(再改)常向华为学习什么？由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“向华为学习什么之”。
向华为公司学习什么？ What Can We Learn from Huawei ?
常留贤 李洁 CHANG Liuxian LI Jie（电子科技大学中山学院, 广东 中山 528402）
(Zhongshan College, University of Electronic Science and Technology of China, Zhongshan, Guangdong 528402)摘要
学习华为的道：技术领先战略和营销制胜战略，两手都要抓，两手都要硬；华为本质是执行;华为本质是员工持股制度。学习华为的术：压强原则；IPD集成产品研发模式；土狼文化；农村包围城市；思想上的艰苦奋斗和自我批判。任正非讲，没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡。
关键词
华为；研发制胜战略；营销制胜战略 ；狼文化；任正非 中图分类号
C939
Abstract: We can learn from its busine management: the two coordinated and forceful strategies of leading technology and marketing succe.Its eence is execution and the system of employee stock-ownership.We can learn from its techniques of the preure principle, IPD, the wolf culture, the marketing way from the countryside to the city, the hard struggle and the self criticism.Ren Zhengfei says that the enterprise has actually died without the desire for improving its management.Key words: HUAWEI;Strategy of leading technology;Strategy of marketing succe;Wolf culture;Ren Zhengfei 作者简介：
常留贤（1964-），男，河南新郑人，1983年吉林工业大学管理工程专业毕业，现任电子科技大学中山学院人文社科学院讲师，从事管理学教学与研究。曾担任财务部副部长、办公室副主任、主任、总经理等职务。E-mail: chlxian333@163.com tel:*** 李洁（1996-），女，湖南衡阳人，目前是一名大二在校学生，2015年就读于电子科技大学中山学院会展经济与管理专业。E-mail: 969846532@qq.com tel: *** 通讯地址：广东省中山市电子科技大学中山学院人文社科学院
常留贤
post：528402
向华为公司学习什么？
常留贤 李洁
（电子科技大学中山学院, 广东 中山 528402）
华为轮值CEO徐直军在2017年新年献词中透露：2016年华为销售收入预计将达到5,200①亿人民币，同比增长32%。5,200亿人民币大致相当于1.5个联想、5个格力电器、5个中兴、5个阿里巴巴、6个比亚迪、6.5个小米；约等于万达+万科；在全球500强可以排前100名之内。与华为自己比，5,200亿相当于其2012年销售收入2,202亿元的2.36倍。作为一个千亿级企业，华为用5年时间翻了一番还多。[1]
华为技术有限公司（以下简称“华为”）1987年由任正非在深圳创立（初创时员工6人，注册资本金2万元），是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，并在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
资料显示，华为2012年销售收入（354亿美元）已经逼近业界龙头老大的爱立信（358亿美元），但华为2012年净利润24.7亿美元是爱立信9.3亿美元的2.7倍。经过三十年的快速发展，截至2016年底，华为全球员工总数约18万人，总资产4436.34亿元；实现全球销售收入5215.74亿元，其中海外销售收入约为2850.62亿元，企业全员劳动生产率达290万元/人年。目前，全球电信通讯业排名前五顺序是：华为、爱立信、诺基亚&西门子、啊朗（阿尔卡特&朗讯）、中兴通讯。
任正非讲，没有规模，难以对付未来的低成本竞争：软件产品的可复制性，要求必须规②模经营，以大幅度降低成本。规模经营的低成本是管理产生的，而不是自发产生的。没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡。
在被称为“4.5G商用元年”的2016年中，全球4.5G商用/预商用网络数超过90张，截至2016年底，华为部署了超过60张4.5G网络，助力运营商从传统个人业务(B2C)向无线家庭宽带业务(B2H)和垂直行业业务(B2V)发展，在增强业务体验的同时，扩展价值联接，拓宽商业边界，并投入重金布局5G网络。
