人才是企业之本由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业核心人才”。
人才是企业之本，也是企业未来发展的最重要的核心资源之一。真正的人才是可遇而不可求的，被企业需求的人才是企业必须给与重视和重点培养的。那么如何把企业普通员工培养成精英员工并留住他们呢？
一、选择引进最好的人
企业在引进人才时普遍面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑即（1、需要什么职责选什么样的人；
2、专业性越专越好；
3、学习性强、反应快、有一定创新能力；
4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进）。
二、协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联
只有企业发展壮大和富裕起来，职工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。
三、建立完善企业内部人才培养机制
平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。
四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训
现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。
五、完善企业内部人才梯队建设
企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作，一个有效率的人才梯队建设计划，应该包括如下三方面的机制：首先是组织空间，组织架构在设计时，必须要保持一定的丰满度，即在组织设计时，要结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当地分拆工作，令后备人才有成长的土壤。如：在部门、中心、事业部门的组织架构中，要设置一定的副手、助理的岗位。其次是机制空间，即在员工的发展过程中，是否配套地设计了合理的晋升机制、退休机制、替代机制、内部人才流动机制、轮岗制等，这些是后备人才获取实际操作经验，迅速上位的制度保证。再次是发展空间，指对进入企业人才梯队的员工，要建立个性化的培训规划，实施个案跟踪系统，一个综合的培训与发展体系是在企业内部有针对性地培养人才梯队的重要手段。
六、创建并完善企业内部竞争机制
作为一个企业在同行业中要具有竞争力，必须要拥有一个全公司为之付出不懈努力而追求的企业文化理念、一个良好的管理团队、一套行之有效的企业制度和管理机制。创建并完善企业的内部竞争机制，给所有员工一个良好的发展空间，通过企业内部竞争可淘汰一些业务素质和意识跟不上公司发展需要的员工，领导干部也是能上能下，从而使企业始终拥有一支优秀的员工队伍，避免员工产生惰性。只有这样企业在可持续发展的历程上才能在同行业处于优势地位。
七、建立企业内部人才平台
做到对优秀人才测评考核，透明、公开、公正。为企业选择和提拔人才铺平了道路。当然，培养人才同时要注意两件事情，一是以诚待人；二是严格要求，不能放松。
企业需要不断持续发展，而人才是其中最关键的成功驱动因素，因此企业应该把优秀的人才保留下来，而不应该虎头蛇尾。企业人力资源应该首先把工作重心放在企业内部的优秀人才上，而不应该舍近求远。同时，企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制，让优秀人才与企业共命运，也只有这样，企业才会不断地发展。关于如何留住优秀人才，我想应该从以下五个方面去做：
1、完善企业内部激励机制
企业吸引和留住精英员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为精英员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。我认为应该从物质和精神两方面进行完善激励机制。（1）、物质激励：物质奖励永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。（2）、精神激励：荣誉感是人的生活和生存的第一需要，给员工一些荣誉和尊严往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大。因此，在精英员工付出了汗水和智慧取得了成绩的时候，企业应适时地给予他们一定的荣誉感和成就感。
2、以人为本，关心职工健康和生活
以人为本的企业文化是留住人才的根本，精英员工是企业价值的创造者，关心、尊重精英员工，信任精英员工是留住精英员工一个最为基本的条件。企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在员工所在部门及主管领导的管理工作上。人是感情动物，感情因素往往影响到员工对公司的印象，影响到员工的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。一方面，企业要关心精英员工的健康状况。如公司每年都安排员工进行体检，对员工的健康状况十分关照，这方面做得很好；另一方面，企业要关心员工的家庭生活状况和员工遇到的困难。如孩子上学、家庭成员突然遭受重大变故或患重大疾病等要伸出援助之手，解决员工的实际困难，使员工无后顾之忧，一心投入的工作中去。
