绩效管理1810由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“安能绩效管理”。
仅适用于2018年10月
第一章
1、从经济学视角来看，（绩效和薪酬）是员工和组织之间的对等承诺关系；（绩效）是员工对组织的承诺，(薪酬)是组织对员工的承诺。从社会学视角，（绩效）意味是一份职责。填或选择
2、工作结果或产出——结果绩效论；工作行为或过程——行为绩效论；既包括工作结果又包括工作行为——统一绩效论；（单）
3、绩效管理的特性：(多因性；多维性；动态性)；多因素——多因性；多角度——多维性；不是一成不变，环境变也会变——动态性（选）
4、绩效管理的特点：
1、目标导向
2、强调发展、3、以人为本
4、系统思维
5、注重沟通（简）
5、绩效管理的目的：
1、战略目的2、管理目的3、开发目的4、信息传递目的5、组织维持目的6、档案记录目的。（简）
6、绩效管理对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。（2）增强企业计划管理的有效性。（3）提供企业价值创造循环的动力。（4）建设企业文化的有效工具。（简）
7、绩效管理对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。（2）提高管理者的管理技能。（3）节约管理者的时间。（简）
8、绩效管理的典型模式：（1）“德能勤绩”式（2）“检查评比”式3)“共同参与”式（4）“自我管理”式（填或选）
一流企业所推崇的管理方式，这种管理理念基础是人性假设Y理论——自我管理（填或选）
9、19世纪初将绩效考核引入苏格兰的是（欧文斯）（选）
10、国外绩效管理的发展三个时期：19世纪至20世纪初成本绩效管理时期；20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期；20世纪90年代至今绩效管理创新时期。（简或填）
11、绩效管理的基本流程：
1、绩效计划
2、绩效实施
3、绩效评价
4、绩效应用
5、绩效改进（简）
基础性环节——绩效计划；原始数据收集并对员工绩效监控、辅导与改进——绩效实施；绩效周期后进行价值判断——绩效评价（单选）
12、绩效管理的五大关键决策：
1、评价什么
2、评价周期
3、谁来评价
4、评价方法。
5、评价结果应用。（简）
13、高层管理者在绩效管理的角色与职责（结合实际）（简）
高层管理者角色和职责：
1、指明公司工作的方向，确定公司未来的发展
2、承担公司发展所必须承担的风险
3、倡导并执行公司文化及价值观
4、奖励和鼓励员工的出色工作
5、发现和培养公司未来的高层管理者并付诸行动。
人力资源部的角色和职责：
1、设计绩效考核体系
2、为参与绩效考核的评估者提供培训
3、监督和评估绩效考核体系的实施
一线经理的角色和职责：
1、告知员工表现，帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标
2、帮助员工获得成功的辅导，处理即将出现的问题和应对潜在问题
3、提供帮助员工改进和提高能力的辅导
4、在员工表现出色时提供辅导
主管人员的角色和职责：
在对员工方面,主管人员应当承担的主要职责包括
第一,指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作;第二提供员工完成任务所必需的有关资源;第三,帮助员工创造运用技能的机会,提高员工的职业，第四,排除员工在完成任务中所遇到的障碍;第五,为员工规划良好的职业发展。
在对公司方面,主管人员应承担的主要职责包括: 第一,对上级和公司目标负责;第二,对公司业务负有不可推卸的责任第三,是公司完成目标的中坚力量;第四,是公司和员工沟通渠道的中间体;第五,保证公司政令的畅通。
14、优秀绩效管理系统的基本特征（论）：
第一，绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。
第二，建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。
第三，绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。
第四，绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。
第五，系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。
第六，系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和绩效沟通环节。
第七，绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。
第八，绩效管理注重管理者和员工互动及责任分担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，激励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。