毋庸置疑，华为的成功经验是值得我们总结、思考和学习的，那么，我们向华为学习什么呢？
①徐直军，华为公司副董事长、轮值CEO，1993年加入华为，历任公司无线产品线总裁、战略与Marketing总裁、产品任正非，华为公司副董事长、CEO(首席执行官)，华为帝国缔造者，华为控股董事之一。与解……
②
一、学习华为本质：技术领先战略
技术领先战略又叫研发制胜战略。华为本质是技术、是技术领先、是基于客户需求的持续技术研发和技术创新能力。对核心技术的掌握能力是华为的使命。三十年来，华为一直实施研发制胜战略，加大研发投入力度，确保做实技术领先战略。2009年，华为获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强，紧随Facebook、亚马逊、苹果和谷歌。2010年，获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。而今，HUAWEI Mate 9在2017年的国际消费电子展(CES)上，被包括《华尔街日报》在内的多家全球权威媒体和机构评为“2017年CES最佳产品”。
（一）八万多人研发大军，浩浩荡荡
任正非讲，“什么都可以不争，唯人才不能不争”，“明智的人抓住人才管理这个万物之灵，千方百计笼络人才，实施开发智能战略”。华为认为：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……
华为自创立以来，研发人员占员工总数比例一直保持在46%左右，营销人员占33%，管理人员及其他人员占10%，一线工人占11%。2016年，从事研究与开发的人员约80,000名，占公司总人数45%左右；研发费用支出为人民币763.91亿元，占总收入的14.6%。近十年累计投入的研发费用超过人民币3130亿元。其中研发人员大多是我国知名高校的本科、硕士及以上学历优秀毕业生。
任正非认为：“只有资金、人才的高投入，才有技术、产品的高产出”。
华为是一个知识力密集型企业，区别于劳动力密集型的代工企业。简单地说，华为的成功，主要靠的是不断招募一支工程师大军，训练他们、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨，拿下一块块高附加值的地盘。
华为之实践，符合或验证了微笑曲线原理——产品研发技术创新创造附加值占50%左右，市场营销服务创造附加值占40%左右，代工制造创造附加值只占10%左右。
“三十年河东、三十年河西，我们的三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。”任正非说，“没有管理改进的愿望，企业实际上已经死亡。”要组织好、管理好、用好8万多的知识力（知识分子），必须掌握产品研发技术创新规律、人力资源管理规律等。
对于薪酬，华为工资几乎是深圳所有公司中最高的，且人力资本增长大于财务资本的增长。《华为基本法》规定，“华为保证在经济景气时期，员工的人均收入高于区域与行业相应的最高水平”。追溯到2004年，那时华为研发人员待遇为2.5万美元/人年，而欧美企业研发工程师人均待遇13万美元/人年，是华为的5倍多。因此，华为成本是低的，华为产品、技术具有“低”价格上的优势。但价格永远是中国知识力密集型企业的优势，华为在美国的广告词就是“它们唯一不同的就是价格”。
8万研发大军相当于欧美的14万人研发工程师队伍。华为研发人员，年均工作2,750小时/人年，相当于一年工作344标准天。而欧美洲的爱立信、思科等的研发人员年均工作时间
1,300小时/人年[2]，相当于工作163天/人年，华为是他们的2.1倍，华为一个研发工程师相当于欧美的两个用（中国人勤奋）。
“垫子文化”——“一张垫子半个家”。华为研发人员每人桌子下面都有一张凉席，累了困了，打开就睡，什么时候醒了（凌晨3点），就又投入工作。
员工是企业的最大财富，锻造优秀的员工是企业本质。华为曾在2001年2月新年后，与爱默生电气签下秘密协议，将其发展不错的非核心业务华为电气以65亿元人民币的天价卖给全球电大气大王爱默生，并改名为安圣电气。财大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英员工，为了防止华为仅卖一个空壳给自己，因此，协议约定华为电气所有员工在四年内必须保持稳定。2004年联想出资17.5亿美金购买IBM的PC机业务，实际上是购买IBM的有创新能力的优秀员工。
比亚迪的CEO王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。通常，知识力密集型的组织都能找到组织工程师的办法，华为就是一例。
管理学大师彼得•德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。
（二）对核心技术的掌握能力是华为的生命
