跨国公司经营与管理复习重点材料(非小抄)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“跨国公司管理期末复习”。
1.跨国公司与跨国经营的区别。
最本质的区别：是否从事对外直接投资，是否拥有或控制生产和服务设施。跨国公司与对外直接投资关系紧密
企业从事跨国经营并不等于就是跨国公司
跨国经营是指企业的资源转化活动超越了一国主权范围，这些活动包括商品、劳务、资本等任何形式的经济资源的国际传递与转化。2.如何理解跨国公司的双重属性。
国际性：国际性大公司 业务范围遍及全球。
民族性：发源地，母国所在地，注册地，管辖上的归属地
3.跨国公司全球战略重点（全球化加本土化）放眼全球，着眼当地：把子公司和母公司作为整体考虑，实际操作充分尊重当地
跨国公司全球化指跨国公司在世界范围内配置资源、安排生产、销售标准化的产品和服务，以此取得规模经济和经验曲线效应。
中高级经理本土化、研究开发本土化、公司风格本土化。4.跨国公司的经营环境
国际环境：
一、国际法律环境。
二、国际金融环境。
三、国际经济组织环境 对跨国企业经营环境影响最大的是国际商法，它是调整国际商业活动的法律规范的总称，通常包括公司、票据、海商等方面的法律。
东道国环境：
一、东道国宏观环境：指在东道国市场上经营时面临的外部环境。政治环境经济环境、法律环境、自然地理环境、社会文化环境、人口社会环境 5.文化环境对跨国经营的影响
1、文化因素是跨国公司经营所面临的外部环境，其影响是多方面的。
• 影响企业经营战略、投资决策 • 影响企业管理中的领导风格 • 影响企业的组织结构 • 影响企业激励的内容
2、文化冲突
①文化冲突：不同形态的文化相互踫撞、相互排斥 ②跨国企业中的文化冲突
不同的价值观念形成的冲突 不同的生活习惯形成的冲突 不同的道德规范形成的冲突
3、文化环境对国际企业的影响程度主要与其介入跨国经营的程度和经营场所中的职能类型有关。
6.高含蓄文化:沟通过程信息较少、重视人际交往过程的“情境”、沟通较含蓄 圈外人不易打入圈内、时间观念不强，却拘泥于形式
低含蓄文化：沟通过程信息充分、沟通直接、重视交流内容而非情境、不太重视个体间的关系、重视时间观念与效率，但不太重视形式
7、国家文化模型：荷兰学者霍夫斯泰特对70个国家116000个人进行问卷调查，发现国家文化的差异表现在以下五个方面：
1、权利距离
权力距离是指一个机构或组织内下级在接受分配不平等权力的程度。
某些国家是以权力尊崇为特征，他们倾向尊重上司的权力和威信，员工对于掌权者有高度的遵从，他们认为职称与地位相当重要。而某些国家则为权力容忍，人们
对于阶级地位较不重视，社会不平等较少。 高权力距离国家的价值观：
认同不平等
大多数人应依赖一位领导
权力者被授予特权
2、不确定取向
指人们对于不确定或不明朗情况的容忍程度，一般可分成倾向不确定性回避或不确定性接受。
高不确定性回避的国家有如下特征：
（1）避免冲突
（2）不能容忍不正常的人和思想
（3）制度非常重要，应被遵守
（4）专家和权威通常是正确的（5）统一思想是重要的3、社会取向
指个人主义与集体主义的取向。
个人主义是以个人偏好为基础，人们对自己的评价主要依据自己的成就、地位以及其他特征。
集体主义则通常具有大家庭、宗族及同僚等良好的社会网络，以紧密的社会结构为特色。高个人主义的国家有以下特征：
（1）人们对自己负责
（2）个人成就就是理想
（3）人们不必依靠组织和群体 而高集体主义的国家则有以下特征：
（1）个人的身份以群体成员关系为基础
（2）群体做决策是最好的（3）群体保护个人来换取个人对群体的忠诚
4、男性化和女性化
男性化是指在社会中占统治地位的价值是成功、金钱和事业。
女性化是指在社会中占统治地位的价值是关心他人和生活质量。
高度男性化社会有以下特征：
（1）应该严格区别性别角色
（2）男人是专断的、占支配地位
