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有效激励结硕果——上高县联社优化绩效薪酬分配考核机制的调查
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2008年05月08日 16:58:09 来源：中国金融界网
本网讯上高是宜春市辖内一个只有34万人口、经济欠发达的丘陵小县。2007年底，上高县联社有18个经营网点，在岗员工191人，各项存款余额14.17亿元，各项贷款余额9.49亿元，实现总收入10016万元，账面利润628万元，由于业绩突出，2007年被省联社授予“综合考评优胜单位”、“经济效益先进单位”、“安全保卫先进单位”等荣誉称号。为什么能取得这样的成绩，是因为上高县联社按照省联社经营理念，在办事处的指导下，优化绩效薪酬分配考核机制，推行了“以分级分类管理、平衡积分卡和人均利润双线考核、三个挂钩”的员工绩效分配办法，使之成为激发全体员工干好本职工作的助推器和动力源。
基本做法
上高县联社在优化绩效薪酬分配中，按照“一级核算、两级经营”的管理模式，通过差异化的管理，将辖内信用社和所有岗位员工按照业绩进行按季分类，严格考核，将贡献大小与绩效薪酬挂钩。
一、分类管理
1、信用社分类。依据季度人均利润，将全县18个信用社分为四个类别，人均利润排名前4位的为一类社，5到9位的为二类社，10到14位的为三类社，15到18位的为四类社，不同类别的社，员工绩效薪酬拉开差距。考虑到主任工作的综合性，其岗位绩效薪酬直接与信用社的类别挂钩。委派会计绩效薪酬的60%与所在信用社的类别挂钩，40%由联社根据委派会计的履职情况进行考核。
2、客户经理分类。将客户经理划分为城镇类和乡镇类，各分为四个等级，客户经理等级越高绩效薪酬基数越高。城镇类客户经理15人，以贷款到期收回率达到95%以上和个人贷款利息收入达到180万元、150万元、130万元、90万元到130万元之间分为四个等级。乡镇类客户经理52人，以贷款到期收回率达到95%以上和个人贷款利息收入达到160万元、140万元、120万元、80万元到120万元之间分为四个等级。对贷款到期收回率在90%至95%的，不论贷款利息收入多高，一律按四级客户经理计发绩效工资。对贷款到期收回率低于90%的，按四级客户经理绩效工资的50%计发。
3、柜员分类。将柜员划分为城镇类和乡镇类，各分为四个等级，柜员等级越高绩效薪酬基数越高。城镇类柜员28人，根据办理业务的笔数和现金收付量的大小，在同类柜员中排名前3位的为一级柜员，排名4到8位的为二级柜员，排名9到17位的为三级柜员，排名18位以后的为四级柜员。乡镇类柜员52人，根据办理业务的笔数和现金收付量的大小，在同类柜员中排名前5位的为一级柜员，排名6到15位的为二级柜员，排名16到35位的为三级柜员，排名36位以后的为四级柜员。
二、“双线”考核
以信用社为考核单位，将信用社的经营管理状况与员工绩效薪酬挂钩，按平衡记分卡占60%、人均利润占40%的比例进行按季“双线”考核。
1、平衡记分卡考核。依据省联社“平衡记分卡”中的发展与质量、客户与市场两大板块进行考核，包括存款增长、贷款利息收入、中间业务收入、人均利润、不良贷款占比下降、不良贷款绝对额下降、贷款到期收回率、到期贷款利息收回率、发卡量等9个指标，每季按这9个指标综合打分确定员工60%的绩效薪酬。
2、人均利润考核。人均利润主要考核信用社的盈利能力和贡献度，包括存款利差收入、中间业务收入、本社代他社存取款业务收入、贷款利差收入、库存现金占用费、应分摊的费用、在岗人数等7个指标。人均利润=（存款利差收入+中间业务收入+本社代他社存取款业务收入+贷款利差收入－库存现金占用费－应分摊的费用）/在岗人数，每季按各社的人均经营利润排名确定信用社类别，以类别确定员工40%的绩效薪酬。
三、三个挂钩
1、个人业绩与薪酬挂钩。全部薪酬总额中，基础薪酬按员工等级每月发放，提取薪酬总额10%作为奖金按年发放，剩余薪酬全部与绩效挂钩，按季考核，次月发放。根据不同的绩效标准，将客户经理、柜员各分为四个等级，每个等级月绩效薪酬基数不同，客户经理一级为1600元、二级为1300元、三级为1100元、四级为900元，柜员一级为1500元、二级为1200元、三级为1000元、四级为900元，信用社主任和委派会计的绩效薪酬基数分别为每月1700元、1500元。
