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九十高龄的管理大师写给所有有雄心的经理人和知识工作者的世纪箴言
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第六章 自 我 管 理
我的贡献是什么？
“我的贡献是什么”代表将知识转化为行动，这个问题的真谛不是“组织要我贡献什么”而是“我想贡献什么”以及“我应该贡献什么”。
长久以来，大多数人从来不需要问：“我的贡献是什么？”传统上，要做什么，不是职业本身的要求，就是老板对你的要求。直到最近，大多数人仍在做别人告诉他该做的事。
甚至到了五六十年代，当时通称为“组织人”（organization man）的知识工作者--特别是任职于大型企业的知识工作者，仍旧仰赖公司的人事部门，来为他们做生涯规划（career planning）。这仍然是目前日本企业管理知识工作者的方式。但即使在日本，知识工作者也渐渐开始脱离企业的掌握。
然而，除了日本之外，“组织人”以及做生涯规划的人事部门，早已成为历史。随着他们的消逝，由别人来为自己做生涯规划的想法，也跟着烟消云散。60年代末期，大家开始问自己：“我想要做什么？”当时流行的回答是：“爱做什么，就做什么。”
但是，这个解答有如叫“组织人”听命行事一样错误：很少人能“爱做什么，就做什么”，并能有所贡献，又能自我实现，而且成功的结果。我们必须学习先问自己：“我的贡献应该是什么？”只有找到这个答案时，才看：“这与我的长处相合吗？这是我想做的吗？我觉得这会有挑战和报酬吗广要决定”我应该贡献什么“这个问题，必须也要问：”我可以在何处和如何发挥影响力？“
找到这个答案，必须先考虑几个因素：第一，成效必须具有困难度与挑战性，也必须具有”延伸性“（stretching）。但同时，成效也必须是能力可及的--设定遥不可及的目标，并非具有雄心，而是没有自知之明。第二，成效应该有其意义，应有举足轻重的影响力。第三，成效应该是明显可见，而且可以衡量的。
以一位新上任的医院院长为例。这是一家素负盛名的大型医院，但是近30年来，声誉逐渐式微。新院长于是决定，他的贡献是要在两年之内，让医院在某项重要领域上，建立起卓越的标准。他选定院内庞大散漫的急诊室为目标，重新思考对急诊室的要求是什么？衡量成效的标准是什么？规定每个送进来的病人必须在60秒之内，受到合格护士的照顾。12个月内，这家医院的急诊室就成为全美国的典范，医院也在两年之内脱胎换骨，成功转型。
对于”我的贡献应该是什么“的决定，必须在三个因素之间取得平衡。包括：”目前情况的要求是什么？“其次是：”我如何运用我的长处、我的工作方式、我的价值观，来完成这些必须完成的工作？“最后则是：”必须达到什么样的成果，才能有所不同？“经由这三个问题带出来的就是行动计划：做什么？从何处着手？如何开始？目标是什么？在多长的时间内完成？ 今天，我们对自己想做什么才真正可以有所选择。以往的工作不是由命运就是由老板替你决定了，而”爱做什么，就做什么“并不是真正的自由。因为那种不期待有什么结果的心态，并不能有所贡献，只有当我们问”我应当贡献什么"时，才是真正的自由，因为随之而来的，有
不可分的责任。
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