1.公司运营管理体系设计指导思路(第三稿)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“公司管理体系建设思路”。
公司运营管理体系设计指导思路（第三稿）
一、第一阶段：“公司管理规范理顺总动员”
1、设计并采用有效方式，通过有效沟通，统一思想、达成共识，打开心扉、渴望变革、需要规范，让管理变革或规范理顺深入人心，成为人心所向。做好宣传动员及造势工作，营造浓厚的管理变革舆论氛围。
2、明确“公司管理规范理顺”对个人所带来的“益处”（变革或规范要与个人的利益、梦想及其他期望紧密挂钩）。团结一切可以团结的人，让更多的人认同和支持“公司管理变革、规范理顺”，组成支持“公司管理变革、规范理顺”的强大“统一战线”。
3、附加以必要的“个人单独沟通谈话”的方式，全面真实及准确的了解“骨干人员”对“公司管理规范理顺”的思想态度、认同程度和对公司现状及发展存在的其他意见建议。为下一步体系构建的“切入点”，搜集必要信息。
二、第二阶段（主干部分）：“目标考核激励系统”导入
（一）“目标系统”构建：
1、“公司年度经营发展目标”制定：（1）目标分类：
1经济效益型目标： ○a利润额=销售收入额（产值）—成本费用额； ○b投入产出率=利润额/成本费用额×100%。○c风险（安全）控制率=风险额定损失金额/风险实际损失金额×100%。○2社会价值型目标：企业知名度、企业美誉度、企业影响力。○注：经济型目标不应仅关注销售收入额，更应关注成本费用额。所以，经济型指标应以“利润额”为设定、分解及核算的依据。（2）目标制定方法：
1以公司长中期战略发展目标为基准； ○2经外部政经/行业环境（国际和区域）分析及发展趋势预测数据为初次校○正；
3经内部环境（整体、各部门、各关键岗位）分析及发展趋势预测数据为○二次校正（其中，通过分析，找出差距，也可确定运营管理下一步重点突破口）；
4经调研分析、计算论证确定○“差距消除概率”，以此“概率”为最终校正，并参照上一年目标实际完成情况，得出“公司年度经营发展目标”。
（3）《公司年度目标达成总体方案》（《公司运营管理体系流程图》）的制定、论证、研讨及确认。
以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，根据已经确定的“运营管理重点方向及突破口”，并结合现有实际情况，制定《公司年度目标达成总体方案》（以部门为最小单位）。（4）年度目标分解：
依据《公司年度目标达成总体方案》，实施目标的月度分解，并经调研讨论、沟通论证后最终确认。（5）组织设计（部门设置）：
依据《公司年度目标达成总体方案》，进行“组织设计”（部门设置）。
2、“部门目标分解”：（1）分解顺序确定：
以下是企业所包含的9个主要方面内容。具体可根据实际情况确定目标分解部门的优先顺序： 1企业运营管理中心或委员会—— ○a战略目标管理；○b人力资源管理；○c资金物质资源支持及管控；○d工作◆主要工作内容：○事务决策、进程及结果管控：决策管控、进度管控、过程质量管控、过程成本管控、过程风险（安全）管控和结果管控。所有各项工作必须紧紧围绕“战略目标管理”核心展开。注：
1、人力资源管理内容：以战略目标管理系统为核心，包含：绩效考核系统、奖惩激励系统、岗人动态配置系统、关键岗位人才后备及梯队系统和人力资源支持管控系统。
1资金满足率：现金流量；○2资金使用成本：利息；○3资金安全风
2、资金支持及管控指标：○险：贬值、安全、假钞。
◆成员构成：总经理、总顾问、副总经理、总监、总经理助理、直属职能管理部门或其他。
2直接创造效益部门：○销售（为降低风险，应设立2个及以上数量的并列部门）； 3直接创造效益部门：技术（研发）○（为降低风险，应设立2个及以上数量的并列部门或小组）；
4接口协调管控部门：客服调度（包含：客户服务管理和计划跟单调度；客户○服务管理负责订单审核、客户维护及客户投诉处理；计划跟单调度负责订单运行及产品交付的管控；直接接触部门：销售、技术、供应、生产、物流）；
5直接创造效益部门：○生产（含设备维护）（为降低风险，在条件允许的情况下，应设立2个及以上数量的并列部门）；
6直接支持及管控部门：供应、物流； ○7直接支持及管控部门：人力资源支持（工作分析、招聘、培训开发）○； 8直接支持及管控部门：财务； ○9直接支持及管控部门：行政后勤保障。○1销售是龙头，最好能先以销售为首依次设计并构建“目标考核激励”说明：○
