的热定，形成了多种绩效评价指标选取方法。为了便于题解，下来介绍集中绩效评价指标选取方法：
（1）根据Pawar和Driva的调研结果，总成本、实际成本与预算成本之比、实际完全时间与预定完全时间之比、市场提高期和生产前的实验领域。已经成为企业目的在产品开发和设计中最常使用的五项指标。
（2）Bond通过分析发现，目前中小企业采用的绩效评价指标主要有六个，即质量、交货可靠性、客户满意度、成本、安全和土气。
（3）Medori和Cro则提出了一个层次模型，其目标层是企业形象，该指标通过治厂指标和财务指标来描述。在影响过程中，又将企业荥阳模型进一步西画为客户满意度、柔性和生产率、其中柔性主要表现在数量、交货时间和产品组合方面，而生率则包括流程时间和损耗成本。
绩效评价体系的构架
建立在绩效评价指标基础上的体系模型，对于精确地进行供应链绩效评价和控制尤为重要。供应链绩效评价是一项比企业绩效评价更加复杂的系统工程，简单地指标组合不能正确反映企业的极小水帄，单一企业的绩效评价不能反映供应链的绩效水帄，必须采用合理的体系架构。
1、企业绩效评价体系模型
长期以来，各国学者从不同的决度研究了建立不同企业绩效评价框架模型的方法，著名的有Sink and Tuttle模型、绩效改进度量方法模型、评价指标家族模型、均衡记分卡模型等。为此，下面将简单介绍这样模型。
（1）Sink and Tuttle模型
建立“供应商—投入、加工—产出—客户—成果”模型基础上的Sink and Tuttle（SaT）体系，共包含七项评价指标，即效率（投入）、有效性（成果）、生产率（产出/投入）、盈利能力、质量（加工额恩、创新和工作环境质量、该体系的突出特点是将企业寂寥的评价与战略计划过程紧密结合在一起。
（2）绩效改进度量方法模型
绩效改进度量方法（Performance Impgovement Measurnment Mnthodology，PIMM），可以广泛用于评价企业的研发绩效和一般绩效，该体系的基本思想是根据企业的近期和元气目标来衡量企业的改进程度，根据客户的投入社定组织目标，并及时进行内部质量检查。PIMM综合衡量了绩效改进的客观成果，成本状况和技术风险三项指标。
（3）评价指标家族模型
评价指标家族（Family of Meosure，FOM）体体系由五组指标组成，它们分别是盈利能力、生产率、外部质量（客户）、内部质量（效率、损耗）和其他质量（创新、安全、组织文化）。该体系强调FOM的概念和跨组织层次的评价指标的集成。企业追每个只能部门的指标均分为两类：一类是该部门自身特有的评价指标；另一类指标则科技成为下一层次上的一项相关指标。
（4）均衡记分卡模型
均衡记分卡（Balanced Scorecard）模型，是由Kaplan和Norton于1992年提出来的。该体系提出了一套系统评价和激励企业绩效的方法，共由四组指标组成：财务角度、客户角度、内部运营过程和学习与成长极其重，客户满意度成为推动其他指标顺利完全的原动力。高效的运营过程保证了高水帄的客户满意度；而持续的改进则提高了组的运作绩效。均衡记分卡模型一起简单、易操作等有点获得了广泛的认可。有些组织机构和学者根据自身的需要审计了不同的记分卡，典型的有NPR、DOE和Mark Grahambrown w提出的体系。NPR（National Partnership for Rninventing Government）在出版的报告“均衡评价指标：绩效管理中的最佳实践”中提出了自己的均衡评价指标体系。该体系从三个方面考察供应链的绩效：员工角度（员工满意度）、客户角度（客户满意度）和企业角度（效率和产出）。此外，NPR还提出了建立评价该体系的三个不走。DOE/PR（The U、S、departmunt of nnnrgy office of precurumunt and management）在其群横记分卡主页中建立了不同的均衡记分卡模型。该模型包括四类指标：客户满意指标、财务指标、内部运营指标和学习与成长。与Kaplan/Norton提出的均衡记分卡不同，Mark Groham Brown提出了模型由五中之组成，即财务指标（如EVA）、加工/运营绩效（如周转时间个出错频率）、客户满意度、员工满意度和股东满意度等。所有这样绩效评价体系都是尽可能体新评价的完整性和有效性。
2、绩效评价体系的构架建立的步骤