（3）工作优于其他职责，如家庭
（4）成就、成功和金钱都是重要的5、时间取向
说明了不同文化对长期利益或短期利益的不同权衡。长期导向的文化在事物的观念价值上能接受以来的结果，且愿意牺牲短期利益，如儒家文化则倾向长期导向的文化。
8、跨国公司投资决策与进入方式选择 进入哪个市场(目标国家筛选、地理扩张的次序)？何时进入？（进入的时机）进入的规模（大规模、小规模）进入的方式（跨国经营方式）
先行者优势：建立品牌优势、经验曲线优势、转换成本优势 先行者劣势：开拓成本（学习和适应，推广和培训）、政策变化的风险
9、跨国进入海外市场的方式
一、出口
（一）间接出口：企业通过中间商或代理机构来经营商品出口业务 1.专业外贸公司2.出口管理公司3.合作出口4.外企驻本国的采购处
优势：风险小投入小。局限性：收益小不利于树立自己的品牌，不利于收集信息。
（二）直接出口1.直接卖给最终用户（产品类型？）2.国内出口部或国际业务部 3.在国外设立分支机构4.建立国外销售子公司
优点：更加接近国际市场，作出快速反应、直接了解消费者的需求变动、加强生产商的商品品牌知名度
局限：投入大、风险大
二、非股权安排(一)定义
投资者对东道国企业不采取股权占有的形式投资，而是通过向东道国提供技术、管理、销售渠道等形式参与经营，从中获益的一种灵活投资方式。(二)形式
1、技术授权
定义：企业将自己拥有的工业产权或无形资产授权其他企业使用，并从中获益。（1）许可（Licensing)
指企业在规定期限内将无形资产（专利、技术、商标等）通过契约转让给海外法人，以换取许可费等补偿的形式。
适用情况：许可多为生产型企业所采用、许可方不想承担开拓海外市场的成本与风险、由于海外投资受到限制（eg:富士－施乐）、专业从事许可行业（2）特许经营
特许经营是特许方将拥有的产品、商标、专利、专有技术、统一的经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许方使用，被特许方在统一的业务模式下从事经营活动，特许方收取一定的特许经营费。特许经营与许可的区别：许可多为生产性的企业所偶采用，而特许经营多适用于服务型行业
被特许方可以得到系统的管理培训和指导；可以获得质量稳定、可靠的品牌和产品服务；可以享有品牌、商标带来的利润；可以得到持续不断的技术支持与售后服务。特许经营的主要形式：
制造商－零售商体系：汽车销售代理权 制造商－批发商体系：软饮料公司 服务－零售体系：客房服务、快餐服务 技术授权的特点 优点：
用较少的投资实现了快速进入国外市场
相对于直接投资，省去了大笔的投资支出
有利于企业分摊研发成本
可以延长技术的经济寿命，获得更大效益
将本国已处于产品生命周期衰退期的产品，而在国际市场上仍处于投入期的技术投向国际市场，可以延长技术的寿命。
技术授权可以为企业探测市场做准备
通过许可等方式，利用专利技术生产的产品在国外特定市场上的销售可以为企业更高阶段的国际经营阶段的决策提供依据。缺点： 技术授权的方式在无形中培育了竞争对手。
许可基本上不涉及企业的经营管理，可能会破坏品牌的影响力。
技术授权的收益方式对被授权方经营状况的依赖性较大。
2、其他非股权形式
（1）管理合同：企业根据与国外目标企业签订合同全权负责外国企业的全部业务管理，并根据合同收取一定报酬的形式。
（2）合同制造：本企业与目标国家的企业订立供应合同，要求后者按合同规定的技术要求、质量标准等生产本企业所需的产品，再用本企业的品牌进行销售。（3）交钥匙工程（Turn-key Project)指外国企业为东道国建设一个工厂或一个工程，承担了设计、建设、安装、调试及试生产活动的全过程。当项目顺利运转后，将项目的所有权或管理权交给对方，由其经营的形式。
• 多在发展中国家进行
• 大型基础设施项目，建设周期长
三、对外直接投资