第九，体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。（论）
15、绩效管理实践中有哪些问题（论）：
1、人力资源经济和直线经理定位不明
2、绩效管理与战略目标相脱节
3、绩效指标缺乏科学性
4、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效
5、忽视绩效面谈和绩效反馈
第二章
绩效管理的基础
1、绩效管理的理论基础体系分为一般理论基础和直接理论基础，其中控制论、系统论、信息论是一般理论基础（单或多）
2、系统论由卡斯特《系统理论和管理》一书中提出，认为应该以系统为基础来研究管理。（选择）系统最基本的特征是（集合性）单选
3、绩效管理作为系统的子系统的新特征：集体性、集合性、相关性、目的性、适应性（简）
4、管理过程的实质信息过程(单)
5、德鲁克在《管理实践》提出了目标管理理论（单）洛克和休斯提出了目标设置理论（单）
6、对绩效怎么影响的目标设定的因素有哪些：承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感、高绩效循环模型（简）
7、激励理论四种：
1、需要激励模式（多层次由低到高）
2、动机——目标激励模式（弗鲁姆提出的期望理论，用公式表示为激励=期望*效价）
3、权衡激励模式（该理论的基础为亚当斯提出的公平理论）
4、强化激励理论。（依据的是美国心理学家斯金纳创立的强化理论）（单选）
8、成本收益理论的特征：自利性、经济性、计算性、（填或选择）
9、组织公平感来自：分配公平感、程序公平感、互动公平感（多或填）；分配结果是否公平的感受——分配公平感（单）10、11、绩效考评系统原则：（1）公平解释原则。（2）平等对话原则。（3）相对稳定原则。（多或填）
12、绩效考评系统的建立机制：（1）员工参与机制。（2）自我评定机制。（3）反馈机制。（4）申诉机制。（5）监督机制。（6）绩效信息收集系统。（简）
13、权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。（单）
14、组织文化是……形成的共同的价值观和行为方式（填）
15、绩效管理对组织文化的影响：强化作用、构建作用（选择）
16、、工作分析（名）是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便 组织进行改善管理效率。
17、职务规范：工作识别信息、工作概要、工作职责和责任、任职资格的标准信息（选择）
18、进行工作分析人是工作分析主体；工作岗位是工作分析的客体；进行工作分析的依据是工作分析的内容（填或选择）
19、工作分析的原则（论述重要）：
1、科学原则。
2、系统原则。
3、动态原则。
4、目的原则。
5、参与原则。
6、经济原则。
7、岗位原则。
8、应用原则。
第三章 基于战略导向的绩效管理体系
1、巴纳德
《经理的职能》 被认为是首开企业经营战略之先河（单）
2、战略的四个角度：目标+手段；问题+问题解决方案；基于核心能力；差异化的选择与定位（选择）
3、美 安索夫 《公司战略》战略四要素：产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势（单）
4、战略不同理解：文化学派、环境学派、结构学派、核心能力学派、战略资源学派（单）
5、战略性绩效管理（名）是指企业的长期战略制定实施及期结果采取一定方法进行考核评价,并辅以相应激励机制的一种管理制度,是以战略为导,并促使企业在计划组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适进行监控的体系。
6、战略与绩效管理的脱节原因：观念上的误区、战略自身的空洞性、部门间的目标冲突（简）
7、如何使战略性管理成为现实：1建立战略目标体系
2、上下结合制定公司战略
3、战略实施过程的适时绩效考核评价
4、多指标半透明的评价方式(简)
8、制定公司战略方法：自上而下法，自下上法，上下结合法（选择）
9、员工绩效三因素：陈述性知识、程序性知识或技能和动机（填或选择）影响员工绩效的因素分为系统因素和个人因素（选择）
10、企业文化对绩效管理的重要性（简）
1、企业文化中行为标准规范员工绩效的精神准则和行为指导，员工绩效是维护组织文化和价值观的工具
2、提供员工沟通平台、创建非正式交流空间
3、促进统一价值观的行程、营造相互信任的文化氛围。
11、如何通过绩效管理的手段来提升企业的核心竞争力（论）
12、工作分析收集三个方面信息：职位资格、职位责任、职位标准
职位评估三大要素：评价职位等级、职位责任大小、职位责任范围和职位责任程度 薪酬评估着重：固定收入、浮动收入、福利体系（多或填）
13、绩效工资随着员工个人、团队或企业绩效的变化而变化（单选）
第四章绩效计划
1、绩数计划从“名词”角度看是评价期间内关于工作目标和标准的契约；从“动词”角度看,绩效计划是领导和下属就评价期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论,形成契约的过程。（名）