《华为基本法》（1998年修订）规定，华为保证研发经费投入占年销售收入的10%以上。2016年度，华为的研发费用为763.91亿元。欧盟委员会2016年12月底发布的“2016 全球企业研发投入排行榜”数据显示，华为以 83.58亿欧元的研发投入位居中国第一、世界第八，同时在全球科技企业研发投入排行榜上超过苹果位居第四。
华为公司长期致力于研发投入，持续构建产品和解决方案的竞争优势，坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪，已在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技术和新应用领域都成功推出了解决方案。公司推荐的PolarCode(极化码)精彩亮相于2016年11月中旬国际无线标准化机构3GPP的RAN187次会议，最终成为5G控制信道eMBB(增强移动宽带)场景编码的方案。
1994年大容量的C&C08万门交换机与1996年10万门的 C&C08B型机则出自“压强”策略。压强原则：在自己选定战略生长点上，在自己选定的核心技术上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力物力财力，实现重点突破。对核心技术的掌握能力是华为的生命。
激光可以穿透一块钢板，这是聚焦的作用。华为战略指导思想：有所为有所不为，只做自己最擅长的事，只进入最高附加值的领域。集中精力于一点，实现突破，聚焦战略。
早在1990年，任正非发现：“只有掌握核心技术的企业才能取得高于10%的利润率”。为此他提出：“对核心技术的掌握能力就是华为的生命”，“利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先才能带来机会和利润”。华为的目标是把技术作
为核心竞争力去赢得超过10%的制造业利润率。
任正非反复强调：“在技术研发上，华为决不能什么都自己做”。“只有自给自足的农民才会自己什么都做”；“专才”力量；“如果不能制胜他们，就加入他们，就与他们合作，使用他们发明的现有技术”。
华为积极融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献且已得到认可，曾荣获IEEE标准组织授予的2009年度杰出公司贡献奖。目前，在美国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所（研发中心），与世界领先运营商成立36个联合创新中心，将先进技术转化为客户的竞争优势和商业成果。
2004年，与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。2011年，建设了20个云计算数据中心；发布GigaSite解决方案和泛在超宽带网络架构U2Net；智能手机销售量达到2000万部。2016年9月，任正非签署了华为与徕卡共同设立麦克斯•别雷克创新实验室的协议。
看一个企业的技术实力如何，最简单的方法就是看这个企业的专利数量。据世界知识产权组织统计，华为在2008年专利申请公司（人）排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。2009年国际专利申请数华为位居全球第二，在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球第一。2013-2014年，华为在专利授权、PCT申请量、有效专利拥有量上都位居国内第一。
目前，华为平均每天10件专利的申报速度，印证了华为对技术创新的重视。截至2016年12月31日，华为累计获得专利授权62,519件；累计申请中国专利57,632件，累计申请外国专利39,613件。[3]其中90%以上为发明专利，专利拥有量稳居国内领先地位，且每项重大专利获3-20万元不等奖励。
“华为不是上市公司，不受资本市场的约束和绑架，我们可以为理想和目标‘傻投入’，所以我们可以拒绝短视和机会主义，只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会可以放弃，这是资本和股东做不到的。”任正非在与彭剑锋的访谈中说道。
（三）IPD集成产品研发模式
企业最困难的事是什么？企业最困难的事是掌握产品开发的规律，即IPD集成产品开发模式。而具备持续高效的研发能力，则需要建立一套先进的、规范的研发管理体系，通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。
IPD(Integrated Product Development)集成产品研发模式是技术创新产品研发工作中存在的客观规律，作为一种先进的产品开发模式，它保证产品研发成功，保证技术研发与市场统一，保证企业研发出的新产品新技术能为市场所接受，从而保证研发高效率和高效益。
1997年任正非考察访问美国，确定向IBM学习，“我们只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费”[4]。华为在整个企业内部变革中最重要的两个项目一个是ISC(集成供应链)，另外一个就是IPD。任正非讲，“这两项变革关系到华为的生死存亡”，“革自己的命，要享受自己触及自己灵魂的痛苦”；并铁腕推行IPD项目和ISC项目。
