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国家机关单位管理行为案例分析
——关于激励机制问题
一、单位背景介绍
本案例所介绍的对象是广州市某区国家机关单位（以下简称“A单位”的对外服务窗口部门（以下简称“C部门”）。
（一）历史演变
A单位成立于2005年，由原广州两个旧城区的单位合并而成。同样的，属于A单位直接提供对外服务的窗口部门——C部门也是成立于2005年，也是由原广州两个旧城区单位的窗口部门合并而成。
由于两个旧城区单位的工作作风和工作氛围不一样，导致新成立的A单位存在着两种不同的工作环境，在短期内难以完全融合。
（二）组织规模
A单位管辖的户数是广州市最多的，因此C部门也是该单位在广州市内最大的对外服务窗口部门，受理的各项业务量稳居广州市系统首位，2010年各类业务量大约占了广州市12区业务总量的1/6—1/5之间。C部门平均每日叫号量达1000户，高峰期超过3400户，人均等候时间为18分钟，平均服务时间为6分钟。
C部门面临着工作种类多、数量大和压力重等问题。
（三）组织结构
C部门下设两个办公点，共设置对外服务窗口96个。现共有工作人员约120人，其中公务员占40%，其余均为合同工。C部门的领导层分别设有主任1名、副主任3名和业务组长10名，均为公务员。普通工作人员以合同工为主。
（四）获得荣誉
C部门于2009年2月被评为省级“青年文明号”，于2010年3月成功争创成为省级“工人先锋号”，还先后获得 “先进党支部”、“优质服务党支部”等光荣称号，党员中有多人被评为“优秀党员”、“先进工作者”及“优质服务工作者”。
二、事件描述
（一）事件背景介绍
C部门于成立以来，一直致力于提高服务质量和优化服务环境，不断丰富服务内容、创新服务手段、完善服务机制、提高服务水平，各项工作都得到长足的发展。但与此同时，一些新情况新问题不断涌现，例如，缺乏科学全面、系统完善的内部培训制度和绩效考核制度，工作人员的业务素质和工作积极性有待提高……
（二）事件过程
因此，为提高本部门工作人员的业务素质和工作积极性，C部门成立了“激励制度工作小组”，制定了《C部门关于提高工作质效的方案》，并于2010年上半年开始贯彻执行。该方案的内容简要陈述如下：
1、完善《C部门内部考核制度》，提高工作人员的积极性。C部门成立的“激励制度工作小组”负责制定和完善《C部门内部考核制度》
（以下简称“《考核制度》”）。《考核制度》以“实事求是、客观公正；力求全面、突出重点；奖罚分明，鼓励创新”为基本原则，考核内容主要包括“工作纪律、工作绩效、工作态度、服务质量、综合评价”五个方面，一个月或一个季度评选一次，择优选出优秀工作者5-10名，并给予一定的物质奖励。《C部门内部考核制度评分表》详见附表一。
2、建立《C部门培训管理制度》，提高员工的工作能力。成立培训师资小组，主要负责编写一套全面的、清晰的、有条理的学习培训资料并及时更新，以及对工作人员进行培训。培训方式包括：集中面授、岗位练兵、定期培训等。“集中面授”主要针对新加入的人员，由一名“师资”对多名新入人员同时进行系统的业务讲解，时间约为1-2天，务求让他们对业务知识有初步的认识；然后开始进行“岗位练兵”，采取“一对一帮带”形式，让新人观察“师资”的具体业务操作，加强记忆；而“定期培训”则是针对所有人员，定期开展关于常见业务、信息应用、优质服务、礼仪规范等方面的培训，不断提高工作人员的业务素质和工作能力。
（三）问题描述
1、初见成效。《C部门关于提高工作质效的方案》于2010年上半年执行后，在部门领导的重视和各业务组长的积极监督和落实下，C部门的工作质效有了明显的改善。例如：工作人员的积极性有了一定程度的提高，部分人员积极参与部门的各项活动，甚至主动为部门的工作提出优化建议；工作人员的工作纪律和服务礼仪有了明显的改善，迟到早退的现象得到遏制；工作人员的业务水平有了一定的提高，特别是新入职的人员，较以往能更快熟悉业务，大家的工作效率也有一定的提高，等等。
2、问题不断。随着《方案》的深入推进，一些问题也渐渐涌现。
（1）《方案》的影响力不持久，渐渐走向“形式化”。该《方案》执行约半年后，C部门更换了部门领导。新部门领导对该《方案》的重视程度一般，导致组长的执行力和监督力减弱，该《方案》渐渐走向“形式化”。
（2）由于工作人员的“成分”不同，因此达到的效果不一样。由于C部门的工作人员由公务员和合同工组成，因此在同样的激励机制下会产生不同的效果。部分年轻有上进心的公务员在激励制度下，工作积极性和主动性大大提高，相反，由于合同工是无法升迁，因此部分合同工抱着“做不做也一样”的心态，对《方案》视若无睹。
（3）统计口径不一致，难以做到完全公平和公正。《方案》中的《C部门内部考核制度评分表》内容较多，编制工作量大，加上人手短缺等原因，无法安排专人负责，导致不同人的统计标准不完全一致，因此容易产生考核不公平的情况，容易引起工作人员的不满。