2、绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤,也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段（单选）
3、绩效计划的准备信息有：关于企业的信息、关于部门的信息、关于个人的信息（填或选择）
4、绩效计划制定的原则：
1、与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。
2、突出重点原则。
3、可行性原则。
4、全员参与原则。
5、足够激励原则。
6、客观公正原则。
7、综合平衡原则。
8、职位特色原则。（论）
5、员工绩效计划及评估表格的主要要素：被评估者信息、评估者信息、关键职责、绩效计划及评估内容、权重、指标值的设定、线效评估周期、能力发展计划（单选）
6、绩效目标是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定（单）
7、绩效目标两个要素：部门战略规划和往年的绩效目标和结果（选择）
8、绩效目标由绩效内容和绩效标准组成（填或选择）
9、绩效内容包括绩效项目和绩效指标（填或选择）
10、绩效纬度即绩效项目：工作业绩、工作能力、工作态度（选择）
11、绩效指标是绩效的经度（选择）
12、绩效标准指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。（名）
13、绩效目标的原则：目标是具体的、目标是可衡量的、目标是可达到的、目标是公司和部门目标高度相关的、目标是以时间为基础（简）
12、绩效评价指标体系设计的步骤：
1、分解组织目标，确定岗位职责。
2、确定工作要项与工作要求。
3、建议评价指标组合。
4、设置评价指标的优先顺序。
5、确定评价指标的标准。
6、建立评价指标的评价尺度。（简）
13、绩效评价指标的构成要素：指标名称、指标编号、指标定义三个方面。
1、指标名称：指的是对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定（选择）
14、设置绩效评价指标的基本要求：
1、战略一致性。
2、指标内涵明确性。
3、指标独立性。
4、指标具有针对性。
5、指标具有可测性。（多）
15、目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的等时,职位应达到的绩效指标完成标准。挑战指标指的是评估者对被评估者在该顶指标完成效果上的最高期望值。（选择）
16、绩效评价标准要求：
1、标准是从基于工作而非工作者
2、标准是可以达的3、标准是为人所知的4、标准是经过协商而制订的5.标准要尽可能具体而且可以衡量6.标准有时间的限制
17、绩效评价的内容：工作业绩评价指标、工作能力评价指标、工作态度评价指标（单或填）
绩效标准指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。它明确了员工的工作要求，也就是说，对于绩效内容界定的事情，员工应该怎样来做或者做到什么样的程度（名）
18、绩效评价标准体系的特征：完整性、协调性和比例性（填或选择）
19、基本标准就是合格的标准,是对员工最基本的期望,员工通过努力一般都是能够达到的。（名）
20、越标准一般对员工没有做出强制性的要求,但通过努力,一小部分人可以达到这样的绩效水平。（名）
21、用来区分指标相对重要性程度的是指标权重（单选）
22、经验判断法是一种主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法（名）
23、将各个评价指标进行比较，将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方法是对偶比较法（单选）
24、绩效评价尺度是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具,它是在绩效标准指导之下用来度量实际绩效的一把尺子。（名）
25、绩效评价尺度的类型：
1、量词式标度。
2、等级式标度。3数量式标度。
4、定义式标度（选择）
第五章 绩效实施
1、绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导。（填）
2、绩效实施的必要性：1绩效计划实现的保证2可以对绩效计划进行调整3是绩效管理的主要环节（简
3、绩效沟通内容：了解工作情况；适时进行反馈；全程实施辅导（填）
4、绩效沟通四阶段：
1、准备阶段的绩效沟通——传播理念
2、前期的绩效沟通——目标认同
3、中期的绩效沟通：克服障碍。
4、后期的绩效沟通：指导激励（单）
5、绩效沟通的渠道：向下沟通、向上沟通、双向沟通、绩效反馈（选择）
6、正式沟通有书面报告、管理者与员工定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾（选择）
