比亚迪：从电池制造业向汽车业跨越由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“比亚迪汽车电池组”。
——解读比亚迪中国制造业创新模式的核心逻辑
比亚迪将中国劳动成本低的比较优势转化为竞争优势，用以竞争对手一般的价格提供相同品质产品的简单逻辑打开市场，在全球竞争的压力下在多个行业内迅速崛起，开创了比亚迪式的中国制造企业创新模式。
2009年7月25日，美的集团与比亚迪签订协议，以6000万元的价格把旗下的三湘客车厂100%的股权出售给比亚迪。这标志着当年觊觎汽车业的高利润儿投身造车的春兰、美的、奥克斯、宁波波导等家电厂家悉数退出，家电行业集体冲动拥抱汽车行业并没有捞到好处。汽车业并没有想象中的那么容易，但收购美的的三湘客车的比亚迪或许不会这么想。
2003年在一片造车热中，比亚迪借收购先秦川汽车，成功切入汽车领域。经过近3年超乎寻常的学习、创新与改进，2005年比亚迪第一款新车下线，2006年5月F3正式上市，到2007年6月18日第十万辆f3下线，比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨越了中级轿车的生存门槛。比亚迪乘势推出了F0、F6等新车同样取得了不俗的成绩。
2005年以来，比亚迪汽车销售每年实现100%的高增长，2008年实现销量200000台，2009年上半年全国轿车销量排名中位列第七，销量176814台，销量同比增长176%，市场占有率达5.45%，成为i我们自主汽车品牌的主力之一。
家电企业集体败退，而比亚迪这个全球第二大的电池制造企业，却在号称品牌集中，消费理性，资本密度大的汽车行业，在自主品牌和合资品牌的双向挤压之下，迅速崛起，成为中国汽车业乃至世界汽车业的新贵。正如我们看到，比亚迪的成功绝不是一个单项上的创新，而是系统的模式的成功。比亚迪用自己的创新逻辑，将这模式从电池复制到手机部件，再复制到汽车都取得令对手震惊的快速发展，我们不禁要问，比亚迪模式是什么？他的核心逻辑是什么？我们试图从技术营销和管理三个层面解读比亚迪模式。成本=售价-利润
成本=售价-利润呢是比亚迪技术运用的核心思维。和大多数的企业利润=售价-成本的思维不同，比亚迪开始就设定了售价和利润，成本控制了比亚迪技术研发的最重要目标之一。采用利润=售价-成本的企业会更多的思考开发新产品，以谋求新的售价/成本结构来获取高额的利润。而比亚迪的成本=售价-利润的思维方式，使得比亚迪更加专注于成本的控制，比亚迪更加关心的是如何运用技术改进的方式来降低成本。比亚迪的做法是现有的战场上，做到比竞争对手更加出色，以节约成本的研发来驱动技术创新。
比亚迪控制成本的技术创新，不同于一般企业家毛巾里拧水的做法，事实也证明“毛巾里拧水”作用有限。比亚迪运用技术改造的方法，在生产设备研发，生产流程改造和材料改进上入手。
在材料改进上节省成本方面比亚迪有一个在业界广为流传的经典创新。生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格每吨高达14万元。如果改用镀镍片则每吨只需一万元，但品质会受影响。为此，比亚迪研发中心专门研究改造电池溶液的化学成分，时镀镍片也不易被腐蚀，但仅这一项改进，使得镍原料月花费从五六百万员降至几十万元，而且经研发改进后的电池生产工艺流程简短有效，并容易操控。
