89814市场走访总报告由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“面粉走访市场报告”。
市场调研报告
------报告汇总部分
走访市场：丹东、大连、瓦房店、鞍山、辽阳、本溪、抚顺 走访时间：2003年8月9日—8月14日
一、战略的调整：
现象：
1、冷饮通过3年的快速发展，市场的拓展初具规模，向着我们的既定目标---做大的方向发展，但冷饮是季节性非常强而产品生命周期短的行业，这样迅速发展到一定规模，我们不得不考虑，市场广度和企业规模和资源相协调的问题
2、特别是象我们正在发展的公司会面临资源有限（时段广告长度、渠道促销力度、管理人才储备等），在走访中客户常抱怨的问题是
1）广告时间短，为照顾南方市场，出现广告的排期在北方显得过早 2）新产品通过一轮强势推广后，无跟进的广告支持 3）在竞品促销的关键时段，我们的渠道促销相对薄弱
4）因我们的业务人员所管辖的片区大，每月在一个市场只能几天，对经销商指导力不足，顾问式的业务员不多
反思：
冷饮事业发展到今天，市场规模不大不小，尚处于危险期，冷饮是季节性非常强而产品生命周期短的行业，运营风险相对较大，如遇每年的核心产品推广不起来，就可能导致整体品牌销量下降，所以是否应进一步考虑稳的将现有的市场细分，将其做稳的问题，因为企业的发展规律是：稳定----发展----再稳定-----再发展，保持市场的规模与企业的资源相匹配。
建议：适当进行策略调整
（一）市场运作：
1、稳定战线，谨慎扩张：
目前，冷饮的战线与企业的资源相附，在无更新的核心产品的情况下，战线
不宜再度大范围扩张，如因需要攻城掠地，需谨慎行事。
2、区隔市场，择出重点：
将现有的运作的市场从新进行分析，哪些是要局面的？哪些是求贡献的？选择
出今年运作的重点，进行精耕细作。
3、整合资源，模式转换：
利用我们现有的广告、渠道、人员、设备等资源，结合经销商的库房、配送系
统、当地关系等资源，重新确定当地的销售模式。
4、推拉结合，克服弱点：
1）我们今年的广告弱点就是资源少，造成投放集中，即拉力时间短；
2）渠道上看，因有限的资源侧重于广告，渠道的推力弱，经销商的利润空间相对竞品无优势，而代理商市场的渠道推力支持是新品推广的关键所在
（二）产品研发：
1、抓住趋势，多向准备
预测未来流行趋势，可能有几个备选趋势，我们应多向准备，研发的产品和推
广的策略都定好封存，看市场流行哪个就启动哪个
2、研发精品，贴近消费
建议产品研发部门应经常走出去，零距离体验经销商和消费者，对于拓展研发
思路会大有帮助
3、取他所长，侧重速度
针对竞品推出对我们有威胁的产品，我们应取其所长，快速复制，侧重速度
4、注重反馈，巧妙跟进
对于每一轮上市的产品，特别是核心产品，一定注重信息反馈，专人负责产品的跟踪分析，迅速作出消费者喜欢的产品改进
（三）销售管理：
1、打造团队，扎实管理
对于新任的管理人员，由直接上级及时进行管理培训，特别是人员管理和团队
凝聚力的打造方面，进行细致的培训
2、倡导学习，共同提高
因冷饮的业务大多是从司机开始做市场，所以学习就显得更加重要，办事处取
得的成绩，均是集体智慧的结晶。
3、理念宣导，有力执行
对于公司的整体战略，可公开部分以及战术执行，进行层级宣导，让每个人知
道公司的方向，增加自己的使命感，增强行动力和执行力
4、上下同欲，快速应变
就象日本的丰田汽车的每个员工左臂的徽章：“2004年世界第一”，使公司
上下同欲，对于市场突发事件快速应变。
关于广告策略、服务策略、经销商策略因对于整体的市场不了解，此处略去。
二、建立目标转化和即期战术宣导系统，以及打造快速执行模式
现象：
1、其实两个事业部都有一些这样的问题，例如我们饮料的胶瓶产品线市场走势不好的今天，下面推广的人员，是否清晰知道我们下一步的产品线方向和打法？如果不清晰，现在的行动和信心就会不足，终端的有志向的业务就会流失。
2、冷饮提出的“广度繁荣、区域精耕”的战略，是否在区域经理所辖的具体城市落实的很清晰，哪些城市是应列入广度繁荣范围，哪些城市列入精耕的范围，以便非重点投入的类属非区域精耕市场人员，减少抱怨，只找办法。
反思：