7、书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式。它是指员工可通过文字或表格的形式定期向主管人员报告工作的进展情况、所需要的支计划的变更及反映发现的问题,。（名）
8、团队会议的优点有便于团队沟通和缩短信息传递的时间与环节（填）
9、咨询过程三个阶段：确定和理解、授权、提供资源（填）
10、非正式沟通是指没有事先的计划,没有正式会议或书面形式,只是利用正式的会议,闲聊,喝咖啡的间歇时间进行简短的交谈（名）
11、非正式沟通的优缺点：1.形式多样,时间地点灵活2.及时解决问题,办事效率高3.提高员工满意度,起到很好的激励作用沟通4增强员工与管理者之间的亲近感,利于沟通；1缺乏正式沟通的严肃性2.并非所有情况都可以采用非正式
12、绩效沟通的技巧（论）
1、坚持绩效训诫的原则
2、慎用评论和批评
3、不要轻易挑衅性提问
4、避免不适当的劝告和肯定
5、不要贸然提供建议和命令
6、注意语言使用的技巧
7、不要主过其实
8、注意态度的评估
9、要言之有物
10、巧妙地处理争执
13、为了实现长期发展目标而制定的战略规划文件——长期战略发展计划（选）
14、绩效信息来源：现存数据、临时调查数据、初加工的信息（选择）
15、收集信息最常用——考勤记录法；采用问卷调查形式——项目评定法；特别突出或异常失误情况记录——关键事件记录法；以工作记录方式——工作记录法（选择）
16、绩效信息收集原则（简）
1、有目的收集信息
2、让员工参与收集信息
3、抽样法收集信息
4、将事实与推测区分开来
5、繁简适度原则
第六章 绩效考核
1、绩效考核是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将定结果反馈给员工的过程。（名）
2、绩效考核顷组织的意义。
1、绩效考核是实现组织战略目标的有效工具。
2、通过绩效管理改善组织整体运营管理。
3、为下一期的绩效管理指标完成作准备。（简）
3、按考核时间分定期考核和不定期考核；按考核性质分定性考核和定量考核；按考核方法分绝对考核和相对考核；按考核内容分为特征导向型、行为导向型和结果导向型（选择）
4、效度分为内容效度、预测效度和结构效度（填）
5、内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所有测量的内容或主题（选）
预测效度是指对个体现有工作绩效的考核结果与下一考核期间的考核结果是否具有相关性，是否能够预测员工工作的预期绩效。（选择）
6、结构效度是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度，用以考察量表实际测量的是哪些特征，表示绩效考核在多大程度上正确的验证了考核设计时的理论构想。（名）
7、绩效考核公开性原则包括过程公开和结果公开（填或选择）
对于不同类型的人员进行考核内容有区别——差别界限原则
由被考评者的直接上级进行——单头考核的原则
针对工作紧密相关的内容考核——针对性原则（选择）
8、逻辑误差是指考核者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差（名）
9、首因误差，也称第一映像误差，是指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性影响（选择）
10近因误差：近因即最近的印象，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象已渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响（选择）
11、趋中化倾向是指考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离。（名）
12、对比效应是指在绩效考核中，将某一被考核者与其前的某位考核者进行对照，从而根据考核者的印象和偏爱做出与被考核者实际工作情况有偏差的结论。（名）
13、溢出误差：溢出误差是指因素被考核者在考核期之前的绩效失误而降低其考核等级（名）
14、绩效考核主体选择的要求：（1）要有助于实现考试的目的（2）应对所考核人员的工作情况 有一定了解（3）注重主管的主导性作用。（简）
15、客户考核的优点：第一,通过追求顾客满意度的提高来强化员工为顾客服务的理念;第二,顾客在考核时所受干扰较小,考核相对公正。(2)客户考核的缺点：第一,由于客户对员工职务的性质与组织的目标了解不多,再加上客户有时会从自身利益的角度出发,所以考核结果是不全面的;第二,操作难度大,操作成本高(费时费力)第三,可能出现员工与客户“合谋”的行为(如营销人员与产品代理商的合谋”)。（简）
16、绩效老魔内容选取的原则（简）
1、与企业文化和管理理念相一致
2、对考核内容进行分类
3、不考评无关内容
4、考核要有侧重
17、经营经理考核指标：计划完成率、人员达标率、费用使用率、信息系统管理、工作态度（选择）
第七章 绩效反馈
1、绩效反馈根据被考核者的参与程度分指令式、指导式、授权式（填或选）
2、绩效反馈的基本原则：