而对于通过改造生产线来降低成本的做法，每一个比亚迪的早期员工都能举出很多的例子，甚至他们就是其中的发明者。如比亚迪生产锂电池后，对生产设备的要求更高，必须拥有无尘真空生产空间，如果引进一套设备要很大的一笔费用。一个具有中专学历的技术人员想了一个办法，把无尘真空生产空间改良为无尘厢式生产线，工人只需要戴上手套伸入无尘环境中就可以是实现各项操作，比亚迪控制成本的思维已经深入到每个生产线的员工。、人+夹具=机器手
说到比亚迪人+夹具=机器手模式，要回到1995年，电池研究专家王传福在一份报告中了解到电池生产大国日本宣传日本本土将停止生产镍铬电池，他认为这是中国企业的机会。不就王传福就离开了北京有色金属研究院，向表哥借了250万元作为启动资金，准备进入当时仍被日系厂商所垄断的镍铬电池领域。但一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，王传福手中的250万元显得微不足道。资金上的窘境迫使王传福想出了一个大胆的办法。既然买不起自动化生产线，何不自己动手制造生产设备，把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由工人完成。沿着这样的思路，万传福研制的日产三四千个的镍镉电池生产线只花了100多万元，但需要四五十个工人。在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人。比亚迪凭借系统化的低成本优势对竞争对手发动猛烈的进攻，几年内就夺得了全球第二大电池生产商的位置。
比亚迪人+夹具=机器手的半自动生产模式给比亚迪带来了巨大竞争优势的同时也使比亚迪发现了中国制造业崛起的法门所在：一是摆脱专利设备的限制改造昂贵的设备，使其用更简单的方法，更多的人工来实现，成为比亚迪的习惯；二是中国制造业的最大优势是劳动成本优势，对于中国劳动成本优势比亚迪的理解登峰造极，比亚迪内部流传着301定律，就是300%的工程师数量来获取1%的优势，比亚迪对劳动成本的优势已经从单纯的操作工人扩展到工程师。
“高性价比”杀手锏
比亚迪最让竞争对手惧怕的就是他的杀手锏——高性价比，以超高的性价比将产品投放市场，打乱现有的市场价格体系，迅速的占领市场，是比亚迪的市场拓展的简单逻辑。电池市场的日系厂商对此深有体会，当年导致日系电池厂商除了三洋之外全线亏损，而比亚迪在不到两年的时间里获得了23%的市场占有率。
比亚迪对于自己运用的炉火纯青的杀手锏——高性价比有着自己的鹅理解。比亚迪认为高性价比，首先是品质要有保证。没有品质保证，再低的价格也没有市场，就是有市场也不能实现长久的发展。其次，比亚迪理解所谓的高性价比，价格一定要具有杀伤力，才有竞争力，才能够快速的占领市场。比竞争对手低几个点，并不足以带来足够的威慑，要做价格就要做到竞争对手与你无法抗衡。在电池业内，比亚迪凭借着绝对的价格优势两年内占领了23%的市场，攫取了全球第二大电池厂商的位置。字汽车业，比亚迪的价格策略是更具有杀伤力的一般价格的策略。从第一款新车F3开始，比亚迪就贯彻着这一策略。在外观上F3和丰田的花冠有90%的相似度，甚至内里的部分零件都可以通用，但价格不到花冠的一半。占据制高点
如果你理解比亚迪就是一个价格屠夫，一个以低价发起疯狂的进攻市场的市场颠覆者。那说明你还不够了解比亚迪。目前为止，比亚迪进入所有行业都不是最早，市场格局已经基本成型。作为新进入者的比亚迪，通常面临这国际国内厂家和品牌的双重挤压，高性价比是比亚迪在这种竞争地位下的一种进攻策略，而不是最终目标。强调技术为王，创新为本的比亚迪绝不会甘于仅仅成为市场上以价格取胜的二流厂商。比亚迪有着的特的市场发展了逻辑aong低价冲击市场，赢得市场份额，同时迅速在技术上站立ing行业制高点，积累比比亚迪在行业内的品牌能量，凭借强大的技术实力和低成本优势，比亚迪先后成为诺基亚、摩托罗拉、三星等全球顶级手机生产商的电池供应商，进一步强化了比亚迪电池的高品质的形象，扩大了比亚迪电池的影响力。比亚迪对国内的手机生产商的电池共赢业务也因此获得了快速的增长。
