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人力资源及管理系统考察报告
报告人：刘宇（2006.11.28）
一、人力与文化资源剖析
(1)人力资源现状
公司组织架构共分设财务部、行政部、生产部、业务部、品质部、仓库、工模部（外包），岗位包括： 经理1人，正副主管4人。生产和职能管理部门人员合计112人（至06年11月27日数据），职员及领班19人，员工93人。
管理人员（主管及领班）12人，占在册人数比为12：110=10.7%。
分析：按人力成本标准控制区间4%—6%考察，未在控制区间上轨线，经调查分析，管理人员应属相对充裕，从组织结构原理及管理纬度分析，应在生产品质、生产效率及管理效率和沟通上有很大的空间，不应存在管理不到位情形。但公司目前的管理现状（如生产效率、品质不良率、交货达成率等）并不令人满意，造成这种原因之一应是管理人员的素质不高，在领导、管理方式方法运用上有欠缺。因此，除了加强现有管理人员的素质和管理水平的提升外，将来因应生产需要（业务扩展）增加产线作业人员的同时不必再需要增加管理人员，以免造成管理人员过多，人力成本压力过大或出现多头管理。 非生产性人员（含QC、后勤）38人，占在册人数比例为38：112=33.9%
分析：以人力成本匡算指标(15%—25%)考察，超出人力成本，属于不合理范围内。人力成本控制得较差，同时，公司目前是一种粗放式管理，尚欠缺一些诸如管理细化、专案推动等规划性与执行人员（如收集一些经营管理数据、报表，并进行分析、评估以供上层作决策的依据）所以造成管理的效率并不高，在产能提升和品质改善上未能找到问题的真正根源，因而也未能有的放矢进行有效改善。
（2）基础(文化)素质分析
大专以上(含本科)学历6人，在册人数比例为6：112=5%。
高中学历(含中专)38人，占在册人数比例为38：112=34%
初中学历及下以68人，占在册人数比例为68：112=61%
分析：按行业和地域及公司实况，对比人事资料（若全部属实）公司人员的基础文化素质当属合理，不过，建议将来招聘时仍须加大初中至高中/中专此方面人员的招募力度,以进一步提升公司人员整体素质组成，一则便于管理，也为培养储备一些基层班组长人员，为公司的后续发展和人员更替做准备。
(3)服务年限分析
服务3年以上人员1人，占在册人数比例为1：112=1%
服务2年以上人员5人，占在册人数比例为5：112=4%。
服务1年人员13人，占在册人数比例为13：112=12%
服务不满1年人员93人，占在册人数比例为93：112=83%
分析①：结合公司实况，说明公司的员工敬业精神和公司凝聚力较薄弱，人员稳定性较差。若相关管理制度或标准未规范建立,则不利于公司在经验、知识、文化方面的传承，也很容易出现管理上的被动局面。②：一年内新进员工占到83%，相对于一个成立了近四年的公司来说，新增那么多人员，不是因为业务发展非常迅猛，而是因为填补职位空缺。这说明我们在大量招聘的同时，人员也在大量的流失。问题出现在1哪里？是我们内部运行机制存在问题还是我们在管理上存在较大缺陷？这值得我们进一步去研究分析。
(4)人员流动分析
因人事资料不健全，所以未能统计到2005年及2006年上半年的人员离职情况。但据了解及抽查了06年9月1日至10月30日各部门人员离职情况：生产各单位的人员离职率都在40%以上。
分析一：离职人数按月分摊比例应控制在区间3%－5%内，才属合理，但公司的年离职率却如此之高，说
明在留用人员的相关管理及制度上有待完善。要特别注意的是管理人员/职员的流动，若过多则反映在管理层面很不稳定，及上面所说的不利于知识，经验及文化的传承，也影响基层员工的心态。所以其重点工作应首先深究离职原因及研究和解决管理人员的安定问题。
分析二：2006年新进93人；即：93：112＝83%，即超过2/3以上新增员工。因此，从人力资源静态角度，其配套管理文本和培训尤为重要。
分析三：06年度员工增加83%，即93人，引伸出从整体规划与统筹上，人力资源在增加劳动力时，有效
管理是否同步跟进或是滞后，则在很大程度上影响公司的生产力与管理效率。及此，结合服务年限和静、动态分析，也反映出公司运营和在柔性及细化管理上的欠缺。