1、经常性原则。
2、对事不对人原则。
3、对问少讲原则。
4、着眼未来原则。
5、正确引导原则。
6、制度化原则。（简）
3、绩效面谈是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论（名）
4绩效反馈面谈的意义：
1、有助于正确评估员工的绩效。
2、有助于探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。
3、有利于管理者向被管理者传递组织的期望。
4、有助于员工形成个人绩效合约。（选择）
5、绩效反馈面谈的原则（论）
1、建立 并维护彼此之间的信任
2、清楚说明面谈的目的和作用
3、鼓励员工多说话
4、注意全身心的倾听
5、避免对立与冲突
6、集中于未来而非过去
7、集中在绩效而不是性格特征
8、找出待改进的地方在，制定具体的改进措施
9、该结束时立即停止
10、以积极的方式结束面谈
6、绩效反馈面谈的具体内容：
1、工作业绩。
2、行为表现。
3、改进措施。
4、新的目标。（选择）
7、贡献型、冲锋型、安分型、堕落型、倾听法、说服法（单选）
8、对于正面反馈三点注意：真诚、具体和建设性（选择）
9、BEST反馈BEST反馈。描述行为、表达后果、征求意见、放眼未来（单）
10绩效反馈面谈的注意点：1.具体描述员工存在的不足,对事不对人,描述而不作判断,不能因为工的某一点不足,就做出员工如何不行之类的感性判断。2.要客观、准确地描述员工行为所带来的后果,你只要客观准确地描选了员工的行为所带来的后果,员工自然就会意识到问题的所在。3.从员工的角度,以聆听的态度听取员工本人的看法,听员工怎么看待问题,而不是一直喋喋不休地教导。4.与员工探讨下一步的改进措施,与员工共同商定未来工作中应如何加 以改进,并形成书面内容,经双方签字认可。（简）
11、讲述——推销法”,即管理者告诉员工自己对他们做出了怎样的评价,然后再让他们接受自己对他们做出这种评价的理由。“讲述-倾听法”即管理者告诉员工自己对他们做出了怎样的评价,然后再让他们谈一谈对自己的这种评价持怎样的看法。“解决问题法”,即管理者和员工在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中讨论如何解决员工绩效中所存在的问题。（选择）
12、从管理控制理论的角度来讲，绩效计划属于前馈控制，绩效实施属于过程控制，而绩效面谈与反馈属于后馈控制（选择）
第八章 绩效考核结果应用
1、绩效考核结果应用的原则：
1、以人为本，促进员工科学、全面、可持续的发展。
2、将员工个体与组织发展联系起来，实现员工与企业共同发展的良好愿景。
3、统筹兼顾，综合运用，为其他人力资源管理模块提供良好基础。（简）
2、绩效考核结果中出现的问题：
1、反馈不及时或者没有反馈。
2、与员工的切身利益结合部不紧密。
3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合。
4、绩效考核结果应用形式倾向化严重。（简）
3、绩效改进是一个整体性和系统化的工具与方法,指有效解决绩效问题,运用系统思维,通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法,并选出最具经济效益的实施方案,从而提高组织绩效。（名）
4、绩效改进原则：
1、以系统思想为指导，遵循系统方法
2、以结果为导向，强调执果索因与对症下药
3、追求最佳成本效益比（简）
5、ADDIE模型（单）：分析-设计-开发——实施——评价
英语与中文对应好
6、绩效改进先驱斯托克洛维奇和克伊鲁斯提出绩效技术过程模型。两种需求：主动需求和被动需求；四大标准是适当性、经济性、可行性和可接受性。
7、绩效分析包括需求评估和原因分析。需求评估界定问题或改进机会，明确差距；原因分析则发现导致差距的原因（填或选择）
8、绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得评价联系在一起的绩效奖励计划（名）
9、绩效奖金是企业依据员工个的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法（选择）
10、特殊绩效奖金认可计划：超出了工作标准的要求（选择）
11、未位淘汰制优缺点：能够优化企业的员工结构,增强员工的危机意识,激活员工的工作热情,促进新思想、新资源的产生。缺点：1造成员工关系的紧张,不利于员工之间的合作
2、给员工的心理压力太大,导致焦虑紧张。
3、末位淘汰员工的成本是非常高的,牵动整个企业的人力资源系统
12、淘汰员工的成本：遣散成本、招聘成本、培训成本、机会成本（选择）
13、绩效改进的评价四类：形成性评价、总结性评价、证实性评价、元评价（选择）
第九章 传统绩效评估方法
1、比较类考核方法是一种相对的考核方法,不是以事先确定的考核要素和考核标准为考核尺度对被考核者的绩效进行评价,而是通过与其他员工的比较来确定被考核者的绩效水平。（名）
2、量表类考核方法是一种绝对的考核方法,是以事先设计的考核要素和考核标准作为考核尺度来评价被考核者的绩效表现,被考核者的考核结果取决于自己的绩效表现,与其他员工的绩效表现无关。（名）