企业以资本作为投资，在外国公司中占有一定的股权份额，并对其拥有所有权与控制权。这是企业跨国经营的高级形式，通过对外直接投资方式进行跨国经营的公司才是真正意义上的跨国公司。
（一）合资经营：境外投资者与东道国投资者按照法律的规定共同投资设立一家新的企业，据各自投资额的多少共同行使经营管理权、共负盈亏、共担风险的一种经营形式。
合资企业（Joint Venture）从法律上讲具备独立的法人资格；从公司责任上讲，它是有限责任公司，投资者对公司所负责任以注册资本为限，不负连带责任。
1、特点（1）优点：
符合东道国政府对于股权比例的要求
合资企业容易得到政府和公众的理解和合作
有利于充分利用当地企业的资源（采购、信息、渠道等）、优惠政策
有利于减少投资成本（2）缺点：
合资双方在建立合资企业的目标上不一致
利润分配/外销比例/技术使用
合资双方对企业的控制权和管理权的争夺，会影响决策效率
合资双方通常会存在管理思想与经验作风上不一致，引发管理上的矛盾
（二）独资经营
1、定义
投资者经东道国政府批准，在东道国建立的全部资本为投资者所有的企业。投资者拥有企业全部股权，享有所有权和经营权，并独立承担企业的风险和责任。
2、特点（1）优点
• 母公司对海外子公司的经营管理拥有充分的自主决策权，可以保证战略利益的实现 • 母子公司在经营目标及手段上具有一致性，避免了内部矛盾与冲突 • 有利于保护专利、商业秘密等无形资产
（2）缺点1.母公司的财务压力较大2.面临较大的政治风险3.对东道国环境不熟悉，不利于开展跨国经营4.东道国对设立独资企业条件苛刻，审批严格
（三）契约式合营（合作经营）
1、定义：外国投资者与东道国投资者共同出资，共同开展经营活动。但双方权利、义务的划分是由合同规定的，不以出资额为基础。
2、合作经营与合资经营的区别
（1）决定各方权利和义务的基础不同：前者 以合同规定为准，后者以各自出资额为限。（2）法律地位不同：前者不一定是法人企业
（四）对外直接投资的进入方式
1.新建：指在目标国建立新企业或新工厂，形成新经营单位或新的生产能力。如果是第一次进入目标国投资设厂，则常称为“草根式进入”，也称“绿地投资”方式。2.跨国并购（M&A)：企业按照东道国的法规，通过一定的程序和渠道，购买另一现有企业的股权而取得部分或全部所有权，来参与或控制该企业经营的行为。
优势：1.利用原有的市场渠道，更快地进入东道国市场。2.进入东道国时间快3.东道国支持。
10、跨国进入方式选择
一、影响因素分析(一)企业所处的外部环境
1、本国环境因素
2、东道国的政治、经济、文化环境
3、东道国市场因素（市场容量、竞争结构、市场营销状况）(二)企业的内在因素
1、企业的技术水平
2、产品的生命周期
3、产品的战略地位
4、商标与市场知名度
5、对外直接的固定成本
6、企业的国际经营经验
（三）进入方式特征
1、进入深度
2、海外投入
3、灵活性
4、风险性
11、动态比较优势理论
（一）筱原三代平的动态比较优势理论
1、一国的比较优势是可以通过努力创造
需求的收入弹性最大化原则
生产率最大原则
产业关联度最大原则
2、一国的国际贸易优势应与合理的产业结构保持
一致
贸易结构应呈现阶段性，不断优化
3、动态比较优势的形成要借助国家干预力量
该理论为日本“贸易立国”政策提供了理论依据
（二）赤松的雁形理论
该理论解释了后进国家参与国际贸易的模式及实现产业结构升级的途径。
后进国家的贸易模式为进口－国内生产－出口
12、生命周期理论 维农将产品生命周期划分为三个阶段：新产品阶段、成熟产品阶段、标准化产品阶段，处于不同阶段的产品对要素条件和成本的考虑是不同的：
（1）新产品阶段：创新国发明并垄断制造新产品的技术，需要大量技术要素的投入，创新国垄断该产品的生产，满足国内外消费者的需要。
（2）成熟产品阶段：技术趋于成熟，发达国家间的技术差距变小，一些原来的进口国模仿技术开始在本国进行生产。这时的产品呈资本密集型的特征。