2对于“非单一”产品的，要进行“产品年度目标系统，特殊情况另行确定。○32~9的直线或支持部门均要以1的四项工作内容为准，设计的设定及分解”。○4公司级职能管理部门均必须设置在第1机构（公司运本部门主要工作内容。○营管理委员会）内。◆关于支持及管控部门工作开展的指导原则说明：
1执行“相关被支持部门不申请不予支持”的工作原则，按“单”提供有效支○持。在提供支持的同时也按“管控标准”实施管控。
2其他主动采取的支持及管控措施，必须经运营管理中心或委员会明确授权并○公示后方可。（2）分解工作开展：
依据《公司年度分解目标》和《公司年度目标达成总体方案》，根据目标分解部门优先顺序，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，结合部门内部实际情况，进行部门的职能分解、目标分解（年度和月度），并形成《各部门目标职责权限说明书》。
注：此次分解也是对《公司年度目标达成总体方案》和《公司年度目标分解》的又一次校正和完善。
3、“岗位目标分解”：
（1）《部门年度目标达成总体方案》的制定、论证、研讨及确认。
根据已经确定的《公司年度目标达成总体方案》和《部门年度分解目标》，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，并结合部门内部现有实际情况，制定《部门年度目标达成总体方案》（以岗位为最小单位）。注：此次分解也是对《公司年度目标达成总体方案》和《公司年度目标分解》的又一次校正和完善。（2）年度目标分解：
依据《部门年度目标达成总体方案》，实施部门年度目标的月度分解，并经调研讨论、沟通论证后最终确认。（3）岗位设置： 依据《部门年度目标达成总体方案》，进行岗位设置。
注：此次分解也是对《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度目标分解》的又一次校正和完善。（4）分解工作开展：
依据《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度分解目标》，根据已经设置岗位的目标分解顺序，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，结合部门内部岗位实际情况，进行部门内部岗位职责分解、目标分解（年度和月度），并形成《各岗位目标职责权限说明书》。（5）《岗位年度目标达成总体方案》的制定、论证、研讨及确认。
根据已经确定的《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度分解目标》，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，并结合部门内部现有实际情况，制定《岗位年度目标达成总体方案》。
注：此次分解也是对《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度目标分解》的又一次校正和完善。（6）年度目标分解：
依据《岗位年度目标达成总体方案》，实施岗位年度目标的月度分解，并经调研讨论、沟通论证后最终确认。
（二）工作分析：
工作手册：SOP——工作内容、工作标准、工作流程、作业说明。
注：主要工作内容围绕四大项：目标、工作事务、人力资源、资金物质资源。（三“目标考核系统”构建：
1、建立“公司目标、部门目标及个人目标三位一体”的“目标考核系统”。
2、构建思路：依据各部门内部各岗位分解的“核心年度、月度目标”，开始设计并构建各部门、各岗位的“目标考核系统”。
3、各岗位考核周期依据岗位工作周期而定，从小至大依次为月度、季度、半年、年度。
4、指标分类及明细：（1）“目标事务型”指标：
1进度（时间、数量）2质量；○3成本；○4风险（安全）○；○。5事务配合有效满足率=事务配合有效提供量/事务配合实际需求量。○（2）“资源管控型”指标：
a“人力资源管控型”指标： ○1满岗率=人员实际在岗数量/人员额定在岗数量（含当前、后备和梯队）○； 2匹配率=人员实际胜任力/人员额定胜任力（含当前、后备和梯队）○； 3激励率=人员实际激励值/人员额定激励值（含当前、后备和梯队）○。4成本率=人员使用额定成本额/人员使用实际成本额（含当前、后备和梯队）○。5风险○（安全）控制率=人员风险额定损失金额/人员风险实际损失金额（含当前、后备和梯队）。◆备注说明：