比亚迪造车，延续了比亚迪占据制高点，积累品牌能量，扩大品牌影响力的策略。比亚迪2003年刚已进入汽车制造业，就瞄准了汽车产业的最前沿——纯电动车。比亚迪先是研制出铁电池，续航旅程达400公里，普通家庭电源8小时可完成充电，专业充电站10分钟可充满一半，一举解决了电动车续航旅程、充电电源问题，进入电动车电源的世界领先行列。人本管理 比亚迪模式看似简单，就是把复杂的技术流程进行拆分，然后用人工的方式进行替代，但是我们同样看到，在深圳生产电池的企业不下几百家，但是却没有一个能够和比亚迪进行抗衡。比亚迪模式需要很高潮的平衡技术，需要很多的管理投入，组织保证和经验积累，才能在成本、质量和效率之间达到平衡。比亚迪模式并不是那么容易模仿。比亚迪用自己的独特的人本管理支撑着比亚迪模式的运行。王传福也认为比亚迪的管理模式更加接近丰田式的日本企业，比亚迪也推崇造物先造人的概念。比亚迪认为不需要过分强 调庞大的体系流程，更应该强调的是对人的管理，因为任何的体系都要靠人作为节点来执行。比亚迪的人本管理在于对不同的层次的员工实行多元化的管理方式。中国民企的一个同病就是难以留住自己的管理层，而比亚迪通过股权激励的方式很好的稳住了自己经营的团队。2002年7月比亚迪在香港上市，王传福的持股比例只有28%，其他34位高管持有22%的股份。比亚迪认为稳住高层，就等于稳定了比亚迪的根基，对同一个公司的人员，实行如此风格迥异的管理，需要高超的管理技术。为了使员工更加的认同比亚的的经营模式和企业文化，比亚迪自己为员工投资兴建了一个比亚迪新村。这里俨然就是一个小社会，学校，幼儿园，社康中心等一应俱全。员工只要成家，夫妻双方都在比亚迪上班就可以很低的价格购买这里的住宅，比亚迪要让员工跟比亚迪发生各种关系，而不仅限于上班时间，一次让员工产生高度的认同感和忠诚度。比亚迪式多元化
比亚迪的业务从电池拓展到手机代工再拓展到汽车，比亚迪始终保持着快速的增长。为什么90%的中国企业做多元化都以失败而告终，而比亚迪却做一个成功的例子。比亚迪的生产模式，营销思维可以解释比亚迪如何在单个业务上获取超常的成功，但不能清晰的阐明比亚迪如何接连跨越多个行业取得成功，难道比亚迪能够凭借比亚迪模式进入任何一个制造业？其实不然，比亚迪的多元化之所以成功尤其是内在的逻辑。从电池业务拓展到手机生产，是基于两者之间顾客资源和生产管理经验上的契合。比亚迪的电池业务和手机业务的最大客户都是诺基亚、摩托罗拉、三星等手机巨头。而比亚迪在电池制造业上累积的制造经验和品质管理经验可以迅速的转移到手机生产上来。对于比亚迪的进军汽车业，尽管饱受争议，但是其中确有其合理性的一面。首先是电池作为电源，与比亚迪一直宣扬的纯电动汽车战略高度契合，电池就是比亚迪电动车的关键性环节比亚迪的纯电动车搭载的正式基于电池技术累积研发的高铁电池。可见比亚迪多元化的成功，一方面在于其生产经营模式的强大竞争力，另一方面在于比亚迪的多元化扩张遵循了顾客资源相关和技术相通性的路径，进行了有效的相关多元化。
根据以上论述比亚迪将中国的劳动了成本低的比较优势转换为竞争力优势，用以竞争对手一半的价格提供产品的简单逻辑打开市场，在全球竞争压力下在多个行业内迅速崛起，开创了比亚迪式的中国制造业企业的创新模式。