3、在企业内部建立和谐的人文环境（1）、要提高员工的忠诚度，建立和谐宽松的人文环境很重要。一是提高管理的手段和亲和力，通过人际交往增强凝聚力。比如领导真心与员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在谈心中完成；二是加强员工相互之间合作与交流。员工相互之间要通过合作与交流相互配合，共享知识、交流信息，互相学习、共同提高；三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过亲密无间的交流与沟通，可以向员工传递企业的战略和目标，有利于增强员工的主人翁观念，不断创造新的业绩，促进企业的发展。
（2）、办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。
（3）、密切与员工的沟通，及时解决员工思想包袱；员工在工作和生活上难免遇到不顺心的事情，在为企业的管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状况，从而及早认识和发现问题，及时通过谈心和沟通，将离职诱因消灭在萌芽状态中。
4、建立和完善员工业绩考核系统，根据员工业绩给予有竞争力的薪酬
员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业及领导的认可，在事业上有成就感和满足感并能得到相应的报酬。因此，我们需要建立一套完整的员工业绩考核系统，并做到透明、公开、公平、公正，及时对员工的工作业绩进行考核评价。当员工工资待遇在同行业同职位中出现较大差异时，就可能出现频繁跳槽，这样往往会给企业带来短时期的管理混乱。只有不断的对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，并根据业绩情况给予较高的工资待遇，同时不断的改善员工的工作环境。
5、提供多种升迁机会，创造员工成长和发展的空间，实现自我价值
一部分员工希望通过努力晋升为管理者；另一部分员工却更希望在专业上获得提升，每个员工都会不同程度对自我的价值目标进行规划。员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。
（1）建立员工晋升制度。不想当元帅的士兵不是一个好士兵，每个员工都不想碌碌无为的度过一生，有了晋升制度使每个员工都有一个奋斗的目标，可以根据晋升条件确定自己努力的方向，可以激发员工的工作积极性。
（2）安排富有挑战性的工作。员工的能力要充分发挥出来，就要给其安排有难度的工作，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发员工的潜力。当员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，可以减少核心员工的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。
（3）提供发挥特长的舞台。
作为员工都希望能向企业展现自身价值，以获得企业的认可。为此，企业要为员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对员工要进行适当的鼓励，让员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让员工与企业结成长期合作的伙伴关系。
综上所述，企业可以通过有效的招聘选择、针对性的培训，人性化的管理，远期的职业生涯规划管理等，有效地建立企业的人才梯队，防止优秀员工流失，为企业创造出更多的经济价值，为企业的持续化化发展提供人才保证。
民营企业作为市场经济的重要组成部分，在 早期发展过程中，由于受体制、机制和观念的影 响，普遍存在人才吸纳能力弱和对人才“重使 用、轻培养”等问题。对于一些快速发展的民营 企业尤其是中小型民营企业来讲，人才瓶颈已成 为制约其发展的重要因素，越来越多的民营企业 已经意识到人才培养的重要性，加大了后备人才 培养的力度。
后备人才培养是满足企业快速发展的需要，也是实现企业可持续发展的需要，它是一个企业 发展的战略问题。做好后备人才的梯队建设，不 仅可以确保企业发展后继有人，而且可以使企业 永葆活力。那么，如何培养后备人才又成了企业 决策层和管理者必须面对并加以解决的现实问 题。笔者重点从后备人才培养的策略和方法上与 大家进行探讨与交流，并提出有针对性的意见和 建议。
一、建立正确的人力资源价值观和科学的选 人用人观
1.要解决“一个”认识问题。人力资源在这 个知识经济时代是一种非常重要的资源，运用不 好不但不会增值，反而会贬值。人力资源管理对 多数民营企业来讲是个薄弱环节，由于在人才的 引进使用方面缺乏科学合理的评估考查机制，经 常出现“高能低聘、低能高聘”的情况，这就是 我们通常所说的能力与岗位不匹配；再就是素质 与岗位不匹配，有些人适合作销售，却让他从事 生产；有些人适合搞科研，却让他去作销售等。我们知道人力资源管理有一个重要原则，那就是 将“合适的人放到合适的岗位”上，无论上述哪 一种情况出现，其产生的直接结果就是人力资源 的价值贬值。