IPD的核心主线有两条——交付产品包、解决方案商业计划。企业在实施IPD的过程中，抓住了这两条主线，就抓住了产品开发的实质，所有IPD的活动都会因为围绕这两条主线变得有价值，最终企业就能够利用IPD像IBM、像华为一样不断地开发出满足市场需要的产品，不断的取得市场成功，最终使得IPD成为企业的核心竞争力之一。
IPD是老IBM的成功经验。任正非讲，IBM的经验是人类的共同财富，我们要虚心地向美国人民学习，学习美国人民风起云涌的创新精神和创新方法。1998年，华为拜IBM为师，交了10亿美元学费，请IBM操刀，对华为进行流程再造，实施IPD项目和ISC项目，两大项目直到2006底圆满完成。
任正非讲，实施IPD，要“削足适履”，削中国人的足，来穿美国人的鞋。要承受革自己命的痛苦。实施IPD，要“先僵化，再优化，后固化”。用2-3年时间先向老师学习甚至是僵化学习，掌握后再优化，最后固化之，把它升华为工作流程、制度规范和标准。从 IPD集成产品研发扩展到ISC集成产品供应链、MM市场管理、PDM实施等管理模块，最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本，甚至是4.0版本。
华为要成为的是国际企业，最终面对的是在国际领域内的与国际通信厂商巨头竞争，而作为国际企业就不能总强调中国特色。IPD模式的一个重要特点就是纵横制管理，是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。华为的IPD以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
2008年，IPD完成，华为为IBM人员送行，对IBM而言，这只是个商业咨询项目，但对华为来说就是脱胎换骨。像GSM、WCDMA等产品系统，是由几千人用几年时间开发的几万行程序系统，零出错，这就是IPD的显效。
二、学习华为本质：营销制胜战略
为顾客服务是华为存在的唯一理由。天下唯一给华为钱的人是客户。华为开拓市场，多采用人海战术，为客户提供贴身服务、快速服务和个性化服务。任正非讲，“管理的任务是争得为顾客服务的机会”。没有市场营销能力，再好的产品、技术，也只能过期作废。任何企业的本质都是市场营销，华为也不例外，因为活下去，才是硬道理。
华为公司使用营销制胜战略更是达到游刃有余艺术化程度。《华为基本法》（1998年修订）规定，每年销售收入的10%及以上必须用于市场营销市场开发。创业的三十年来，华为营销与服务人员占职工总数比重在35%左右，并且华为营销人员大多是从应届大学毕业生中招聘，然后在华为大学进行为期5个月带高薪全封闭培训，培训企业技术知识、产品知识、营销知识和企业文化，主要是狼性文化和军人文化（执行力文化），经过严格考试合格后，方能上岗。
（一）狼文化
华为像狼一样思考，像狼一样行动，狼性已经渗入华为管理的各个环节。狼性文化是华为快速成长、战无不胜之谜的答案，也是华为员工为之生为之死之谜的答案。华为在国际化进程中展现出了成吉思汗般的魔力。而狼性的核心能力可谓前无古人后无来者，并且华为在研发、营销等方面都表现出不屈不挠的狼性。
华为营销部门文化口号是：欢迎“狼性十足”的员工。土狼精神就是追求卓越的进攻精神。不屈不挠、永不言败；屡战屡败，屡败屡战。
“活下去，就是硬道理。”任正非讲：不奋斗，华为就没有出路。要生存和发展，只能用“傻”的办法，那就是艰苦奋斗。
华为勇士们（营销人员）远离祖国、远离亲人，在战火纷飞的索马里，在条件极其艰苦的南非、印度、西伯利亚等，攻城略地，屡战屡败，屡败屡战，他们是华为英雄、是中华民族英雄。他们艰苦奋斗精神和拼命狼文化是值得我们学习的。
任正非讲：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特征：敏锐嗅觉，善抓机会；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”狼，桀骜不驯、绝不屈服，狼的身上有着让我们心灵为之震颤的力量。马戏团里从来见不到狼的身影。创造一个品牌是需要天才、信仰和毅力的，品牌是企业竞争的最高层次。
华为1988年创立，以爆炸速度成长为中国通信通讯行业领头狼。思科CEO钱伯斯感叹：“华为是思科最大的对手。”《豺狼的微笑》讲：“豺狼的微笑，就是成功者的微笑”。任正非身上有着“土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩”。
创业前8年（1988-1996），华为首先从中国县级电信市场做起，最终占领省市级市场，走的是农村包围城市的道路。每个县电信局都有华为工作人员的办公室、办公台。而朗讯、思科等国际巨头在一个省只有几个营销人员。[5]
狼是群居动物中最有秩序、最有纪律、最有等级观念的种群。华为，一方面各项事务都有规范而高效流程，另一方面，执行文化、服从命令是下级天职。
华为在市场竞争中所创造的“100：1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是