（3）标准化产品阶段：由于技术成熟，技术和资本不再重要，劳动力则成为决定产品比较优势的因素。一些发展中国家凭借劳动力优势，成为产品的出口国。
13、小岛清比较优势投资理论（边际产业扩张理论）小岛清模式的主要内容
对外直接投资应从本国已处于劣势的产业即边际产业开始，并依次进行。• 企业把生产场所转移到比较有利的地方，可获得丰厚利润
• 为东道国提供其缺乏的资本、技术等，推动东道国技术进步和经济增长
企业和东道国的技术差距越小越好，这样有利于当地比较优势产业的建立。
14、内部化理论与垄断优势理论的比较
垄断优势理论：认为市场不完全性是对外直接投资的先决条件。一国和国际市场的不完全性才有可能使跨国公司在国内获得垄断优势，并通过投资在国外生产加以利用。
内部化理论的主要内容：
内部化理论从外部市场不完全与企业内部资源配置的关系来说明对外直接投资的动因。认为企业之所以从事对外直接投资活动，是由于市场的不完全造成的，即市场交易难以保证企业获得最大限度的利润，于是企业在跨国经营活动中将中间产品内部化，以获取最大利润，在此过程中内部转移价格起着调节作用。
二者的一致性：两种理论都是从跨国公司的主观方面寻找其进行对外直接投资的原因和基础，而较少关注跨国投资的外部决定因素。与垄断优势理论不同的是，内部化理论并不是静态地强调企业所拥有的垄断优势，而是强调企业通过内部组织体系和信息传递网络，以较低成本来转移这种优势，因而是跨国经营过程本身带来了跨国企业的特有优势。垄断优势强调对外直接投资是对过剩资源的利用；而内部化理论则强调跨国公司在共同的生产过程中将这些资源与其他资源结合起来发挥其经济性的能力。
15、技术创新产业升级理论(坎特威尔和托兰惕诺)该理论认为，发展中国家产业结构升级，是发展中国家企业技术能力不断积累提高的结果；而发展中国家企业技术能力的提高是与它们对外直接投资增长的直接相关的。即技术能力的存在和累积不仅是国内生产活动模式和增长的重要决定因素，同时也是国际生产活动的重要结果。
基本结论:某一特定发展中国家的直接投资的产业分布和地理分布，是随着时间的推移逐步变化的，并在某种程度上是可预测的。
16、子公司战略模型（巴特利特、戈夏尔）
17、比较母公司、子公司、分公司
（一）母公司
拥有一家或几家公司的股权，并足以控制其业务活动，则该公司是母公司。
母公司参与子公司的经营管理，是对子公司在经营方针、战略上提供指导，而不是日常业务操作
（二）分公司
• 分公司是总公司的分支机构，不具备法人资格 • 在总公司授权下开展业务 • 没有独立的公司名称
• 债务由总公司负无限责任，其资产也属于
总公司
（三）子公司
是独立法人
可以有自己的公司名称、章程 财务独立、自负盈亏
子公司在东道国登记，受东道国法律管辖
18、跨国公司地区、产品、矩阵式结构
地区分部结构的特点：
总公司负责全球经营战略的制定，地区经理负责特定地区的运作 把国外公司当作利润中心
注重产品在国外市场上的适用问题 每个地区分部下设立有相应的职能部门
该结构适用于要求适应当地情况，产品系列较单
一、所需技术程度不高的企业。 Eg: 食品公司、石油公司、汽车制造公司、银行等
全球产品结构的特点：
总部制定总体的经营目标与战略，产品分部经理负责产品在国际市场上的经营 每个产品都是独立的战略业务单位或利润中心
每个产品分部具有较为完备的职能，如生产、销售、人事等 适用于：企业产品种类繁多 最终用户市场存在较大差异 需要具备较高技术能力
全球矩阵式组织特点：
优点：
是一种对称的组织结构 在全球效率与地区适应性方面寻求平衡
理论上看，矩阵式结构是完美的解决方案，但全球矩阵结构通常归于失败。
缺点：
• 决策缓慢、烦琐
• 双重控制，易引起冲突与分歧 • 职责重叠，责任丧失 • 机构庞大，运转费用高
19、组织结构的选择：
（一）企业的跨国经营程度
（二）跨国经营战略
一般来说，随着跨国经营活动广度和深度的不断扩大和增加，跨国经营战略会不断调整，组织结构也需要进行相应的改变。