1胜任力以专门设计的《胜任力测评方案》为依据测算。○2激励达标率通过有效调查、测评得出。○3关于“人员风险损失”的认定：不仅包含人员本身损害而造成的损失金额，○还包含因人员事务操作过错而造成的损失金额。
b“物质资源管控型”指标： ○1物资有效满足率=物资有效提供量/物资实际需求量（含当前和后备）○。2物资成本率=物资额定成本额/物资实际成本额。○注：成本不仅包含物资直接成本，还包含与物资相关的间接成本（含当前和后备）。
3物资风险○（安全）控制率=物资风险额定损失金额/物资风险实际损失金额（含当前和后备）。
5、指标计算公式：
a三项考核（目标事务、人力资源管控、物质资源管控）分别实行百分制考核，○
1项权重设置在60%~80%之间，三项依权重汇总得出百分制的考核总成绩（第○
2、○3项权重分别为20%~10%）第○。
b特别说明：第○2项、第○3项指标在进行大项权重汇总前，必须进行“内部权○
1项得分/100×本项分值。重换算”。换算方法：第○
6、小结：
1数量、○2质量、○3成本、○4风险）=工作绩效=实施方案=◆目标事务型指标（○人员数量+人员质量+人员激励+内部因素（资源支持及管控、事务配合）+外部因素。注：实施方案还包含时间、地点、事情起因及经过（标准、流程、作业）。◆考核推行的指导思路：
1考核推行采取“各个击破、稳步推进”的指导思路，以部门为单位逐一展开。○ 2明确考核对个人的益处，在设计“考核—激励挂钩系统”并征求相关考核及○被考核人员意见后，再推行考核。
◆重点工作：应适时进行“绩效调研分析”（必要时召开“绩效分析总结会议”，此会议列为“重点例会”，定期召开），对影响工作绩效的因素予以确认，并制定有效的解决方案予以解决，以达到持续提高工作绩效之目的。
注：建设“全员群策群力、互帮互助的问题发现及解决系统”，尤其是最基层员工的工作信息最为重要，因为“最基层的人最了解实际工作”，它们是战略目标实现的各个基础单元，应加强日常沟通，及时发现并解决问题。◆说明：应适时对“外部因素”进行调研分析，以评估对工作绩效所产生的影响类型及程度。对于不利影响应制定有效的解决方案予以消除或降低，以达到持续提高工作绩效之目的。
（四）“目标考核激励系统”构建：
1、建立各部门、各岗位的“公司目标、部门目标及个人目标三位一体”的“目标考核激励系统”。
2、从类型上分为正向激励和负向激励。
3、激励从总体内容上一般分为三类：保健激励、物质激励和精神激励。（1）保健激励分为：安全和健康保健激励。（2）物质激励分为：薪酬和福利激励。
（3）精神激励分为：精神情感类激励和自我实现及共同愿景类激励。
4、备注说明：
1“企业利益分配模式”决定“企业经营管理模式”○。
2企业发展两步走：第一步，分好蛋糕；第二步，在物质激励的基础上，充分○发挥精神，尤其是对工作本身价值的热爱，为实现各自工作价值的梦想，而全身心投入、竭尽全力的工作，最终做大蛋糕。
3精神激励往往是与其他激励方式共同存在，形成“混合型”激励而发挥更大○作用的。
4共同愿景类激励在“员工持股”后才有效。○5激励指导思路：要做到“通用化激励”与“个性化激励（菜单式激励）○”相统一，“精神激励”与“物质激励”、“保健激励”相结合。
6薪酬标准按各个岗位分设5个星级标准及所对应的考核标准，全部公示，以○达到激励最大化的作用。在公开、公平、公正的原则指导下，考评、定星、定薪，真正实现“自己的薪酬自己定”的目的。
（五）构建总体流程：
1、流程图：
1协助公司领导构建“公司级目标考核激励系统”○（既是针对公司领导的个人目2协助公司领导构建“部门级目标考核激励系统”标考核激励系统）——○（既是3协助部门负责人构建“所辖针对部门负责人的个人目标考核激励系统）——○岗位目标考核激励系统”。
2至○3循环往复，直至所有部门完成。
2、备注说明：逐个指定部门：从流程○
三、第三阶段（支持部分）：“配套支持系统”导入
1、岗人动态配置系统（含各岗位胜任力模型、各岗位素质测评系统）。注：对于新成立公司可提至第二阶段中“岗位目标分解”之后进行人员配置。另外，对于老公司可在体系导入时省略，用绩效考核代替作为岗人动态配置衡量测评工具。
2、人员招聘。
注：对于新成立公司可提至第二阶段中“岗位目标分解”之后进行人员招聘配置。
3、“培训支持系统”。注：培训分为“入职培训”、“在职培训”和“开发培训”。
4、“关键岗位人才后备及梯队系统”。
5、“公司运营管理信息支持管控系统”（分为纸质和电子两种类别）。
6、“企业文化、核心价值观”。
