第六部分 发电厂开展对标管理应注意的问题专题由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“发电厂管理问题”。
第六部分
发电厂开展对标管理应注意的问题
一、发电厂对标管理认识误区
对标管理是改善企业绩效的一种重要方法与工具，但如果企业对对标管理重要意义和深刻内涵认识不明确，没有真正领悟其原理和方法，就会对对标产生消极看法。因此发电厂在实 对标管理前，必须先解决思想认识问题，分析原因，采取措施。保证对标管理健康有序进行。
（一）认为对标管理就是对数据
实施对标管理，首先是遇过对发电厂各种数据的梳理和分析，查找与标杆企业之间的差距，确认先进指标，在此基础上，制定对策和措施，全面实施整改，并持续改进，不断超越。数据作力一种载体，只是作为分析衡量企业绩效水平的一种尺度和统计工具，是对企业生产经营过程和管理结果的一种真实反映。如果脱离企业自身实际，片面追求单纯的指标数据，对标管理不会取得良好效果。
（二）过分看重指标数据和排序
发电厂作为对标主体，关注指标数据和排序，属于正常范畴，但过于将注意力放在指标数据和排序上，一方面对指标数据的真实性不清楚；另一方面对指标的过程管理也不尽
掌握，容易在对标比较中产生误判断，甚至走入歧途。在对标实践中，重要的是搞清楚先进企业优秀业绩产生的全过程，从管理制度、管理流程和管理绩效方面进行全方位的对标
比较，以获得对标管理的最佳效果。对标管理是一个动态闭环管理过程，数据只能作为分
析依据，排序只是用作参考，如果企业把注意力仅仅盯在几个指标上，只看指标如何，从数据到数据，既不对指标的真实性作具体分析，又不注重指标的过程控制和过程管理，即便指标暂时上去了也保持不住。
（三）搞不清对标内容和对标方向
在对标实践中，深入进行现状分析至关重要，企业只有对自身的现实情况进行认真调查分析，才能发现自身的问题和不足，找出与先进企业之间的差距，有针对性地对企业管理标准、业务流程进行梳理和优化，在此基础上确定对标内容和对标方向，这样对标工作才能有的放矢，少走弯路，避免决策失误和资源浪费。如果现状分析不到位，问题没有找准确，盲目寻找标杆，一味模仿和完全照搬别人的管理模式和管理方法，只能学到表面和形式上的东西，不可能掌握其精髓。同时，先进企业的管理模式和管理方法，也不一定完
全适应企业自身的实际情况，从丽无法将先进的管理理念和管理方法转化为适合企业自身发展的管理工具。因此发电厂一方面应认真学习标杆企业先进的管理经验和管理方法，深刻领悟其精神内涵；另一方面应结合企业自身的实际情况，对标杆企业的管理模式和管理万法进行吸收、改进和创新，在竞争中获得比较优势和核心竞争力，以形成具有企业自身特色的、适合企业发展的管理模式和管理方法。
（四）把对标看作是短期行为
对标管理是现代企业管理中最重要的管理方法之一，是一个持续改进的动态管理过程，把对标管理看作是短期行为，只会使企业在发展过程中固步自封，萎缩不前。因此，企业在对标管理中应注重管理手段、管理流程的对标比较，将对标与强常基础管理工作有机地结合起来，不断优化管理流程和管理方法，实施科学、有效、规范的管理，保证各项指标构真实性和先进性，从而不断提高企业的绩效水平和管理水平。
（五）认为对标管理只是业务部门的事
对标管理是企业一项全员、全方位、全过程的系统工程，没有广大员工的参与，对标不可能取得成效。企业必须动员全体员工积极参与对标管理，从管理理念、管理方法和管理手段上与先进企业进行全面对标，增强企业可持续发展能力和综合竞争能力。
二、发电厂对标管理实施误区