3、绩效考评方法选择的影响因素：考核成本、工作的适用性、企业自身特点、管理者的能力与态度、5、企业战略与绩效考核目标（简）
4、影响考核指标设计的因素：战略相关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。（简或选）
5、自我报告法是被评估人利用书面形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法（名）
6、业绩评定表法是利用所规定的绩效因素对工作进行评估把工作的业绩与规定表中的因素一一对比打分，得出工作业绩的最终结果。（名）
7、因素考核法是将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，最后汇总得出的总分就是被考核者的考核结果。（名）
8、行为锚定等级评价法是将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据对员工 工作的实际行为进行测评记分的考评办法（名）
9、配对比较法是在交替排序法基础上的优化，就某一评估因素，使群体中每一个考评者与其他所有考评者进行一一比较，根据两两比较的结果，得出绩效排名。（名）
10、业绩评定表优点：
1、易于了解及采用2,可依据所得的分数作统计分析3由于分数本身被假定足以衡量每一个受考核者的绩效,故可借分数之高低对各受考核者进行比较。缺点：1分数的高低未必能衡量出绩效的高低。2考核者所给予的分数通常会偏高（简）
11、因素考核法的操作步骤：1.成立评估小组,评估小组的成员必须熟悉评估岗位知识。2.设计评价标准,这个标准就是我们通常所说的岗位价值模型”。3.根据每个要素对岗位进行评估打分。4.评估结果汇总处理。（简）
12、图解式考核法的优点:1.简单实用,操作方便2.开发成本低;3.对不同的工作、不同的组织有普遍的适用性。图解式考核法的缺点在于:1.量表不能有效地指导行为。2.考评的准确性饱受质疑（简）
13、行为锚定等级评价法的优缺点：优点：
1、对员工绩效的考量更加精确。
2、绩效考评的标准更加明确。
3、具有良好的反馈功能。
4、考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观地评价判断。
5、具有良好的连贯性。缺点：
1、行为锚定等级评价法设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力。
2、评估者有时难以区分自己观察到的众多被评估者的行为与行为锚定评估量表上的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应。
3、这种方法的使用时有可能会误导被考评者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工作行为上吗，从而忽略了工作的内涵和本质意义。
4、评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。（论）
14、强制分布法的优点：1等级划分清晰,不同的等级赋予不同的含义,区别显著;2操作简单,只需要确定各层级的比例,简单计算即可得出结果;3由于强制分布法遵循正态分布规律,评估者必须在所有的被考评者中间按比例强制区分出不同等级,可有效避免考评中的集中分布趋势,克服平均主义;4强制分布法还有利于管理控制,强制分布法考核结果一般都与员工的奖惩联系到一起,对绩效“优秀”者实施重奖,对绩效“较差者”进行淘汰,因而又具有强烈的激励和鞭策功能 缺点：1因为强制分布法着眼于总体状况,迫使管理者根据分布规划的要求,而不是员工个人的绩效进行分类,如果一个部门的员工的确都十分优秀,那么进行强制分布划分等级会使考评结果有失公正;2如果员工的能力分布呈偏态,该方法就不合适了;3强制分布法只能把员工分为有限的几种类别,难以具体比较员工的差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息，4强制分布法不适用于人数较少的部门。（论）
15关键事件法的优点：1.它为考评者向被考评者解释绩效考评结果提供了确切的事实依据。2.可以向员工提供明确的反馈,使员工明白自己在哪些方面做得好,哪些方面还需要改进,有助于员工改进工作行为促进个人发展。3.可以有效避免近因效应。关键事件法所依据的关键事件是员工在整个年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的),而不是员工在最近一段时间的表现。因此可以避免近因效应。4.可以通过重点强调能够最好支持组织战略的关键事件而与组织的战 略紧密联系起来。
关键事件法的缺点：1.应用关键事件法需要花费大量时间去记录观察员工的关键事件,操作过程比较长,成本比较高2.关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件,但是这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。3.关键事件法应用过程中可能主观随意性较大,缺乏横向或纵向的比较,在用于对员工进行比较或者作出与之相关的薪酬、晋升决策时,作用不明显。