（三）跨国公司管理人员的能力
管理人员的经营思想、业务素质以及适应变化的能力等，对组织结构形式的选择也具有重要的影响。
20、组织管理传统
（一）分权联盟模式
反映在典型的欧洲跨国公司上：倾向于授予国外子公司更多的经营自主权和战略决策权，是一种相对松散、分权控制的模式，发展了一种强调人际关系而不是正式结构的管理文化。母子公司的联系主要表现为财务流量。
（二）协调联盟模式 反映在典型的美国跨国公司上：母公司对子公司采用正规系统控制，包括计划、财务、预算；他们之间的联系以技术、产品、生产过程等知识交流为主。
（三）集权中心模式
反映在典型的日本跨国公司上：母公司对子公司采取紧密、简单控制，主要战略决策集中制定，它们之间的联系以物品流量为主。21.收购等基本概念
兼并（Merger）——两个或两个以上企业在一个所有者或控制者之下的结合，其中，被兼并企业的法人地位不复存在，由兼并方存续法人地位。
合并（Consolidation）——原属于不同企业的资产在平等自愿基础上被结合成一个新的法人实体
收购（Acquisition）——指一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权，或获得对该企业的控制权。横向并购：两个以上国家生产或销售相似产品的企业间的并购
纵向并购：两个以上国家生产处于不同生产阶段的企业之间的并购。
前向并购是指对其产品的下游加工流程方向的并购，如石化企业对石油制品销售企业的并购、零部件厂商与其客户之间的并购 ；
后向并购是指对其产品的上游加工流程方向的并购，如稀有金属冶炼企业对稀有金属开采企业的并购。
吸收兼并：两家或以上公司合并中，一家公司因兼并其他公司而成存续公司的合并形式。存续公司仍保持原有公司名称，获得资产与债务；被吸收公司在法律上不再存续。
A＋B＝A（B）
创立兼并：两个或以上企业在合并中同时消失，形成一家新公司接管原来的资产和业务。
A＋B＝C
22.并购的支付方式
1、现金购买式并购：是指并购公司使用现金进行支付，以取得对目标公司的所有权
• 优点：
1、容易被目标公司的股东接受，因此可以大大缩短收购时间
2、收购方的股权不会被稀释，避免被逆向收购。缺点：
1、会给收购企业带来极大的资金压力；
2、目标公司的股东会因为得到大量的股票出售收入而需要交纳大量的资本利得税
2、股票互换：并购公司将本公司股票支付给目标公司股东以按一定比例换取目标公司股票，目标公司从此终止或成为收购公司的子公司。
优点：避免了现金支出，同时双方实现相互持股，形成利益共同体，有利于目标公司的顺利交接。还有延期纳税的好处。缺点：会稀释收购公司的现有股东的股权，同时发行新股的程序复杂，有可能会贻误好的收购时机。
3、资产置换：收购方用自己的资产（可以是实物资产，也可以是无形资产）交换目标公司的股权的支付方式。
优点：收购企业可以避免现金支出，因此不会对公司经营产生太大的影响。缺点：交易双方不容易就资产置换的比例形成统一的意见
4、杠杆式并购：杠杆并购是指并购方只有少量的自有资金，以被收购企业的资产和将来的收益能力作抵押，筹集其余部分资金，用于收购的一种并购活动。
这种方式好处在于，并购方只需出极少部分自有资金即可买下目标公司，从而部分解决了巨额融资问题。其次，并购双方可以合法避税，减轻税负。再次，股权回报率高，充分发挥了融资杠杆效应。
缺点是资本结构中债务比重很大，贷款利率也较高，并购方企业偿债压力沉重，若经营不善，极有可能被债务压垮
23、跨国并购的动机理论解释
（一）速度
（二）获得所有权资产
（三）其他因素
1、寻求新市场
2、通过协同效应提高效率
3、扩大规模
4、多样化、分散风险
5、财务动因
6、个人动机
7、节约交易费用
通过并购可以使专门的知识在同一企业内部使用； 防止企业商誉运用上的外部性问题； 可以保证企业生产需要的中间产品质量；