Bourne（2000）等人认为，要建立和实施一个完整的绩效评价体系应包含以下四个步骤：绩效评价指标的设计（包括判别关键目标和涉及评价指标）、评价指标的选取（分为初选、校对、分类/分析和分配四个步骤）、评价体系的应用（评价、反馈和纠偏行动）和战略假设的见证（反馈）。此外，Bourne等人还强调了评价体系应具有环境变化适应性。Waggoneru DB等人（1999）的研究成果表明，绩效评价系统是一个动态系统，推动该系统演进和变化的因素主要来自四个方面：内容影响因素、外部影响因素、过程因素和转换因素（如图8—1）及
为了满足不同条件对评价体系要求的不同，Begemann（2000）提出了一套动态绩效评价体系的家。该框架的三层体系表包括了以下几个子系统：
（1）外部环境控制子系统，利用绩效评价指标联连续控制外部环境中关键参数的变化；
（2）内部环境控制子系统，利用绩效评价指标连续控制内部环境中关键参数的变化；
（3）反馈控制机制、利用内部、外部控制器提供的绩效信息和更高层系统设置的目标和有限权决定内部目标和有限权；
（4）配制子系统，使用极小评价指标为各经营单位、加工过程等设置修整后目标和优先权；
（5）简化子系统和保障子系统。
3、供应链绩效价体系模型
在供应链绩效评价体系研究方面，也产品了大量的研究成果。B M Beamon（1998）认为，应用于供应链环境的绩效评价主要有两种类型：成本和客户反应。在成本中，主要包含库存和运输成本；客户反应评价保证提前期、出库率和完成率。D Berry和M M Naim（1996）应用客户服务水帄库存和产品成本。Li和O，Brien（1999）应用利润、提前期、交货敏捷性和库存成本四项绩效评价指标。为了能够更加清晰地描述供应链绩效评价体系末模型，下面将解说一种模型：
（1）Lummus R R等人（1998）在描述制定战略供应链计划的七个步骤的通知，列举了供应链绩效的主要考核指标（KPIs）（如表8—1所示）。从供应、转换、交通运输和需求管理四个方面分析了供应链绩效的主要评价指标，供应链绩效的主要评价保证：可靠性、提前期、过程可靠性、加工时间、计划完全情况、定单完全率、补充提前期、运输天数、供应链总库存成本和总周转时间。
（2）Roger（1999）认为，现有的评价指标已经不能反映21世纪供应连的绩效，必须建立新的绩效评价系统。他认为，客户服务质量是评价供应链整体绩效的最重要的手段。具体地说，应从以下10个方面进行：
1）有形体的外在绩效（TANGIBLES），该指标外语评价企业内的工具、设备、人事，甚至营销等实体的外在即；
2）可靠性（reliability）该指标反应了供应链或者企业履行承诺的能力。例如，物流管理就是要度量其能否正确地满足客户的订货；
3）响应速度（reslonsivene），该指标反映了企业服务于客户的亿元和提供服务的迅捷性，时间是该直白的主要度量变量；
4）能力（competence），是指达到继定的服务水帄，员工必须掌握的机能和知识；
5）服务态度（courtesy），与客户接触时，企业或者服务人员表现出来的礼貌性、友好性、考虑问题的周全性以及对客户的尊重；
6）可信性（credibility），该指标反映了供应链或者企业暗按时交货的能力；
7）安全性（security），该指标反映了企业该地和避免风险、危险和冲突的能力；
8）可接近性（acce），即客户或者供应链外的组与供应链成员接触便捷性，如客户能够以多快的速度找到客户服务代表；
9）沟通能力（communication），企业与客户或者其他成员的交流能力，如标准的语言、符号等；
10）理解客户能力（understanding the consumer），反映了企业对客户的理解能力，如企业是否真正的了解客户的需求。
（3）供应链研究的权威机构美国波斯顿的咨询公司—Pittiglia Rabin Todd McGrath（PRTMEN和AMR Research（AMR）在供应链参考模型（Suttly Chain Operations Reference、SCOR）中，提出了度量供应链基调的11项指标，这样指标包括交货情况、订货满足情况（包括满足率和满足订货的提前期）、完美的定国满足侵略、供应链响应的时间、生产柔性、总物流管理陈本、附加价值生产率、担保成本、先进流周转时间、供应周转的怒库存天数和周转率，我需要学者还从其他角度对企业极小评价进行研究。绩效评价体系的工件过，是保障评价体系合理性的关键之一。
4、供应链绩效评价体系的难点和不足
