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IBM公司中培训角色的变化
IBM的教育部拥有7000名员工，每年用于培训的投资达20亿美元，被认为是美国具有顶尖培训职能的公司之一。公司所有的管理人员都必须参加每年为期40小时的培训，以保证他们能始终如一地遵循IBM的管理方式。在本世纪70年代末80年代初，IBM在计算机产业中一枝独领风骚。在这个时期，IBM经营战略的特点表现为企业内部成长与集中统一战略的融合。IBM不仅把重点放在大型机和中型计算机相关的已开发产品的销售上，同时还向购买它们产品的公司推销计算机服务售后合同。同时，IBM非常注重开发新产品（如打印机）来完善原有产品。它的企业文化的特点是注重过程和规范，拥有一套严谨的控制体系。公司以不解雇政策和对员工职业生涯开发、培训及丰厚的额外福利等这些优良的传统而闻名。
20世纪80年代末90年代初的技术进步，导致个人电脑速度和功能的提高，和对大型及中型计算机（这曾给IBM带来巨额利润）需求减少，加上美国本土及海外计算机产业竞争加剧，使IBM经历了几次严重的财务危机。为了生存，IBM不得不改变了企业文化并放弃了不盈利的业务。对每个经营单位（包括教育部）的价值都认真进行评估。最终，IBM改变了其经营战略，同时对公司中不盈利或技术过时的部门实行收缩策略。
基于这样的战略，IBM将教育部分为两个附属部门：技术动力部和劳动力事务部。这两个部都将成为盈利性组织。也就是说，他们将像IBM其他部门一样着重于某一具体产品，如中型计算机和磁性存储设备，独立核算成本与收益。这两家公司现在必须积极主动向其他IBM的经营单位推销他们的服务。同时，技术动力部和劳动力事务部还可以自由地向外面的任何一家公司推销他们的产品与服务。公司不给他们任何补贴——如果他们推销不出去他们的服务，那么他们将被淘汰。
