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苏宁为什么会成功？—对话苏宁电器副总裁孟祥胜
(2011-05-24 16:51:51)
苏宁为什么会成功？——《才富》执行总编陈斌对
话苏宁电器副总裁孟祥胜
《才富》，2008年10月13日，作者：刘芳
陈斌：你什么时候正式加入苏宁？当时是什么机缘巧合？
孟祥胜：2000年，苏宁准备进入全国连锁的时候。当时我正好为苏宁做项目，一个新的连锁经营模式下该搭配一个怎样的组织架构。大家团结合作时间长了，相互也了解了，自然而然就走到一起，苏宁很多高层干部都是这么过来的。大家都认同苏宁这样一个事业的平台，还有它本身它的文化，人情味会更重一些，这跟张总本身的个性有关系。
陈斌：苏宁的激励做得非常好，这可能跟张总的胸怀有关，“财散人聚，财聚人散”，随着苏宁上市，在管理层诞生了很多亿万富翁、千万富翁，你怎么看这个事情？
孟祥胜：不仅是高管，我不知道你看没看过我们的上市公告？我们的激励对象是大量的中层干部，我们也叫部长级干部，可能对外面来讲的话他不理解这是什么概念，但是放到我们内部员工的话，他们很清楚“部长级”什么概念，我们全国各个店面的店长和核心干部都是我们的部长级干部。我们要把全国5000多名“部长”纳入到激励体制之内，而且每年这个数字还在不断增加，因为每年都有大量的人员被提拔。
陈斌：能不能简单介绍一下苏宁连锁背景下组织结构的发展脉络？
孟祥胜：苏宁的发展在明确一个大的方向之后，大家在不断的实践中摸索、总结，然后去调整，时时刻刻不断调整。
2001年，我们实现了专业化的分工，那个时候我们总部有8个管理中心，现在集团总部是21个管理中心，在这个过程中，我们不断地去分分合合，合合分分，但是工作越做越细。我们现在是5个总部：“连锁发展、营销、服务、财务、行政”，5大总部管辖了21个中心，专业化分工的程度非常细。2002年，我们第一次明确了“店面、物流、售后、客服”四个模块，我们把“物流、售后、客服”放到跟店面同等重要的位置，那个时候我们谈的一句话是“加强总部，一切为了销售，一切为了服务”。我们从2002年就明确了4大终端，一个是表明我们对终端的重视，对服务的重视，一切围绕“终端”在转，始终不会忘记终端一线，因为我们90%的人都在终端。
2003年，店越开越多的时候，我们开始进一步强调程序化的管理，并逐步成立大区。随着规模的增大，目前，我们已有50多个大区。整个组织机构在我印象中每年至少调2次。
从2001年到2003年，3年管理体系的建设最终使得苏宁连锁驶入快车道，那
个时候我们在全国的开店速度一下子就起来了。
2005年，苏宁的规模达到一个很大的程度，这个时候我们强调一个数量和质量并重的问题。一个是横向整合。我们成立了几大总部，包括地区总部，将总部的管理层建起来；另外一个上下整合。考虑到我们进入到很多大量的二、三级市场，我们要在这些区域内集中作业，集中管理——虽然店面分散，但在管理、采购、物流、服务上都是集中的，这样一来，整个规模也有了，效率也有了。
我们还花了大概上亿元上ERP系统，通过这个系统能够真正保障企业奠定一个叫“世界级企业管理的平台”，没有这种基础的话，我们这个全国大范围的整合是做不起来的。
陈斌：ERP在中国的企业落地，好像成功的案例很少，因为这套系统不单单是一套软件，它要改变的很可能是一个企业的做事风格和习惯，苏宁为何就能成功呢？
孟祥胜：第一，企业要有坚定不移的信心和决心！大家对整个系统的上线，一定要抱着一种高度的认同。给你讲个例子，我们店面卖东西，以前我们用的老系统，那是我们自己开发的，我们自己想怎么搞就怎么搞。卖东西，按道理说先有个库存，可以开铺卖，开铺卖就意味着先卖给客户，反过来再去采购，先卖后采。但是上系统后，一定要是先采后卖，不下一个采购订单，没有一个库存，是不可能卖出东西的。刚开始操作的时候，很多人都有意见，为什么呢?由于后台没有维护好，前台很多想做，做不出来，电话拼命打着，每个人都火冒三丈，所以很多人对这个系统提出抱怨。对于上系统过程中引发的所有问题，我们企业高层态度非常明确和一致，哪怕再有问题一定要上，这种坚定不移的信心是上店成功的很重要的一个手段。
第二，就是大量的细致的准备。我们这个系统上线后，又因地制宜地把它重新开发了一遍。这样做起来风险非常大，但是它的系统有很多我们必须要改，我们既会尊重系统的逻辑，也要结合实际来谈，这个的确牵扯到大量的细节的分析、讨论、开发，我觉得我们苏宁做事的这种执着和细致是很多事情得以成功的保障。