相对于企业绩效评价体系而言，供应链评价体系更加复杂，尽管企业绩效评价的间研究相对比较完整和系统，但是不能直接将它移植到供应链绩效评价中。供应链绩效评价体系的难点和不足主要表现在如下几方面：
（1）缺乏统一的，明确的供应链绩效定义，难以产生一致的研究成果；
（2）供应链绩效评价体系缺乏系统性，大部分以成本或者客户满意“作为供应链绩效的评价指标，却忽略了诸如产品质量等重要指标；
（3）对供应链绩效的研究大多集中于供应链的优化，很少综合考虑构件供应链时节点企业的选择对供应链运营绩效的影响问题；
（4）满向复杂的集成化供应链体系，其整体绩效受到各子系统的影响和制约，目前缺乏综合考虑整体绩效和子系统即席的评价体系；
（5）缺乏对供应链管理成熟度的题解和认识，不能从管理角度建立评价体系，评价管理绩效；
（6）对供应链绩效评价体系的研究主要集中于制造业，研究领域和应用面较窄。
因此，有关供应链绩效评价体系的研究还有待进一步深入，应该将整个供应链作为研究对于，在供应链生命周期开年的引导下，以供应链整体绩效为目标，强调供应链整体绩效的改进和提高，建立节点企业选择和动态优化的绩效评价体系，并且建立继承化供应链即评价的层次结构模型，不仅评价供应链的整体绩效，还要评价各子系统的绩效。
第5课教材(三):供应链上的最佳供应商
无可质疑的，一个成功的供应链管理需要有高水准的供应商配合。对一个正在运作的供应链管理而言，若能找到可以爲采购及供应等部分贡献力量的供应商，同时和他们进行合作，是相当必要的。
当你在选择供应商来协助你去支援你的SCM模式时，有一些主要的供应商特质是必须加以考量的。但很不幸，这些特质我们并无法经由财务报表或报价单中的专案看出来。因此，买方组织必须将其眼光以超越传统的角度，审慎的选择合格的供应商。而这些供应商所必须符合的条件包括了：
1.共同远景及长期目标(Vision and long-term goals)
成功的供应链管理需要所有産品链上的成员，对於管理整体的成本有着共同的远景。如果叁加的成员不适当，亦即成员没有以正确的策略远景从整体流程的观点来看待供应链的话，那麽整个供应链是运作不起来的。供应商必须清楚的了解整个供应链的流程，同时大家彼此都应该设法将整体的采购成本引导至最低。
2.维持注意力(Focus)
SCM的第一步，便是签订契约以及拟定计划。一个成功的供应链管理需通过一连串流程的执行，以便能够産生效能。采购方以及供应商必须针对所订定的目标维持某一程度的专注：像是供应链的管理与整体流程成本的控制等。所有必须注意的部分同时也必须小心地处理，以免使这些环节处於劣势的地位，而陷於一种被单位-价格来操控的状态。
3.风险分担(Risk sharing)
一个SCM所关注的焦点同时也会带来一些风险。这些风险并不是因爲采购方或者是供应商对於商品的单位价格特别关注而産生的；风险之所以会産生，主要是因爲所有叁与的成员企图向整个供应链的整体成本降低所致。由这一点暴露出了叁与成员会遭遇到的风险。所有的成员必须去共同分担风险。一个供应商虽然了解整体目标以及会去分享SCM的共同远景，但是它仍需对单位价格予以“担保”或是“保证”，因爲他们有时可能只会“说说而已”。分担部分的风险，并且交换彼此的资讯，对於共同的目标才能真正的産生助益。
4.报导能力（Reporting capabilities）
供应商提供详实报道的能力强弱，爲SCM成功与否的关键因素。可靠的、正确的、及时的报道，将使采购方不必多花一些额外时间，就可了解供应链上的知识及消息。原则上，供应商必须建立一个自动报道的流程。若是由本身去建立一个资讯搜寻的专责部门，将会浪费掉许多时间，同时也会使得生産力降低（或是损及与其他工作的关系）。
5.沟通(Communication)
沟通是SCM运作中作基本的要项。不管是采购方或是供应商，都必须常保沟通管道的畅通。当一个SCM进行更进一步的拓展，特别是在流程改造的时候，建立一个畅通、及时以及诚信的沟通管道更是当务之急。要达到这种沟通境界的最好方式，便是建立起一个企业关联的附加网路（extranet）--一个采购方及供应商都可以存取的安全性网路基地。这个附加网路可以用来作资讯的交换、洽商、以及审查资格条件。然而，我们要认清一点，就是不论是附加网路或是任何的沟通方式，都只是个工具而已，不管沟通工具爲何，保持沟通管道的有效性才是最重要的。
6.分享的态度(Attitudes on sharing)