关键事件法实施的注意事项：1.所记录“事件”必须是关键事件,即属于典型的“好的”或“不好的”事件,判断是否属于关键事件其主要依据在于事件后的特点与影响性质。2.关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用,而是应和其他绩效考评方法结合使用,为其他考评方法提供事实依据。3.记录的关键事件应当是员工的具体的行为,不能加入考评者的主观评价,要把事实与推测区分开来。4.关键事件的记录要贯穿于整个工作期间,不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。5.关键事件法是基于行为的绩效考评技术,特别适用于那些不仅仅以结果来衡量的工作绩效,而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。（论）
16、关键事件按性质分为正向关键事件和负向关键事件（选择）
17、关键事件法由弗拉赖根和贝勒斯1954创立（选择）
18、不良事故考核法是通过预先设计不良事故清单对员工进行考核（填）
19、360度绩效考核也秒全视角考评或多源评价（填）
20工作标准法也称劳动标准法或劳动定额法（选择）
第十章 现代绩效管理工具
1、平衡计分卡简称BSC、《战略中心组织 》（填或选择）
2、平衡计分卡从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与成长角度
平衡计分卡的优势:(1)是一个基于战略的绩效考评系统,它以简单一致的方法描述了公司的战略并将其在公司的各个层面表现出来,发展和强化了战略管理系统。(2)是考评系统与控制系统的完美结合。(3)实现了财务指标与非财务指标的平衡,克服了财务指标的片面性;实现了结果指标与动因指标的平衡,动因指标可以预测结果性指标的绩效,实现了过程控制,而结果指标可以反映动因性指标的有效性,实现了结果控制;实现了长期指标与短期指标的平衡,保持了战略、行为和度量指标的一致性;实现了外部指标与内部指标的平衡;在考评性质方面也实现了客观考评与主观考评的平衡;平衡计分卡的劣势:(1)实现平衡计分卡的难度大。实施平衡计分卡要求企业有明确的组织
战略,高层管理者需具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿;基层管理者具有实施目标以及随机应变的能力,这些要求使得实施平衡计分卡的难度很大。(2)实施平衡计分卡的工作量较大。企业在对自身战略深刻理解的基础上,需要消耗大量的时间和精力把它分解到各个部门,并找出恰当的指标,这通常是不容易的,而且在自上而下的传达过程很容易出现偏差。此外,考核过 程中的数据收集工作也是不轻的负担。(3)平衡计分卡对员工的激励作用有限。平衡计分卡中指标的制定是在高层管理者中进行的,并且各项指标自上而下逐层分解、展开,员工参与少,比较被动,不利于调动他们的积极性、创造性。（论）
3、KPI的理论基础：二八法则（填或单）
20%是重心
4、关键绩效指标是通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。（名）
5、建立KPI要点在于系统性、计划性、流程性（选择）
6、指标指从哪些方面来衡量，标准指的是应达到什么样的水平（选择）
7、审核关键绩效指标从以下几个方面进行（论）(1)工作产出是否为最终产品，(2)关键绩效指标是否是可以被证明和观察的，(3)多个考核者对同一个绩效指标进行考核,结果是否能够取得一致,(4)这些指标的总和是否可以解释为被考核者80%以上的工作目标。(5)是否从客户的角度来界定关键绩效指标。(6)跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作。(7)是否留下了超越标准的空间
8、目标管理法由德鲁克提出（选择）
9、目标管理法的特点：
1、目标管理实行“参与式管理”
2、强调“自我控制”
3、注重成果第一的方针
4、目标管理是螺旋上升的管理过程。（简）
目标管理法的原则：
1、企业的目的和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价，变为多目标评价。
2、必须为企业各级各类人员和部门制定目标。
3、目标管理的对象包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被：目标“所控制与管理。
4、实现目标与考核标准的一体化，即按照实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。
5、强调充分发挥各类人员的创造性和积极性。
6、任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。（论）
10、功能标杆管理（优秀职能操作）（选择）