任何一种管理方法都有其局限性，任何企业在推行对标管理这一活动的时候都应清醒地认识到在实际实施过程中可能存在许多的“陷阱”。虽然对标管理对发电厂具巨大的现实意义，但从目前国内电力行业对标实践工作来看，实际操作中可能产生以下一些同题。
（一）基础管理薄弱
基础管理薄弱表现为管理体系粗放、业务流程不够清晰、管理标准不健全、统计口径不统一、数据指标体系不完善、历史数据缺乏积累等方面，若不能较快解决上述问题的话，对标管理就会变成空中楼阁。
（二）简单应用
完整的对标管理是从情报收集、标杆选择、差距确认、原因分析、实施超越的全过程闭环。目前上级和行业围绕对标发布各种数据指标，大大减轻了数据收集和情报分析的成本，但同时也略去了企业在竞争环境中至关重要的情报收集环节，不利于形成组织学习、知识共享的企业文化，不利于提高员工在竞争环境中进行情报收集和分析的能力，不利于建立企业对竞争环境应有的敏感度，也不利于建立正确决策赖以生存的情报工作平台。
（三）与实际脱节
部分企业的对标工作与日常管理结合不紧，仅停留在单纯的指标数据统计报送上，忽略了对各类业务流程的梳理对比和优化分析，不注重典型经验的积累学习及各项业务工作的整改、实践、完善和提高。对标管理不仅仅是几个简单指标的比较和修改，而是通过对比这种形式，在企业生产流程、人员素质、资源配置等各个方面寻找差距、全面整改的一个过程，对标只是手段，提高才是目的。
（四）只模仿不创新
对标管理分为模仿复制—变革创新—实现最佳流程三个阶段，对选定的标杆，前期开展简单的模仿和复制，以利于工作的尽快启动；随后要根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本企业特点的最佳流程，要在注重结果的同时关注流程优化和过程控制环节，提升企业的创新意识，强化企业的危机感，打造自身的核心竞争力。
（五）浅尝辄止
对标管理是一个从现状分析、选定标杆％最佳实践到持续改进的闭环过程，循序渐进。落后的企业不需要一开始就向最高的标杆看齐，先选择现实的标杆，完成超越后，再确立新的标杆，保持动态的比较静标杆单位作为被学习赶超的对象，也要不断完善自己，才能保持领先，即形成“先进更先进，后进赶先进”的局面。
三、对标管理实施要点
发电厂在设计与规划对标管理活动的时候，能够比较全面地考虑到前面所提到的问题，可以有效地规避可能出现的各种“陷阱”。
（一）扩大发电厂对标管理的范围，选择正确的对标对象
内部对标管理有利于获得对标管理信息，利用企业之间的信息闻接引入竞争机制，提高企业经营效率和效益。但是，内部管理的范围毕竟有限，必然会限制企业对标管理的思维空间。发电厂不仅可以在企业内部进行比较，还可以与地位相当的其他企业比较，特别是与国外电力企业比较。同时，标杆企业的选择要恰当，要与本企业同类型，对标指标比较接近。通过企业的努力，能够达到预定的目标。要与标杆企业建立起互利互动的关系，可通过建立指标通道，及时发送指标信息，促进对标人员的工作交流，实现标杆企业与本企业的“双赢”。
发电厂选择最佳实践的主体时，尽量采用多指标体系，尽管优秀企业往往只在一方面或少数几方面表现突出，但正是其他方面的合理配置配套，才使得企业在某方面有很好的表现，如果采用单指标就很难保证找到最佳的实践。但也应注意，指标的盲目扩大会使一些不可比较的因素掺和进来，增加了企业与标杆企业之间的不可比性，从而降低企业之间“对标”的应用价值。在排名领先或者落后的指标中，可能有相当数量的指标具有较大程度的不可比性。从这个意义上说，与其将企业作为整体的标准来树立标杆，不如以具体的指标为标准树立标杆，更符合发电厂的实际情况。
（二）重视环境因素对最佳实践的影响