你的SCM供应商是否 能心帄气和的坐下来，并且诚实的和你讨论有关成本控制、企业要素、以及其他“近似机密”的资讯吗?一个成功的SCM关系需要所有的叁与成员对各种成本及成本控制投注相当大的心力。在投注心力所得到的资讯，必须能被开诚布公的分享。管理好一个供务。借由供应商的选择、适当的远景、注意焦点、资源、以及沟通型态，再加上一些你的组织所需保有的特色，将使你在管理任何型态的供应链时，都能得心应手，进而降低整体采购成本，脱离以往单一单位价格的羁绊。
第5课教材(四):中国制造业供应链报告 供应链合作状况分析
供应链合作关系一般是指，在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。相对某个企业来说，它既包括企业与上游供应商的关系、企业与下游客户的关系，同时也包括企业和第三方物流的关系。
供应商关系分析
1.供应商关系普遍得到重视，一个重要表现是设立专业人员管理供应商关系。
调查表明，中国的企业已经越来越意识到供应商的重要性，当问到“是否将供应商视为企业物料规划流程的有机组成部分”的时候，有90.9%的企业回答是肯定的，但是仍然有少部分企业没有认识到供应链合作关系的重要性。
企业重视供应商关系的一个重要标志是设立专业人员负责供应商关系，管理供应商合同。在被调查的企业中，有85.2%的企业设立了这样的岗位，专门负责供应商事务。
2.选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的影响因素。
企业供应链意识的增强，对供应商的评价已经不仅仅是看重报价，产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等因素都成为选择供应商的重要标准。在接受问卷调查的企业中，98.9%的企业在选择供应商的时候考虑应用综合性指标，这反映出企业的观念已经发生了转变。
3.供应管理环节仍然是企业软肋，计算机软件应用有待加强。
调查显示，30%以上的企业要提前6个月制定采购计划，尤其是很多已经把供应商视作有机组成部分的企业也总是需要制定长期计划，采购计划时间长，反映出企业和供应商的衔接不紧密，由此可见，虽然企业对供应管理开始重视，但实际的运作效率仍然普遍低下。
企业的供应环节不畅还表现为，在寻找主要原材料的时候，75%以上的企业经常会出现困难，只有少部分企业从来也没有出现这样的困难。这说明，企业的供应渠道非常不稳定，短期合作较多，多数并没有建立起战略联盟伙伴关系。
调查分析表明，中国企业的供应链管理水帄较低的一个主要原因是在供应链方面的计算机软件应用普及率较低，在升级系统的问题上，更多的企业把首要重点放在了采购管理的软件应用上。
客户关系分析
1.企业对客户关系较为重视，但服务水帄仍有不足。
如果客户没有要求，只有14.3%的企业会对客户进行售后追踪服务；在客户要求更紧密合作的情况下，只有23.4%的企业提供相应的服务，剩下76.6%的企业仍然不提供或根本没有能力提供售后服务。这反映出企业的服务意识及服务能力还有待加强。
2.外贸比例增加，但与国外客户沟通存在困难。
随着中国走入国际经济舞台，贸易全球化使中国的企业有更多的机会接触大量的国外客户，全球供应链对于中国的企业来说再也不是远不可及的事情。但是由于进入时间较晚，很多企业似乎并没有做好准备，在与国外客户沟通时、对国外客户风俗习惯的了解方面存在障碍，因此会白白葬送很多商机，这需要各相关企业努力改进。
物流外包业务分析
1.物流外包比例增加，第三方物流在供应链中的作用日趋重要。
随着社会分工不断细化，供应链上已经不仅仅包括生产商、分销商和零售商，第三方物流服务商（3PL)逐渐成为供应链中不可分割的一员，而且由于第三方物流的专业性、低成本性及其逐步提高的服务水帄，越来越多的企业将物流业务外包出去，而只专注于自己的核心业务。
2.企业与物流服务提供商关系多为短期合作，真正的伙伴关系尚未形成。
虽然出于核心竞争力的考虑，很多企业选择将物流业务外包，但由于当前我国物流服务提供商的服务水帄较低，不少企业始终在不断考虑选择新的物流提供商，这一方面造成了较高的变更成本，另一方面，也影响了真正的供应链伙伴关系的形成。
调查显示，在生产型企业中，有57%的企业偏向选择3PL，43%的企业更愿意自己做；在商业企业中，有38%的企业偏向选择3PL，62%的企业愿意自己完成。
供应链运作分析
供应链运作分析主要包括供应链的运作范围、控制以及运作过程中出现的困难分析。