我们上线是先固化，僵化，再优化，先把现有的东西装进去再说，运作了再优化，不要还没到这个平台上就疑问到底要不要上去，那永远做不上去，就是这个道理。所以说很多时候苏宁做事我觉得还是一个执着，这是必须要做的问题。
陈斌：苏宁的连锁模式能够在百思买、家乐福和沃尔玛身上找到借鉴吗？如果不能模仿，当初做连锁的时候怎么就知道自己做的就是正确的？
孟祥胜：我们中国的这种架构的经营模式，在国外没有先例。美国的、日本的、韩国的、欧洲的，没有一家跟我们是一样的。例如我们的采销模式就很不一样。国外很多家电零售企业、家电供应商企业基本上经过多年的博弈，已形成一种均衡，总部对总部，一对一统购分销，总部统一采购，全国各地分店，内部式环绕。我们不是，我们是100个对100个，我们下面所有的分公司办事处都在谈采购，采购是分散的，因为工厂是分散的。再比如物流配送，在国外，大型家电连锁都是顾客自己提，在国内就不行了，因为我们要送货，要安装，要维修，而且是免费的。在欧洲装一台空调的安装费是空调价格的4倍，在中国安装空调免费。其实很多模式完全不一样，所以自己要
摸着石头过河。
现在回过头来看看，当初我们大的方向方面始终没有发生偏差，一直是在循序渐进的往前走。企业做了一段稳定下来之后，半个月就感觉不对头，企业里面有种内在的动力不断的怂恿你去发生变动，企业的分店一个一个开下来，很多就马上体现出对管理体系的需求，我们在摸着石头过河，一步一步走，走到2005年这个阶段，那个时候最大的问题是对未来的不可预测。提出来后，大家先去做，应该有些意见不同，但当你一步走下去之后，先执行，运作当中自动去丰富、完善，然后去理解它，认可它，所以那个时候大家没有停下来去争论，继续做，慢慢相信这些东西是对的。现在，我们对未来该怎么走已经很清楚了，这个可能是这5年和前面那5年最大的反差，一个很清晰的，一个不清晰的，感觉不一样。
陈斌：苏宁的人力资源体系在这种环境下是如何发展的？
孟祥胜：2003年，苏宁组织架构差不多定下来了，我们开始对人力资源系统进行梳理。第一个就是先梳理我们的基础人事，从劳动合同开始，为什么呢？因为苏宁规模很小的时候，苏宁整个人力资源系统作为一个后台不是那么受重视，很多东西还不够规范，2000年我们只有4个HR，现在HR有600多人。从2003年开始，苏宁开始进行系统整顿，先把一些最基本的档案、合同完善，从2002年的时候我们就已经完全实现全员劳动合同，无论什么岗位什么人员，一律按照法律规章制度签订劳动合同，严格地为员工上法律规定的各种福利和保险。现在我们整个员工的入职手续，管的很严，而且都放在系统里去控制。
接下来开始处理考勤，从最基本的上下班打卡开始完善和严格执行，然后紧接着解决招聘、培训、薪酬福利的问题，还包括一些大型的人力资源建设的问题。人力资源那几个框架，也是一点一滴做起来的，当然现在我们发现整个人才的发展还是我们最大的一个瓶颈。
陈斌：苏宁有一个“事业经理人”的说法？
孟祥胜：作为一个职业经理人，请问，你跟企业到底是什么关系？你跟企业间简单的定义就是“一纸契约”吗？你要在契约上写清楚，你来干什么？这个职责是什么？我给你多少钱多少待遇？如果一个人和企业的关系能这么简单鉴定的话，那我觉得也太简单了。个人和企业间如果没有一种水乳交融的“融入”，你怎么可能形成一个有机体去发展呢？不可能的。职业经理人而不是事业经理人是不能融入到苏宁的，大家不能成为一家人，我们叫“家庭式的氛围”，你来的时候大家都是讲志同道合，大家有了感情，才能说真正有可靠的联系，一起面对风雨的时候，大家才不会散掉，才能够遇到问题的时候，大家一起去承担。
陈斌：所以，苏宁对人才的一个重要要求就是必读认同和融于苏宁的文化？ 孟祥胜：首先从理念和态度方面，我们对自己的这种文化的重视和维护，相当强烈，因为苏宁本身用人方面很包容，什么样的人都有，但是有一条，就是不管是新人，老人，年轻人，只要认同、融入苏宁的文化，我们就敢不拘一格大大提拔。
苏宁的企业文化从细节和小处抓起，把这些点点滴滴抓好后，让员工自然而
然有这种意识。昨天一个老总因服装被讲了一顿，别人都穿，你怎么不穿？简单的事情抓起来难度也挺大，但是你到苏宁各个楼层去看一看，我们这什么人都有，但是天天抓，天天讲，总体上还是不错。
陈斌：“1200工程”现在已经成为苏宁人才梯队建设的一个品牌，当初3000万的预算，据说张总5分钟就批了，你怎么评价这个人才工程？