好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”、“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，都是狼文化——活下去才是硬道理的具体体现。
（二）农村包围城市道路与艰苦奋斗
国际化初期8年（1998-2006），华为首先攻占俄罗斯、印度、南非等亚洲、非洲等第二、第三世界国家电信通讯市场，最后，搞定英国、美国、德国、日本等发达国家的电信通讯市场，走的仍然是农村包围城市的道路。华为一位刚果市场代表说：这个地方乱，但拱一拱，就能拱出金子来，华为做到了。而爱立信、啊朗、诺基亚等欧洲电信巨头很难派代表来，他们做不到，因为高额的员工补贴让他们的产品毫无优势。
任正非讲，什么是思想上艰苦奋斗呢？科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人„„，他们有些人也许生活比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向他人学习，无论何时何地都有自我修正与自我批评，每日三省吾身，从中找到适合他前进的思想、方法„„，从而有所发明、有所创造、有所前进。这就是思想上的艰苦奋斗。[6]
华为以坚韧不拔、百折不挠的勇气度过了最初的艰难。比如在俄罗斯市场，华为和其他中国公司在上世纪90年代初陆续进入，但只有华为坚持下来。起初俄罗斯人根本看不起中国的产品和技术，尤其是在通信领域。通过华为百折不挠的努力，现在俄罗斯已成为华为最大的海外收益市场之一。2003年华为在该国的销售就已超过2.5亿美元，并成为东欧独联体地区最主要的电信设备供应商之一。
任正非讲，胜则举杯相庆，败则拼死相救的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场，却比战场更加持久的残酷与艰苦，苦难的历程又抚育成长了多少市场营销干部。没有他们一滴汗、一滴泪的奋斗，就不会有华为的今天……
“狼性”曾经是华为文化的一个标志，推动着华为在市场上攻城略地。大规模的狼性十足的营销工程师队伍奠定了华为的市场优势。
（三）自我批判
华为公司自建立起，就要求干部要严格自律，勇于自我批判，并提出要制度化地防止干部腐化、自私和得过且过。当我们的高层管理者中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。
2013年1月14日，华为公司在深圳坂田基地召开了“董事会自律宣言宣誓”大会。本次宣誓由轮值CEO郭平主持，董事会全体成员集体站在宣誓台上，一起举起右手，庄严宣誓：“我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许‘上梁不正下梁歪’，绝不允许‘堡垒从内部攻破’。我们将坚决履行承诺，并接受公司监事会和全体员工的监督。”集体宣誓后，各位董事会成员依次进行个人宣誓。[7]
任正非讲，区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没
有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好。没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。[8]
三、学习华为本质：执行文化
企业本质是执行，生意本质是周转。思路决定出路，方法决定道路，执行决定活路。企业成功，20%在策略，80%在执行，执行力是企业核心竞争力构成之一。华为本质是执行、是高效率文化。
向解放军学习，决定一个国家富裕的是效率，决定企业赢利能力也是效率，而人类最有效率的组织是军队。任正非，军人出身，把军队文化引入华为管理，在华为实施半封闭式的军事化手段管理，用军事化打造员工的意志、品质和铁的纪律。显然，高执行力是华为成功的又一个主要原因。
果断是企业领导者的必备素质。果断是决定了就去做，果断选择果断放弃，果断就是立即执行。执行就要：令行禁止，号令如山；行必求果，果必求实。善于领会上级意图，无条件的服从和执行。快速反应，立即执行指令。执行力建设必须坚持大纪律定律。
执行力很重要，伟大的战略必须有伟大的执行家执行才能得到伟大结果，否则伟大的战略由平庸之辈执行，其结果一定是平庸的糟糕的。所以，企业中高层领导必须是一个执行家是一个有执行文化的人，凡是希望重复成功、可持续发展的组织，必须着力培养组织的执行文化，而执行文化一定建立在科学的基础之上。
吴春波 通过阿尔卡特&朗讯与华为的对比发现，前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的各条产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发和快速、准确的执行能力，成为华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。
客户宕机了，十万火急，国际强手说：你等着啊，技术员坐火车来了；华为说：我的工程师坐飞机来，硕士毕业，而且很敬业——问题不解决，吃住都在你们机房里了，绝对有诚意！