韦尔奇的战略想法，在几个月内就会在庞大的组织机构中贯彻到底，应归功于建立了战略和理念的宣导系统和有效的执行模式，使每一级别的人员都知道公司要做什么，我们究竟怎样做，执行力自然就有了，特别是我们针对市场迅速应变时，执行模式特别重要，它是迅速执行的基础。执行系统从公司的高层到经销商的末端，而且经销商环节的执行力是代理商市场的重中之重。
我们的产品推广与非典的不期而遇，完全打乱了我们的执行系统和渠道运作的重点部署，正是对我们的高层战略决策速度和组织的执行的速度是一个最好的考验，那些由学校渠道迅速向社区转移的市场，现在运作的均较为平稳。
另外，非典过后（后非典时期），各公司为弥补非典损失的销量，势必会出现相续的疯狂促销，而某些市场对于竞品促销的迅猛和超常的力度估计不足，在后非典时期，我们的促销力度和时间掌握值得反思。可以说，非典的渠道转化和后非典时期的竞品疯狂促销，是导致辽阳市场现状的外因，而经销商面对突如其来的变化，缺乏快速的应变的执行能力是辽阳市场现状的内因。
建议：
1、建立目标转化系统：
建立层级的目标转化系统，每个分解后的下一级子目标的完成确保上一级目标的完成，同时也使目标系统合理地转化成细致的业务行动，要求各层级领导有能力将整体的销售目标和费用指标，清晰分解到下级，下级将此转化成每天的业务行动。
2、建立战术宣导系统：
战术宣导系统的建立能够使我们公司的战略通过层级战术转化后，可以贯彻到所有营销人员的每天的具体行动中，将高深莫测的战略变成人人都懂的可操作性战略
要求公司每个管理者，又是培训者，到最底层就是经销商环节，要求业务员即是管理者又是顾问，使公司战术可公开部分各层皆知，提高执行力。
3、打造快速的执行模式：
（1）各管理层级打造快速反应、快速决策的工作作风（2）引入ＰＤＣＡ的管理循环：
每个环节都起到很大作用：光有计划而不去实施，计划是一纸空文。实施了计划而不去检查，干好干坏不知道，等于没干。检查了效果但缺少处理，成功的经验没有总结，失败的教训不去分析，成果就没法巩固，水平就没法提高，使整个运作系统有机结合在一起，保证快速决策方案不断的修正。
三、提高人员对经销商的管控能力，借力使力，利用经销商资源：
现象：
在市场走访中，隐约发现我们的业务人员所面临的多是，具有多年运作经验而且惟利是图而且多是身价百万的经销商，而且均是手中握有多个品牌，这要求我们打造一个顾问型的团队，实现交流的对等，让经销商服气，更有效地利用经销商的资源。
反思：
大连市场现状经销商的服务人员出现管理的断层，就是因为经销商不愿管理，而我们又因与经销商的责任划分不明确造成的。我们现有的业务只限于市场客户和设备的维护，不能形成对经销商的业务团队的真正管控。建议：
我们与经销商谈判，将我们的分公司管理模式引入大连，形成经销商管理资金，厂家管业务的模式，更有效的利用经销商的资源，具体实施需要与经销商进一步的商谈和说服。
四、代理商市场将管理抓到二批：
现象：
代理商市场现在经营的状况大同小异，均是代理商手中有几台车，辐射下面的20店，但每台车只能服务50-70家客户，每个代理商只能辐射20%的关键客户，其余80%的客户需要二批商（花车）辐射。
反思：
二批商的特点是只卖利润大或下面客户要的产品，这是造成今年各厂家渠道促销增多的主要原因。对于我们来讲，二批商只热衷于市场走量的产品，而无广告拉动的新品二批就不会主动推广。所以，二批商应是代理商市场最重要销售力量而又是我们最薄弱的环节。
建议：
对于代理商市场，按照代理商的辐射能力，我们应将管理延伸到二批商，而且能否考虑将代理商的利润进行分流，将代理商逐渐向配送商发展，将少部分的利润分流给二批，通过代理商对二批执行销售的坎级返点促销，代理商通过增加销量的方式增加利润，二批商因有销量的限制，又会主动推荐我们的产品。当然，具体的利润分流情况得视代理商的实际情况而定。这将是我们新品在二批商主动推广的关键所在。
在具体执行过程中，会出现二批乱价的可能，解决方案：
1）对于二批的坎级促销，奖励最好给实物
2）我们和一批随时监控下面的到店价格，一有乱价，随时发现随时处理
五、将现有的资源进一步的整合，加强核心产品的定位宽泛性和推广的跟进力度和速度：
现象：