孟祥胜：我们当初搞这个“1200工程”的时候，第一期大概是招1200名大学毕业生，最终进来900，现在5年多过去了，还有300人。有些人会认为怎么流失那么多，在我看来，真正沉淀200名就不错了，为什么？真正优秀的干部就是十里挑一，已经算很成功了。有些年轻的HR一看离职率高了，就觉得慌了，有什么可慌的呢？留下来的到底是不是能够为企业创造价值的？走掉的是不是真正优秀的？去做这个分析。最终留不留人，我不谈一个数字的标准，我只看这些人是怎么样的人，是不是能为企业创造价值的人，如果是的，那他们留下来了就是好的，百里挑一就不错，搞HR的动不动就以离职率评价HR的工作成效，这是肤浅的！
陈斌：很多民营企业的HR特别关注一些HR技术和方法，你认为HR管理的核心是什么？
孟祥胜：我觉得这个有问题，大家不要太多关注这个技术，如果总是想用什么招聘技巧啊，培训方法啊，薪酬设计啊，要这么搞，永远有误区，这完全在于人，最终是要建立和你这个企业保持一致性的队伍，然后再把这些措施落实到各个小处，哪怕你设计的再好，你对象完全是脱节的，没效果。企业有时候还是要放在这个人身上做文章，真的把人选好。我们自己也在想这个问题，很多东西，你说人的观念这么多，他说好，他说不好，没办法的，我觉得还是把人选好。
编辑：刘 芳
链接：
【苏宁编年史】
◎1990年12月26日，苏宁电器集团开始创业
◎1993年和八大国营商场对垒的空调大战，使苏宁在商战中脱颖而出，演绎了引人深思的“苏宁现象”
◎1994年，苏宁以年销售5.6亿，荣登全国空调销售第一
◎1996年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁店成立
◎1996年，苏宁电器集团总部乔迁南京亚商圈——湖南路丁家桥2号，建成全国最大的专业空调商场
◎1997年，苏宁电器集团投资3000万元征地36亩兴建苏宁售后中心和物流中心
◎1999年，苏宁电器大厦成功开盘，苏宁进军海外市场和综合电器流通领域 ◎1999年，中国电器网上线
◎2000年，苏宁电器集团成立十周年，苏宁实施二次创业战略，推进全国电器连锁经营
◎2001年6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立
◎2002年10月，苏宁在北京、上海、重庆、宁波、常州五城六店同日开业，获得巨大成功
◎2002年10月，1200工程一期计划启动，招收的1200名大学生为集团的快速发展奠定了人力资源基础
◎2003年由信息系统中心建立起全国性的VOIP系统（内部IP电话）
◎2004年3月，“百名店长工程”正式启动，为连锁发展人才培养与储备奠定了基础
◎2004年7月21日，苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌交易
◎2005年5月1日，苏宁在全国一天开出22家店，创造了家电连锁行业单店开业记录
◎2005年8月，苏宁股权分置改革方案投票通过，进入G股时代 ◎2005年7月，苏宁SAP ERP系统项目正式启动
◎2006年1月10日 张近东荣膺2005年度中国民营经济十大风云人物 ◎2006年4月11日 苏宁SAP ERP上线
◎2007年5月16日 胡润百富在上海发布了《2007胡润品牌榜》，苏宁电器以125亿的品牌价值位列“品牌榜”家电行业第一
◎2007年6月17日苏宁携手IBM启动五年“蓝深计划”在企业管理、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作，以协助提高苏宁企业管理和IT应用水平
◎2007年8月1日，苏宁SAP-HR系统上线 成为人力资源基础作业管理中的一个划时代的事件，提升HR部门“底线价值”
◎2008年2月 苏宁电器向湖南灾区捐赠310万元爱心赈灾
◎2008年5月 苏宁电器率先向四川灾区紧急捐助500万
◎2008年5月 苏宁电器为四川员工成立100万元抗灾专项资金
◎2008年5月18日苏宁电器董事长张近东个人捐赠5000万元
◎2008年5月10日起至7月12日，苏宁电器将携手爱德基金会，在全国开展名为“微笑传递、爱心接力”的 2008个‘冠军课堂’”大型公益计划 ◎由世界品牌实验室独家编制的2008年度《中国500最具价值品牌》排行榜6月2日在北京揭晓，苏宁电器以品牌价值423.37亿元（2007年为402.25亿元位列行业第一）排名整个榜单的第十六位，在整个家电行业名列前茅，并蝉联中国商业连锁第一品牌。