企业的情况各不相同，在一种环境中有效的最佳实践知识在其他环境未必有同样的效果。企业在进行标杆学习的过程中，要充分吸收其本质内核，即建立在本企业实践基础上。不能盲目攀高，盲目模仿照抄某一种成功的模式。片面理解对标管理而疏于创新，则与对标管理的初衷背道而驰，不会从根本上提高企业的核心竞争力。
全盘照抄竞争对手的做法不可能为企业赢得竞争优势，企业将永远落后于竞争对手，若想获得明显的竞争优势，则应以比竞争对手更快的速度前进。
（三）对标管理活动的开展要考虑到企业所处的发展阶段以及自身的成熟程度对于那些表现不好、经营绩效低于平均水平的发电厂，推行对标管理活动甚至可能产生负面影响，主要有两个方面的原因。其一，在选择对标对象的时候，定位错误，不是真正应该选取的标杆。如果绩效平平，应该把绩效水平在行业中处于中等水平或中等偏上水平的企业列为自己的对标管理对象，而不是将世界一流企业作为自己的瞄准目标。其二，绩效表现欠佳的企业应当集中自身的财力、物力，加强企业基础设施建设。例如，目前有的电力企业的对标管理是直接把自身与标杆企业进行比较，全面分析差异，系统地提出最佳实践，并实现赶超目标。但实际上，落后企业在短期内要全面地进行有效的对标管理是很困难的，其中资源有限是一个重要前提，把有限的资源分散使用到企业各项工作中，不如把有限的资源集中使用在某一项或几项关键工作中。
（四）发电厂的对标管理应当注重过程管理
对标管理的基本思想是通过一系列的以标杆企业作为目标的管理活动，实现企业绩效的持续改进。对标管理强调通过过程管理实现结果的改善，强调以过程的调整和优化为重要手段，认为良好的业绩是通过一系列过程作用产生的，学习最佳实践就是要找出自身的差距，并对过程作相应调整。
（五）认真评估影响最佳实践转移的因素
对标管理的根本特点就是企业学习最佳实践以求自身提高的过程，而学习最佳实践实际上又是隐性知识的发现和转移过程。影响这种学习有效性的因素包括企业环境的相似性、最佳实践中隐性知识的比例等，隐性知识的比值直接决定着最佳实践的可转移性和知识的司分离性。实施对标管理的发电厂都希望直接应用其他企业的知识和经验，缺少自己创新，但最佳实践往往隐蔽在员工头脑、企业制度、组织结构甚至企业文化中间。企业要重视这些因素的作用和影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际情况结合起来，只有这样实施对标管理才有可能取得成功。
（六）对标管理与企业的基础管理紧密结合企业在进行对标管理的同时，要加大本企业基础管理力度，以战略规划为指导，以提高效率、效益为中心，优化流程，细化管理，以目标引导计划，用措施落实计划，加强过程控制，把握关键细节，推行量化管理，实现对标管理与企业管理的有效结合，全面提升管理水平。
（七）聚焦一线员工
发电厂目前推进的对标管理存在以下突出问题。一是前往标杆企业调研听汇报多，看材料多，深入生产、经营现场少，与一线员工的交流沟通少。现场调研必须要了解一线员工的工作状态，通过观察一线员工如何解决日常工作中的问题，可以学到许多创造性的方法，可以获得有效机制、流程及态度、行为等一手资料，才能就其管理机制、管理流程、管理设施、管理手段形成详细的调研报告，形成“一对一”的对比分析。二是对标管理的实施体系大部分是一级拷贝一级，没有充分立足本企业的具体实际，一线员工不是体系的共同建设者，只是被动参与者。加之基层员工对对标管理理论不熟悉，对如何提高指标缺少科学、具体的指导，对标杆企业的操作流程没有感性的认识，对标管理在一线就容易变成填报表、做数据的负担工程。因此，发电厂的对标管理要高度重视一线员工，需要在员工交流与培训上进行大量投资。不仅要积极开展对标管理知识、相关文件的学习和培训，而且构建实施体系要吸纳一线员工的建议，尤其在体系试用过程中，要注意总结一线员工的感受，便于持续改进和全面实施。