走访中客户反映：鲜果时光作为今年的核心产品，其消费群限于青少年，女性居多，但消费群狭小，非定位的消费群在广告的拉力下，产生了第一轮的尝试，但因其口味偏酸，非定位的消费群逐渐流失，转向其他品牌的消费，导致零售商反映不好卖，非大众化口味。
反思：
可以说，鲜果时光从我们年初的定位角度看，我们已经抓到了我们定位的消费群，但这部分消费群潮流性强，稳定性差。即说明我们今年核心产品的定位准确性高但缺乏适应人群的宽泛性，产生巨大销量不容易。
另外，对于推广期间的市场反馈的弊端，我们更应加强我们的反映速度，例如，大众消费者反映口味偏酸，我们应迅速开发适合大众口味的鲜果时光，利用已有广告的优势进一步扩大消费群。今年，雅朝的双子座的不同口味，就是成功的例子。别人好的地方，我们就应学习。
建议：
今年的鲜果时光的产品口感，显得有些偏，那么我们应吸取教训，在下一轮产品研发时，一定要选择大众化口味的技术产品作为核心产品，赢得更多的消费者，销量最大化才能支撑这个品牌的发展。
另外，我们的研发速度，也是制约我们发展的瓶颈，德氏目前作为东北市场的老大，他的核心竞争力就在于他的研发速度，每个月都会推出2-3个产品，而且采用的“老二”策略，模仿和应变能力极为出色。
我们速度的提高，需要人才做基础、制度做保障。
六、针对不同市场实际情况，转变或调整运做模式：
现象：
目前，可以说销售模式的正确选择是有效控制渠道的关键。我们的运用的销售模式，归纳大体有三种：
1、直接面对终端的直销模式，例如长春市场
2、公司对二批和20店的配送模式，例如沈阳市场
3、代理商市场的80—20模式，例如抚顺、鞍山市场，20%的关键客户由代理商负责，80%的客户由二批运作
反思：
目前，我们各市场现行的运作模式，都适合市场和我们品牌的发展吗？回答是：不 而且，冷饮行业的竞争趋势：由价格竞争向渠道的竞争发展，而且渠道竞争成功与否直接决定于销售的运作模式。销售模式显得尤为重要，它将决定该市场的整年的竞争态势和销售业绩。
建议：
我们面临解决的两个问题：
1、现有的执行模式进一步调整，并快速总结： 例如长春的直销模式，目前确立了一个框架，里面还需要建立一个更加周密的管理系统（例如客户的细分和配套服务系统、定单和客户要货信息的分流系统等），对于人员的管理还要建立一个更加有力的激励机制，减少人员流动大的现状。将运作经验快速总结，为我们有效复制奠定基础。
2、对传统市场考虑现有模式的转变：
例如，针对那些代理商市场，运作模式的转变，例如辽阳市场的竞争格局在变化，雅朝直接服务和运作终端，而我们代理商仍主要要靠早市放行的运作方式，必然会受到雅朝的冲击。目前，辽阳的铺货和销量减低的状况，经销商的运作模式的改变速度和行动不坚决，导致现在的市场失守。对于一些市场，经过调研和论证，我们先转变了，这将成为我们的竞争优势。
七、关于信息沟通方面：
现状：
因冷饮辐射范围大，人员相对少的现状而且分散的特点，人员的集会的机会相对少，不便于运作经验相互借鉴。反思：
长期在一个区块的销售市场并长期的接触同样思维的销售人，势必会形成销售思维的固化，所以建议销售的区域间的沟通，加上我们面临的竞争对手雷同，所以我们的内部的彼此联系尤为重要。建议：
1、可以在关键的市场开就某一问题为重点的研讨“峰会”，以保证我们策略执行的正确性和有效性，同时变向增加执行力。另外，有电脑的大办事处可以建立“虚拟”办公室，即在同一时间，联网共同研讨市场问题，减少差旅费和会议费。
2、如果我们不交流和学习，各个区域的运作模式很难突破现有的瓶颈。
八、加强内部管理跟进：
现象：
例举一个经销商反映的小问题：冷饮到货后，有箱中缺支和被咬过的产品，虽然此种情况不多，但在各厂家都在比产品、比服务的今天，我们应该警觉。
反思：
各种书刊、杂志都在大谈品牌的今天，我们反思品牌究竟是什么？怎样打造？ 我感觉品牌就是消费者对于宏宝莱的一个感觉，它的体现是消费者再朴实不过的一句评价。我们宏宝莱成员（含经销商）每天的工作，每个行动都是对品牌的打造。
建议：
进一步加强生产和运输的物流链的管理，树立大品牌的风范。因为谁都懂巨艘常毁于一隙的道理。
因涉足冷饮市场时间和所走的市场有限，上述就市场的问题按自己的想法枉加阐述，可能受到局限。