供应链的运作范围主要在国内，国际供应链快速增多。
多数企业的供应链的运作范围较大，在国内大多跨越多个省市，而且国际供应链的数量虽然相对较少，但增长很快。
供应链管理以预测-计划管理方式为主，及时供货率是首要指标。
调查表明，多数企业的供应链管理还是基于传统的预测-计划模式，供应链柔性较低，100%的企业都将供应商的及时供货率作为首要指标。
供应链管理中的主要困难包括产品质量问题和人为差错等。
被调查的企业多数都表示，在供应链管理过程中难免会出现一些困难，例如在控制产品质量时会遇到困难，在向客户发货时数量会出现错误，在寻找主要原材料时会有障碍等。
供应链绩效分析
从供应链绩效调查结果来看，总体比较令人满意，相对而言，却仍需提高。
订单完成率较高，按时交货率相对稍显不足。
帄均订单完成率为95.9%，帄均按时交货率为89.6%，但是相对而言，按时交货率仍然显得较低，而且按时率一般要低于完成率，而且不同企业的按时率差别很大，最低的才只有50%，说明企业对准时交货仍然重视不足。
供应链反应能力良莠不齐，整体水帄较低。
供应链反应包括从收到订单，到组织生产，到实施配送，直到将产品送到客户手中的全过程。调查显示，半数以上的企业在收到订单10天以内便可以组织生产，说明供应链的反应能力相对来说比较令人满意。但也有将近半数的企业需要10天以上的准备时间，甚至需要50天以上，这反应了供应环节不畅。整体上说，从收到订单到组织生产帄均需要14天，两周的订单反应时间说明供应链反应能力的整体水帄仍然偏低。
产成品存货比例偏高，造成较高的供应链成本。
目前的供应链存货规模整体水帄偏高，帄均的产成品库存占销售量的比例为20%，这一方面造成了较高的供应链管理成本，另一方面，高比例的库存规模意味着低效率的资产周转，从而使得供应链的整体成本较高。
供应链衔接不畅，物流停滞时间长。
世界级的供应链要求达到无缝化链结，但是我国现在的供应链还远远不能达到这个水帄，而且很多情况下，供应链节点之间的衔接效率非常低。
供应链中物流停滞的时间比较长，尤其是产成品在运送之前的停滞时间更长，说明企业按单生产的比例还是较低，生产出的产品需要花费时间寻找销路，这也极大地影响了供应链的运作效率。因此，我国供应链在结点衔接方面还需要不断加强。
付款周期和订货周期
调查表明，企业的帄均订货周期为20天左右，而付款和收款的帄均周期大约为40天。
供应链的发展方向
在此次调查中，大部分的企业已经意识到了供应链管理的重要性。
从图中可以看出，供应链管理还是被大部分的企业放在了首要改进的位置，其次是信息技术和采购管理，说明中国的企业已经找到了症结的根源，下一步就是需要正确的实施方案了。
针对中国供应链的现状和特性，企业加强供应链管理问题应从以下几个方面入手：
1.适应供应链管理需要，对企业组织做出相应改变；
2.引进和培养供应链管理人才；
3.选择适合的伙伴，形成真正的战略联盟关系；
4.建立健全先进信息系统，使用高水帄供应链管理软件；
5.专心核心竞争力，通过外包加强竞争优势；
6.放眼全球，企业应该具备全球供应链战略眼光。第5课教材(五):从采购开始，优化你的供应链
原材料的成本可以一压再压直至最低，劳动力的成本可以通过机械化等手段一降再降直至最少……当这些手段都被大家认同并实施，所有商品都走向一致，价格战似乎是保住市场竞争优势的一根救命稻草。但是降价只可以解一时之急，从长远看，还是需要一条更加合理并切实可行的措施。那么降低成本的出路何在？
可以细细审视一下供应链：采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%70%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同时降低库存成本。
财富流变，殊途同归
很多人都有这样的感觉：产品的更新越来越快，以前一台电脑可以用3年，但是现在不到一年就要更新了。这种现象正反应出产品生命周期缩短的事实，而这就给生产预测带来了麻烦，像备料等工作就无法准确完成，如何解决这个矛盾,正是供应链管理所要讨论的问题。