二、相关配套制度及作业流程
公司虽然成立了近四年，但相关配套制度均未有效建立，或有的已建立，但未及时进行更新修订进行标准化管理；一些人事基础资料也欠缺完整，这不利于公司人力资源分析及规范化管理和知识、经验及文化的传承，也没法为公司的发展壮大提供制度保证。
因此，相关配套制度必须进行重新整合、规范和和建立。
三、公司人力资源及管理的建设方向
针对上述考察结果分析，拟探讨一下公司人力资源管理对策及未来建设方向。
如何建立和运行比较完整的人力资源管理体系，以保证公司未来发展的需用求呢？由于奥力之前此方面没有任何基础，拟建议分两步走：第一步是建立人力资源管理基础平台，完善人力资源管理基础资料。选择其中五大项目进行改善，即职务规范、培训的开发与管理、人员稳定策略、相关配套管理制度建立。第二步在前阶段改善的基础上再次提升，健全人力资源管理其它系统，如人力资源规划，人才储备，关键岗位评审，核心人才的留用等。
公司目前存在的状况，如：员工满意度下降，公司凝聚力不足，人员流失严重，各部门主管专业知识或经验不足，管理效率低下等，员工的品质观念较差，都是迫切需要改善的问题。所以，如果目前不能只是忙于解决一些表面现象，而要深究问题根源。
要提升公司的生产效率和品质不良率，首先必须保证相对的人员稳定性，特别是中层、基层管理人员的稳定性，然后辅之以相应的教育训练，使其能够在其本职岗位上能够独立担当任事。
现结合公司的实际情况，建议人力资源管理建设可以从以下几个方面进行：
第一、建立一套科学、合理的部门职责分工和岗位职务分析。
建立和健全一套科学的部门职责分工和岗位职务分析。因为它直接影响着公司各个环节的工作质量，影响着公司整体的正常运作。没有明确的职责与岗位分析，每个部门、每位员工就没有明确的工作方向，就无法各司其职，各就其位，当然也就不能拥有相应的权力并承担相应的责任。
拥有一套健全、科学的部门职责分工和岗位职务分析是人力资源管理工作的基础。这主要体现在几个方面：第一、它为公司编制和执行人力资源计划提供了科学的参考依据；第二、它为人员招聘和录用确定了参考依据和
最低标准；第三、它指导公司有计划、有目的地安排与未来工作岗位需求相一致的开发培训，避免了公司培训的盲目性；第四、它确定了工作之间的相互关系，有利于合理的晋升、调动和调派；第五、它为绩效考核提供了直观的、可量化的依据。
第二、健全招聘体系
衡量一个公司有没有一套完善的人才引进体系，需要着眼于这三个问题：“人才引进工作是否有计划性”、“人才引进流程是否规范合理”、“是否将人员派往各部门后就算人才引进工作的结束”。
由于人才引进工作肩负着为公司提供发展动力的重任，公司必须根据自身的发展和规划，结合各部门人力资源实际需求制定相应的人才引进计划，以便公司及时、合理地储备人才和培养人才，为公司的发展提供原动力。另一方面，人才引进意味着公司的人力成本在增加是小事，一旦公司的人力投入没有产出甚至产出为负，最终给公司造成更大的损失，那才是公司最大的悲哀。因此，公司在人才引进过程中，决不能带有盲目性或随意性，而应该根据实际需要和发展有的放矢，做好相应的人才引进规划，才能使公司既保持合理的人才利用与储备，又避免了不必要的损失与浪费。
人员招聘与选拔：员工的招聘与选拔就是为公司选择潜在的任职者，为公司的空位空缺寻找有资格的申请人，这是人力资源开发最关键的环节，如果招聘工作做的粗糙，就要在如何辞退员工或如何留住员工上花费大量时间与精力。所以在招聘时应遵循如下原则与流程：
1、明确招聘需求
2、制定招聘计划
3、确定招聘策略
4、选择招聘渠道
5、准备招聘工具
6、初步筛选
7、测试
8、面试
9、录用
10、招聘评估总结。
建立了科学的招聘系统，在人才聘用方面做到了规范化、科学化，降低了人才流动的昂贵代价，提高了招聘成功率。
第三、建立完善的培训机制
公司引进人才的目的，是要让人才为公司服务，为公司创造更多的财富。但不同的公司有不同情况，任何人才只有在理解和适应公司以后，才有可能进入正常的工作轨道。所以，公司在人才引进之后，必须经过必要和充分的培养过程，才能真正使人才成为适合公司实际需求的发展动力。而这一培养过程的完成，就要依靠公司完善的培训机制来进行。另一方面，员工个人的成长与发展也离不开公司的培训。员工要跟上社会的发展，要不断适应公司新的需要，就必须随时更新自身的知识与技能。从这种意义上说，培训机制实际上也成为联系公司与个人共同发展的一条纽带，是公司保证自身长期良性发展的重要职能。