2.要解决“两个”观念问题（1）选接班人就是选企业领导的接班人。一 提到选接班人，多数人会认为企业是要选“一把 手”的接班人。其实，中国企业在接班人方面的 表现不够理想，尚未真正形成有效的接班人制 度，真正的接班人计划应该是不分职位，是从底 层到高层的体制，而不是我们所说的领导者的接 班人。我们知道，IBM 公司有一个“长板凳”（接班人）计划，规定每个主管级以上员工在上 任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在 一两年内由谁接任，三四年内谁来接替，甚至你 突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有 才能的人。“如果你培养不出你的接班人，你就 一直待在这个位置上好了，你上不去也走不了，因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。”可见每一个岗位要想永葆活力，不出现断层，都需要培养接班人。
（2）内部没有人选，可以外部招聘。在招聘 会现场，如果留意你会发现，绝大多数企业招聘 职位均要求有一定工作经验，理由很简单：“别 人培养我来用”，自己培养人才成本太高。部分 企业有一种观念误区，认为中国是一个人力资源 大国，人才多的是，需要用人的时候，直接到人 才市场或通过网络招聘“成手”。这固然是企业 用人的一个重要渠道，但对于快速发展期的企 业，往往是着急用人的时候，短时间内找不到 合适的人选，即便是找到了，代价也比较大。有一定工作经验的人到一个新的环境，大多数 磨合期都比较长，如果双方的价值观无法对 接，很容易失败。从企业发展的长远角度来 看，解决快速发展期企业用人的根本途径还是 要靠内部培养。
二、后备人才培养的步骤和措施
通常情况下，后备人才的培养与使用需要经 过四个步骤：
一是确定岗位，明确标准。即企业的哪些岗 企业如何培养后备人才 ○洛阳惠中兽药有限公司胡建华 43 2009 年第20 期 厂长 副厂长（实岗）副厂长（空岗）副厂长（实岗）车间1 车间2 车间3 车间4 供应仓库后勤 图2 现代企业组织架构 车间1 车间2 车间3 车间4 厂长 厂长助理 供应仓库后勤
图1 现代企业组织架构
位需要培养后备人才，其选拔标准是什么？关于 后备人才的选拔标准，首先要考察的就是候选人 的业务敏锐性和以往是否有优秀的业绩记录，这 是选拔后备人才的前提条件。对于企业的基层管 理者应着重关注的素质：专业知识和业务技能，组织协调能力，沟通能力，对管理的认同，未来 的发展潜力。企业的中高层管理者必然是一个合 格的中基层管理者，他们除了要具备基层管理者 应具备的素质之外，应着重关注以下几个方面的 素质：最起码的教育背景，人际关系和领导技 巧，战略思考能力，价值观，未来的发展方 向等。
二是推荐并确定人选。后备人才的目标岗位 和标准确定后，接下来就是各个系统、部门推荐 人选（可以采取下级、同级推荐和上级提名相结 合的方式），人事部门配合各个系统主管领导对 候选人进行考察并确定人选。
三是跟踪培养。后备人才的资格一经确认，即进入有计划、分阶段的系统培养环节。跟踪培 养的具体措施包括对后备人才进行职业生涯规 划；按“双师制”（一位为业务上的指导人，一 位为企业文化方面的指导人）原则为后备人才指 定导师，导师最好为直接上级以外人员，而且是 公司的资深管理者；针对必要轮岗的岗位，制订 轮岗计划和相应的内训、外训计划。四是选拔任用。后备人才经过一定阶段的培 养考察具备晋升条件时，要适时选拔任用到相应 岗位，一旦企业的目标岗位出现空缺，要优先录 用后备人才。对后备人才的晋升使用，最好采用 公开竞聘的方式，由人事部门统一组织公开选 拔，相同岗位的后备人才均可参加竞聘。选拔程 序一般包括笔试、面试、组织考察和任命上岗几 个环节。为慎重起见，后备人才上岗后，应设定 6~12 个月的晋职考察期。考察期满，经考核合格 者正式享受相应待遇，不合格者则暂缓使用。
三、后备人才的培养策略和方法 1.在用人上应该抓住“两点”。一是“高两 格”，就是企业招聘时，应该考虑长远些，招聘 进来的人得有被提拔两级的潜力，否则就会给企 业带来尴尬。比如说，我们招聘一个业务员，不 仅要评估他预期能否担任区域经理，同时，还要 评估其是否具备担任销售部经理的潜力。二是 “富余率”，即企业的人员要保持10%～20%的富 余率。一个企业就像一个球队，场上必须要有替 补队员，“富余率”其实就是储备关键岗位的人 才，在出现职位空缺的情况下，能够及时补充进 去。“富余率”的多少，要根据企业所处的行 业、规模及发展速度与对应岗位的成才率而定。2.基于人才培养设计组织架构。现代企业组 织架构多倾向于扁平化，其优点是直线指挥、信 息传递快、效率高。但如果从后备人才培养的角 度来看，这种扁平化的组织架构有一定的局限 性，它将中层、基层与高层之间的跨越拉大了，在这两个级别间搭着的梯子被撤掉了。见图1。通过图1 可以看出，在厂长职位不出现空缺 的情况下，车间主任基本没有晋升空间和机会，即使有机会，也是几个人竞争一个职位。通过图2 可以看出，每个车间主任至少有1~4个晋升机会。3.选择关键岗位分期、分批实施。企业培养 后备人才应选择企业发展的关键岗位优先实施。关键岗位包括：技能要求较高、替代性较弱的岗 位；培养周期较长的岗位；新项目产生的岗位； 人才市场的稀缺人才。对于具体企业来讲，其关 键岗位的确定则要根据企业发展的特定阶段和实 际情况而定。4