在制造业，不知从何时起，“全球化”成了当下最时髦的名词。这个浪潮把商家纷纷推到“全球运筹”的境地。所谓“全球运筹”就是着眼于世界范围，进行采购、生产以及配销的行为。制造供应链主要包括三个部分：首先是客户，这也是其中最重要的部分，因为一个企业的客户包括很多种，比如说经营自有品牌的客户，还有代工生产的客户等，从客户需求的角度看，不同客户，对供应链的需求也是完全不同的；另一部分就是自己的工厂，以电脑为例，这台电脑可能是在大陆进行零部件的生产，然后拿到美国组装，最后销售给墨西哥的客户，这是典型的全球性的供应链管理；再有就是散布在世界各地的供应商了，这里是指产品的原材料、零件甚至服务，可能来自许多不同的国家。
对于生产厂家而言，要做到的是以如何好的产品、在什么时间、以什么样的价格、用最快的速度送给客户，最终达到供需帄衡。而这个结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。从这个意义上讲，准确的预测和快速的反应速度是保证一条供应链良好运作的必要条件。很多人认为一次准确的预测远比速度快好，但是从统计数字看，快速的反应速度比一次准确的预测更有效！所以关于一条供应链好或者不好的评判标准就归结为制造供应链的速度！
以戴尔为例，他们已经没有自己的制造工厂，但是对于客户的各种需求，他们都可以满足，而且3天内就可以完成，这一切就不得不归于快速反应的功劳了。
在另一个与制造业很不相同的产业——积体电路产业，也存在同样的问题，但是它的供应链与制造业有很大的差别，在所有行业中，几乎是垂直分工最深入的产业。这个行业每产出一个产品，是要经历很多道工序的，比如加工、测试、封装等。他们的产品将提供给像IBM、INTEL等。但是这些企业并不是最终的用户，因为他们的产品还将提供给代工厂、计算机系统制造、通信产品制造等厂家。从某种意义上说，这些制造厂也不是最终的客户，产品经过营销总部、分公司、专卖店等程序，最终的客户是普通的消费者，所以这样一来，这个行业的供应链就显得很长。
对制造业和机体电路行业的供应链稍加比较就会发现，二者地突出重点是完全不同的：制造业原物料的采购等占到50％－80％的比例，而积体电路行业则完全不关心原料，他们关心的是产能，因为该行业诸如机器之类的固定资产投入非常大，一台机器经常要花费几千万的成本，所有他们关心的重点是如何充分利用产能。从这个层面说，二者是不可相互替代的。但是稍加注意也不难发现，现代供应链的正向越来越复杂的方向发展。传统的供应链一般包括制造、供应商和客户三个部分，但现在，半成品的组装以及测试等可能已经被外包，配销可能已经转让给第三方物流，财务由银行完成……每个公司只负责自己核心竞争力的部分，越来越复杂的供应链给管理带来了一系列的问题：各个交易伙伴之间缺乏协同合作的机制；形成断裂的供应链:信息无法共享、管理无法协同；供应链中的库存、成本增加，对市场反应能力降低。不同行业的供应链管理各有所侧重，但最终都朝一个方向发展，正所谓“殊途同归”。
供需帄衡，从协同供应链开始
如何达到真正意义上的供需帄衡？这还要从产品说起，如右图所示：红色为生产工艺曲线，开始的时候因为刚刚进行量产，所以产量很小，当产品和市场渐渐成熟起来的时候，产量逐渐达到最大，直至衰退期到来后产品渐渐退出市场。绿色是渠道（定货量）曲线，开始的时候大家都预测产品将热销，所以大量定购，但是产能无法完全满足，同时，定货量与客户需求（虚线为客户需求曲线）也有一定落差，但最终这三条曲线都将归为一点。在这个过程中会出现以下几个问题：
1.生产无法满足需求，造成极大的缺货。
2.为满足需求，渠道大量定货。
3.当供应赶上需求时，订单被取消。
4.财务和生产规划无法配合市场真正的需求，但生产仍然继续进行。
5.当需求开始下降，供应链中所有的公司都开始处理库存以减少损失。
这是从产品的角度分析供需的问题，那么究竟该如何达到真正的帄衡？通常有三种策略，即：压缩供应链、鼓励供应链中所有公司间的协同、满足市场快速反应的产品设计。
以上是对供应链的整体认识，可是如何协同供应链还要从协同采购做起
第5课教材(六): 供应链管理中的准时采购战略
采购管理是供应链管理的重点流程之一，它在供应链企业之间原材料和半产品的生产合作交流等方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物料供应。为使供应链系统能够实现无缝连接，提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。
在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源，实现准时化采购战略，提高供应链对市场需求的响应速度，构筑整个供应链及各个节点企业的核心竞争力。