人力资源培训是通过指导活动而获取知识、提高技巧、改进态度的一个过程，使员工明确自己的任务、工作职责和目标，具备与实现公司目标相适应的自身素质和业务能力。因此，我们如何规划及建立培训体系呢？
1、形成公司培训政策；
2、确定培训需用求；
3、开发培训计划和方案（课程）；
4、实施培训；
5、评估培训。通过建立培训体系和实施培训，进一步提高员工的工作效率、技术技能、专业和人际交往技能及员工工作的纪律性，以产生明显的经济效益和公司文化效应。因建立了人力资源培训与开发系统，也就相应提高了人力资源利用率。
第四、建立有效的沟通激励机制
人人都知道“员工是公司的最大财富”。但如何使这些财富不流失，并且让这些财富迅速为公司创造更大的利润，却是众多公司倍感棘手的一个重要课题。
因此，员工的管理是尤为重要。从本质上说，这些极具个性化的员工创造财富的主要工具就是脑力或体力。他们有权选择使用100%、50%，甚至0%的智力资本。至于他们究竟在工作中投入了多少智力资本或体力呢，公司无从得知，公司的管理制度更加无法触及。因此，对于公司员工的管理，公司应以人性化和制度化并举逐步过度到以加强沟通激励方式为主策略上，当然这是一个渐进的过程。这也需要我们各级主管重新认识和了解新时期员
工的思想和心态。
同时，公司的激励方式必须要讲究方法和策略。如：①多表扬少批评；②对员工多些关注与关怀；③对优异员工奖励具有特殊意义的礼物；④找机与员工单独沟通或和员工一起共进晚餐（台资企业及港资企业特别善于利用中国传统的餐桌文化，一些企业还专设了一项沟通费，以加强员工的交流。）；⑤策划员工之间的竞争（如专业技能的竞争）⑥年度优秀员工的评比等。只有做到物质激励和精神激励相结合，才能最大限度地调动员工的积极性和主动性，提高员工对公司归属感，促使员工为公司创造更多的财富。
第五、建立一套合理的薪资制度与福利制度。
在讨论薪资制度之前，有必要先明确一个观点：激励员工光靠高收入是不行的，支付最高的薪酬并不是吸引最优秀的员工的唯一手段。
实际上，各个公司在薪酬支付政策上都很不相同。有些公司，他们秉承的薪酬政策是给最优秀的人才支付最有竞争力的薪酬。但在另外一些公司，他们所支付的薪酬在同行业中并不占先，却同样吸引了最优秀的员工。原因就在于公司的公司文化、公司的名气、员工在公司的发展机会、公司良好的福利制度或公司的经营业绩。薪酬是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是公司整体的环境。
因此，薪资虽然是一个直接与员工的切身利益紧密相关的问题，却也只是激励员工的一个基础性因素。但这并不等于说，薪资制度的制订可以孤立地凭空想象。公司在制定薪酬政策时而必须从三个方面来考虑，即薪酬的对外竞争性，薪酬对内公平性及公司本身的支付能力。只有充分考虑到这三方面的因素，公司的薪资制度才能真正既切合公司实际状况，又能充分发挥其应有的作用。
福利对于稳定员工的心态，加强员工的忠诚度和归属感有相当大的效用。为了控制公司的经营成本，对于福利方面的规划，可作如下考虑：①经常性组织举办一些康乐活动，如每月员工的庆生会，定期或不定期的户外活动诸如拔河比赛，球类比赛，利用各部门假日自行组织一起登山等；②对中层或服务多年的老员工相应办理一些社保；③对基层干部或专业技术人员供免费的外部培训等。这些都有助于提升员工的向心力和人员的稳定性。总之，我认为奥力目前首先要解决的人力资源问题是人员的稳定性，以及在此基础上加强基层管理干部的选拔和素质的提升。只要维持一支具专业素养、忠诚、敬业和稳定的员工和管理干部队伍，公司的政策和管理制度才能得以贯彻执行，经营目标才能得以实现！
以上是我近半个月来对奥力人力资源及管理的了解与并结合自己的思考及以往经验、认识得出的一些想法和结论，但终时间上的仓促及公司相关资料的掌握有限，很是粗浅，也不一定成熟，肯定有许多不正确或不当之处，敬请领导批评指正。