可以形成市场进入壁垒，限制竞争者进入，形成市场垄断； 并购还可以节省管理成本，提高管理效率。24并购与战略联盟的异同
资产所有权（并转、联盟不转）
公司规模（并扩大、联盟不变）
面临的障碍（并大联盟小）灵活性（战灵活）
成功的可能性 25.合资、股权参与
合资
由双方共同出资组建新的企业，共担风险、共享收益的企业形式。
与一般意义上的合资企业不同之处在于，它不仅仅追求较高的投资利润，而且更多的体现了联盟企业的战略意图，为保证双方的平等性，通常是对等股权的合资。股权参与
联盟成员通过交换彼此的股份，形成一种长期相互合作的关系。与合资企业不同。股权参与式的战略联盟不需要将彼此的设备和人员加以合并，通过这种股权参与的方式便于双方在某些领域采取协作行为。
与并购也不同。通常只持有对方少量股权，而且股权持有是双向的。26.跨国公司竞争优势战略
1、成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至低于同行业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。
“可持续成本领先”
2、差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
纵向差异:质量差异
横向差异:产品特性的差异化选择（颜色等）
3、集中化战略：也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略，其核心是瞄准某个特定的用户群体，或某种细分的产品市场。27.价值链的含义：
企业从创建到投产经营，包括着一系列相互区别又相互关联的活动，从价值形成过程来看，每一环节的活动都显示出对价值增值的作用，所有这些活动的总和就构成了企业的价值链，而每一项活动就是价值链的一个环节。
战略环节与竞争优势
企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的活动就是企业价值链的战略环节。
企业的垄断优势来自于企业价值链的战略环节。运用价值链原理选择国际竞争战略，可以归结为 两个基本方面：重新排列价值链和价值活动的协调。28.跨国经营战略的类型
（一）国际战略
采用这种战略的企业主要是利用母公司的创新能力和技术优势，来提高海外子公司的国际竞争。
• 价值链的辅助活动放在母国进行，基本活动广泛分布于有业务往来的东道国家。• 总部保持对营销和产品战略的严密控制，产品的地方化很有限。• 典型企业：麦当劳、宝洁、微软等。适宜于：
企业拥有有价值的核心能力，而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力； 企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱的行业。多国战略: 采用这种战略的企业关注国家的差别，注重提高对各东道国子公司自身的适应能力、创新能力和当地市场的开拓能力。
• 为了追求本土适应性，往往在主要国家市场建立一整套价值创造活动。（子公司自主性较强）
• 难以实现经验曲线效应，成本较高。• 典型行业：日用洗涤用品行业等
（三）全球战略
采用这种战略的企业，目标是在全球范围内进行资源的合理配置，以期获得全球性经营效率，达到长期总体效益的最大化。
• 生产、营销和研发等活动集中于若干个有利地区
• 往往不随地区条件而改变产品供应和营销策略，在全球范围内销售标准化产品。• 适宜于降低成本压力强烈而本土化压力较小的企业。•
半导体行业、IT、通信行业
（四）跨国战略
这种战略综合了上述三种战略目标，设法同时达到
--转移核心资产
--享受经验曲线
--实现区位经济
--而且要尽量提高本土化水平
强调合理配置资源及生产、管理能力，同时注重在适应能力、全球性经营效率和创新能力方面建立竞争优势。
29、发达国家与发展中国家跨国公司的比较