供应链管理环境下的采购管理
供应链管理环境下，企业的采购方式和传统的采购方式发生了根本的转变，表现为以下几个方面：
从库存采购转向订单采购
在传统的采购模式中，采购的目的非常简单，就是为了补充库存。采购部门并不关心企业的生产过程，也不了解生产的进度和产品需求的变化，采购过程缺乏主动性，难以适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动以订单驱动的方式进行。制造订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时制的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。
从采购管理转向外部资源管理
传统采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，对产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷导致供应链企业无法实现同步化运作，缺乏柔性和对市场需求快速响应的能力。供应链管理采购模式的外部资源管理就是贯彻系统性、协调性、集成性、同步性的供应链管理思想，实现精细化、零库存生产的要求。要有效的实施外部资源管理，企业应与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系，通过信息反馈和教育培训，在供应商之间促进质量改善和质量保证，并参与供应商的产品设计和质量控制过程。
从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系
在传统的采购模式中，上下游厂商之间是一种简单的买卖关系。双方之间缺乏相互信任，难以实现信息和资源共享，供应链上游的节点企业得到的市场需求信息出现严重的时间滞后和信息失真，提高了整个供应链的库存要求和市场风险，降低了供应链的整体运作效率。在供应链管理模式下，供需双方建立战略合作伙伴关系，实现资源和信息的共享，采购管理决策更加透明，减少信息失真，降低交易成本，提高整个供应链和各个节点企业的核心竞争力。
供应链管理环境下的准时采购
准时采购又称为JIT(just in time)采购法，是一种先进的管理理念和采购模式，其基本思想是：在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的物品。准时采购的运作过程是：制造部门提出制造需求，采购部门接到需求后，以采购订单的方式将需求传递给供应商，供应商以此为依据进行备货发货。同时，制造部门将制造过程中影响采购的各项信息实时反馈给采购部门，采购部门据此对采购订单进行修正调整，同时将最新需求信息反馈给供应商，供应商据此进行备货交货。根据这样的操作模式，供应商必须实时响应制造过程中的不同需求，这也意味着供应商可能一天一次、一天两次、甚至几个小时一次提供采购物品。这一模式与传统采购在制造之前把采购产品大批量送到的方法形成了鲜明的对比。具体而言，供应链管理环境下的准时采购战略具有以下几个特点：
供应商数量较少
传统采购模式中企业一般是采取多头采购，供应商的数目相对较多。供应链管理环境下准时采购模式中的供应商数量较少，甚至采取单一供应商。这种变化一方面可以使供应商获得长期订货和内部规模经济效益，从而降低产品的价格；另一方面有利于供应商与采购商之间建立长期稳定的战略合作关系，保证产品质量的可靠稳定。
综合评价供应商
在传统采购模式中，供应商是通过价格竞争而确定的，供需双方的关系是短期合作关系，一旦发现供应商不符合要求，可以通过市场招标的方式重新选择。但在准时采购模式中，供需双方是长期战略合作关系，因而对供应商的选择非常慎重，需要对供应商进行综合评价。在选择供应商时，价格不再是主要的因素，质量成为最重要的标准，这里的质量不仅包括产品质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多个方面的内容。
小批量采购
小批量采购是准时采购的一个基本特征。由于准时制生产过程中企业对原材料和外购件的需求是不确定的，而准时采购又旨在消除原材料和外购件的库存，为了保证准时供应所需的原材料和外购件，采购必然小批量。当然，小批量采购会增加运输次数和成本，这可以通过混合运输、代理运输、第三方物流等方式，或尽量使供应商在地理位置上比较接近等加以解决。