领导行为决定下属行为，华为人的低调务实，与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任刚从业务一线提拔起来，基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视，他特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”。[9]
任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。
比如华为压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做。华为文化强大的执行能力，从其曾在短短1年就在国外建立了32个代表处的速度可见一斑。
四、学习华为本质：员工持股制度
华为投资控股有限公司是100%由员工持股的民营企业。自创立以来，一直推行一种所谓的“内部全员持股”制度，坚持利益共享原则，任正非对此解释为要每个员工都拥有股份，即华为是每一个员工的华为。
实行员工持股制度和员工股票奖励政策。即全体在职持股员工选举产生持股员工代表，组成董事会和监事会，并通过持股员工代表行使有关权利。截至2016年底，员工持股计划参与人数为81,144人，参与人均为公司员工。华为员工富裕了，任正非至少身价5亿美金，华为中层身价百万、千万、亿不在少数。
任正非利用这一机制调教出一群凶猛的、血性的土狼，迅速攻占对手的阵地，抢夺对手的市场份额。
员工持股至少有以下六点好处：
员工变成为股东变成为投资人，变员工身份为企业主人； 员工积极性、主动性、责任心等，得到了极大调动； 员工发自内心爱厂如家、爱厂如命； 员工可以更快富裕起来；
员工持股，也是企业筹集资金方式之一，为企业发展筹集急需资金。
员工持股制度，使企业目标和员工目标、员工与员工目标等趋于一致，从而虽万众但一心，众志成城，形成合力。
从1990年全员持股计划、2000年左右虚拟受限股制度到2008年制定“饱和配股”策略，再到2014年TUP 股权激励计划。员工参股与不参股的效果是截然不同的，无论他是大股东还是小股东，一个是主人，一个是雇工，员工的心态是完全不同的。
华为公司内部股的股本结构为：优秀员工控股占30%，骨干员工有分量地控股占40%，基层员工或新员工适当参股占10%-20%。员工持股份额根据“知识、才能、责任、工作态度、风险承诺”决定。股金分红最高达70%。目前，华为中层员工人均持股大约在200万股以上，高层员工人均持股大约已经超过千万股了。
华为人认为，企业的价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。公司实行知识资本化，让每一个员工通过将一部分知识转化成资本，成为企业的主人。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。奉献者如何得到合理的回报？方法就是知识资本化。知识资本化是创造财务资本的源泉和动力。
何谓知识贡献？知识贡献==可持续性贡献；从资本雇佣劳动到知识雇佣资本。与国内企业相比，华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。
员工持股制度为企业高速发展筹集（节约）了所需资金。从华为的实施效果来看，任职资格体系的推行产生了重要的作用，首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；第三是胜任力培养，通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格体系的建立，可以产生“人才竞争”的作用。“物以类聚，人以群分”，通过“看得见”的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。
结
论
从来没有无缘无故的爱，也没用无缘无故的恨，华为的付出，总是要有回报的。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。所以，研发和营销，两手都要抓，两手都要硬。“活下去，就是硬道理。”要生存和发展，只能用“傻”的办法那就是艰苦奋斗。任正非，军人出身，把军队文化引入华为管理，用军事化打造员工的意志、品质和铁的纪律。显然，高执行力是华为成功的又一个主要原因。
参考文献
[1]姚冬琴.5年翻一番,1个华为等于5个阿里巴巴，任正非是神吗?[J].中国经济周刊,2017,(02):36-37.[2]中欧商业评论,华为微笑曲线启示：中国企业向华为学习什么？
http://www.daodoc.com/about-huawei/annual-report.[4]任正非.我们向美国人民学习什么[J].中国企业家,2003,(11):33-34.[5]王永德.狼性管理在华为[M].武汉大学出版社,2010:160-178.[6]余胜海.解密华为[M].中信出版社,2011:207.[7]编辑部.华为公司举行董事会自律宣言宣誓大会.《华为人》第256期第一版2013年2月2日.[8]任正非.华为的冬天[J].管理与财富,2008,(08):66-69.[9]李信忠.华为非常道[M].机械工业出版社,2010.67-75.