2、员工薪酬与信用社业绩挂钩。以信用社为考核单位，平衡记分卡按百分制进行打分，与每位员工月绩效薪酬基数的60%挂钩，得分高的信用社，无论哪个等级的员工，计发的绩效薪酬与相同等级的员工都要高。
3、个人收入与信用社效益挂钩。员工绩效薪酬的40%对应所在信用社人均利润考核的类别，同等级的员工在不同类别的信用社，绩效薪酬不相等，信用社类别越高，员工个人收入越多。
主要成效
上高县联社优化绩效薪酬分配考核机制的举措，激发了全体员工忠诚履职、奋发进取的工作热情，促进了上高县农村信用社又好又快的发展。
一、各项业务快速发展。优化绩效薪酬分配考核机制，体现了发展至上、好中求快的发展理念。到2007年12月底，上高县联社各项存款余额14.17亿元，比年初净增2.84亿元，增幅为25.08%，各项贷款余额9.49亿元，比年初净增1.37亿元，增幅为16.62%,存款余额占当地市场份额的39.47%,贷款余额占当地市场份额的37.81%,存贷款总量、当年净增量高居全县金融业榜首。员工人均存款742万元、人均贷款497万元，在全市农村信用社名列第一，在全省县级联社中也名列前茅。
二、经营效益显著提高。优化绩效薪酬分配考核机制，体现了以利润为中心的效益理念。对信用社设定有关财务考核指标，促使信用社努力增加收入，降低资金、费用成本，提高人均创利水平，实现信用社利润最大化。2007年，实现总收入10016万元，首次突破亿元大关，其中利息收入9374万元，实现账面利润628万元,员工人均创收52.44万元，人均创利位居全市乃至全省农村信用社榜首。
三、不良贷款实现“双降”。优化绩效薪酬分配考核机制，体现了审慎经营、内控优先的风险管控理念。由于将贷款管理责任考核到每一个客户经理，“两率”与等级评定直接挂钩，促使他们在拓展信贷业务、扩大贷款总量的同时，将优化增量、盘活存量列为重要的工作目标，当年新增贷款严格按流程操作，已形成不良贷款千方百计清收盘活，使资产质量明显提升，贷款损失准备充足率大幅提高：2007年末，按贷款五级分类，全县农村信用社不良贷款绝对额比上年下降2949万元，不良率比上年下降8.32%,当年贷款收息率9.24%,贷款损失准备充足率61%、2008年末可达100%,风险管控指标均在宜春市辖内县级联社中名列前茅，在全省县级联社中也排名前列。
四、员工收入拉大差距。优化绩效薪酬分配考核机制，体现了以人为本、有效激励的管理理念。在绩效薪酬中，柜员最高的达19800元，最低的为10080元，全年相差9720元。客户经理最高22200元，最低5040元，差额17160元。主任最高22200元，最低9300元，差额12900元。这种量化具体指标、细化考核项目的做法，让作出了贡献的员工得到了更高的收入。有效激励的机制，使广大员工深深感受到公平与公正，没有任何人对此有意见而向上级反映情况。
五、服务质量有效提升。优化绩效薪酬分配考核机制，体现了以客户为中心的经营理念。过去，少数客户经理存在着“怕放贷款”和“只放不管”的现象，现在的考核办法不仅鞭策你主动放贷增加贷款利息收入，力争把自己的级别提上去，而且还必须要保证收得回，到期贷款收回率达95%以上，否则绩效薪酬就只能拿到最低等级，由此促进了工作作风的明显转变，客户经理现在主动上门找优质客户、调查信贷需求成了一种风气，贷款即将到期，每个客户经理都会自觉从信贷管理系统中打印出自己管理的贷款清单，提前一个星期上户提醒客户按时还贷付息。柜员也努力提升服务质量，客户排队现象明显减少，柜员都争着办理业务，以前那种不愿受理在其他社开户办理存取款业务的现象得到杜绝，不少农村网点的柜员中午全员上岗，延迟下班时间，得到了广大客户的一致好评，2007年上高县联社柜面服务为零投诉。
六、企业活力明显增强。优化绩效薪酬分配考核机制，体现了强化执行、务求落实的工作理念。一些员工人数较多的联社，在县城因人设机构，至今仍然是广种薄收、人浮于事，而上高县联社在县城只有4个营业网点，其中3个存款超亿元。在上高县联社18个机构中，平均存款7872万元，平均贷款5272万元，作为丘陵小县，单个网点有如此大的规模，在宜春、乃至全省农信社也是罕见的。现在，员工经常谈论的话题是“你的贷款到期收回率是多少？”、“你发了多少张卡？”、“你们的人均利润是多少？”，大家心往一处想、劲往一处使，提升了执行力，推进规范化等各项工作都得到了有效贯彻落实。过去，有些基层信用社总是叫着要加员工，以为人多就是好事，结果把费用一分摊、把人均利润一算，不仅没有增加员工的念头，却出现了向联社反映如何精简人员的想法。以前，有少数柜员不安心做柜员，总认为客户经理收入比柜员高，争着要做客户经理。可是现在一比较，干得好的不比客户经理收入低，不安心本职岗位工作的员工少了，以敬业为核心的企业精神得到弘扬。