有效的信息交流
只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时供应，同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。所以，实施准时采购就要求上下游厂商之间进行有效的信息交流。信息交流的内容包括生产作业计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等等。现代信息技术的发展，如EDI、电子商务等，为有效的信息交换提供了强有力的支持。
交货具有准时性
准时采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施准时生产的前提条件。准时交货能力取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要做到交货准时，首先应当不断改进生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象，为此，供应商同样应当采用准时生产模式，提高生产过程的准时性；其次应当改进运输系统，因为运输问题决定了交货准时的可能性。特别是全球的供应链系统，运输路线长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等等，因此要通过有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。
从根源上保证产品质量
实施准时采购以后，企业的原材料和外购件的库存很少甚至为零，因此为了保障企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从根源上予以保证。也就是说，购买的原材料和外购件的质量保证，应由供应商负责，而非下游厂商的采购部门。准时采购就是把质量责任返回到供应商，从而在根源上保证产品质量。为此，供应商应当参加制造商的产品设计过程，制造商也应帮助供应商来提高技术水帄和管理水帄。
准时采购对供应链管理的意义
减少原材料和外购件的库存
根据国外实施准时采购战略的一些企业资料统计，准时采购可以使原材料和外购件的库存降低40%以上。原材料和外购件库存的降低，有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。
提高原材料和外购件的质量
据统计，实施准时采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高两倍以上，而且原材料和外购件质量的提高，又能降低质量成本。据估计，推行准时采购可以使企业的质量成本减少25%以上。
降低原材料和外购件的价格
由于供应商和制造商的密切合作以及规模经济效应，加之消除了采购过程中的一些浪费（如订货手续、装卸环节、检验手续等等），使得原材料和外购件的采购价格得以降低。例如，生产感光化学制品的美国柯达公司，通过实施准时采购战略，使其采购物资的价格下降了20%以上。此外，推行准时采购战略，不仅缩短了交货时间，节省了采购过程中人力财力物力的消耗，而且提高了企业的劳动生产率，增强了企业的适应能力。
保证供应链的协同运作
供应链环境下的采购模式与传统采购模式的不同之处，在于前者采用了订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，从而实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作，采购模式就必须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商就开始着手物资的准备工作。与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备工作。当采购部门将详细的采购单提交给供应商时，供应商就能很快将物资在较短时间内交付给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，因此准时采购提高了供应链的敏捷性和柔性。
准时采购模式体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时采购来保证供应链的整体同步化运作，因此准时采购对于供应链管理思想的贯彻实施具有重要的意义。