意见建议
上高县联社绩效考核考评及薪酬分配办法通过一年的实践，取得了很大成效，但在运行过程中尚有一些不足，一是少数考核数据收集困难，不便于操作。二是客户经理的管贷责任和放贷责任没有按比例考核，对旧贷清收形成了一定的影响。三是因地域差别，有的信用社业务量不大，影响了客户经理或柜员等级，员工有到业务量大的信用社工作的愿望。对此，我们建议对考核办法作适当修改，使之更科学合理，更简捷明了。
一、完善对信用社的分类。按人均经营利润对信用社分类不仅要考核绝对数，还要考核相对数，可考虑按人均经营利润绝对数排名占70%、人均经营利润增长率排名占30%加权确定信用社类别。这有利于激励目前业务量偏小、经营利润偏低的信用社员工安心工作，加快发展。
二、改进客户经理和柜员的分级。建议按利息收入占50%，管理的贷款到期收回率占30%，发放的贷款到期收回率占20%加权确定客户经理的级别，信用社主任也列入客户经理考核，每月适当发放职务津贴，在柜员的级别划分中增加存款指标。这有利于信用社为实现风险管控、业务发展、经营效益三大目标的平衡推进。
三、增加风险管理考核权重。尽管考核办法有风险管理方面的内容，但考核权重仍显不足，要把旧欠盘活作为重要考核指标。这有利于进一步强化客户经理的管贷责任、调动客户经理盘活存量的积极性。
启示
上高县联社优化绩效薪酬分配考核机制的做法，与信用社的发展紧密结合起来，与员工实现自身价值紧密结合起来，为法人单位如何加强和改善员工管理探索了一条切实可行的路子。
一、坚持有效激励的理念是关健。自省联社成立以来，我们就一直对优化绩效薪酬制度进行探索，考核办法也在不断地完善，从系数考核法到“分类分级管理、双线考核、三个挂钩”的薪酬考核办法，都是要将业务发展、效益提高、风险防范最终落实到每个信用社和每位员工。上高县联社通过管理创新，推行“分类分级管理、双线考核、三个挂钩”的薪酬考核办法，薪酬激励已经在员工心中形成了一种正面导向作用，较成功的实践了“短期绩效决定薪酬，长期绩效决定升迁”的机制，将省联社以“敬业”为核心的企业文化与员工追求物质利益结合起来，使精神文明和物质文明两促进、双丰收，员工由过去的“要我做”转变为现在的“我要做”，增强了广大员工责任感。由于考核数据真实、透明，员工升迁的通道也顺利打开：2007年一信用社主任因工作成绩突出，提拔到县级联社高管人员的职位；2008年初，上高县联社对去年绩效考核排名靠后的两个信用社主任进行了降职和免职处理，对员工的触动很大。
二、突出以人为本的管理是核心。“分类分级管理、双线考核、三个挂钩”的薪酬考核办法把员工的工作积极性和主观能动性进一步激发出来，员工的主人翁地位得以充分尊重。按照岗位确定每位员工的工作定量，广大员工围绕着本职工作尽心尽职，不甘落后，争取更
高级别的评定，获取更高的绩效薪酬，有利于员工在平等的环境下竞争，通过努力创造业绩实现自身价值，与此同时，信用社作为一整体，每个员工为本单位争创一流、争上等级而努力工作，这种敬业的团队精神，促进了信用社各项业务的全面发展。
三、坚持实事求是的作风是根本。“分类分级管理、双线考核、三个挂钩”的薪酬考核办法，是省联社经营理念、有关制度和上高县联社实际工作紧密相结合的产物，从根本上打破了绩效薪酬论资排辈的状况，推行之初，少数年纪大、资历老的员工有想法，但上高县联社班子在办事处的指导和支持下，对核定绩效基数、确定员工分级办法等重大问题进行了认真的调研分析，反复论证，对这些有想法的员工做了耐心细致的思想工作，从而得到了绝大多数员工的认可。同时在执行中收集各方面的反映，分析考核办法的实际效果，对不切实际的指标适时调整。二季度把客户经理贷款到期收回率达不到90%就不计绩效工资调整为减半计发绩效工资。三季度客户经理到期收回率达95%的人数比二季度增加11人，正是因为上高县联社在优化绩效薪酬考核中坚持实事求是的作风，使这个办法在上高县联社得以顺利实施，成为推进改革与发展的强大动力。
