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如何做好大区经理
大兵压进，举步维艰。我们如何苦苦支撑一片江山？
就目前环境下，我司如何定位大区经理，如何实现大区经理本人与企业、经销商、医生等多赢的局面。是我司最重要的问题。
一、大区经理是我司“攻城略地”的先锋
1、明白大区经理在市场上的重要位置
全国市场开发与建设，大区经理是除总经理之外最重要的岗位，他们承担着比规范的外资、民营或国营企业大区经理更重的担子，更大的市场压力，更高的能力要求与心理素质。大区经理做的好不好，成败在此一举！
2、每个人都应清楚市场对大区经理的能力与素质要求
我司录用的大区经理必须是独立开发客户经验丰富、为人正直负责，肯吃苦、肯跑、客户关系处理良好的人。而那些仗着一点行业经验夸夸其谈不做实事或对公司恶意挑三拣四的人，即使本行业经验丰富，也一概不能用，哪怕用了迟早也要换掉。
3、管理要严密
我司大区经理肩负着管理职能，每个大区经理必须具备较强的管理能力。主要是做到以下几点：1）基础管理要严格：省区经理、大区经理个人的月报、周报、日报制度必须严格执行和管理，这不仅是总部了解市场信息的一个窗口，而且是提高业务经理执行力的不二法门；2）费用报销标准要清晰，费用指标应尽量控制中等水平；3）今年大区经理均有报请公司调整人事的权利及职责，请注意：人员调整要果断、处理方式要慎重：人员一旦在市场上无效益，处于“打混”状态，应果断调整，或批评教育或辞退。处理时必须书面明示调整的理由。同时市场人员调整需提前安排好工作，不能影响到经销商或医院对我司产品的信心。如有必要，可与经销商、医院达成共识。4）随着人员的增加，大区经理的感情投入必不可少，能减少管理盲区：制度是法网，“触网即死”，但在前期人员心态不稳、内部上下级、大区经理与学术经理正处于相互磨合阶段，大区经理必须投人大量人情，通过关心工作、关心他们的生活、家庭、职业发展，帮助解决实际困难等方面拉近距离，减少隔阂，从而解决一些制度管理涉及不到的管理盲区。
二、寻找合适的经销商
1、明确经销商选择类别：是否是地头蛇
首先，我们应该找出当地相关产品市场的老大，看看其老板对我们重视程度，看看其管理模式及人员结构是否是适合我司产品分销，争取合作。
当地市场实力排名老二至老五的客户往往对新品的兴趣会更浓，合作起来会更卖力，更容易出业绩！不要盲目追求大而广，大户容易把你当成他的“替补”，这时，你只会欲哭无泪，更谈不上出业绩，穷人家的女儿嫁入豪门往往是为了嫁妆吃不上饭，后期何来幸福可言？
总之，一家TOP5医院要找出3-5家经销商，这样才能为以后与经销商谈判、博弈留下退路，游刃有余！
2、前期摸底排查是关键：市场调查
管理学术经理，让学术经理市场调查、产品上量的工作真实地反映到日清日毕表里，配合市场部做好有效信息的统计工作，从中发现新经销商、新的铁杆医生。能够做到每到一个地方，就有人等着你这个“大佬”，让别人追着你做生意。
另外，学术经理的有效信息必须核实，所以最好找自己熟悉的老经销商或本行业销售人员了解新的目标市场情况。这样一来，能够通过老经销商或其他销售人员转介绍，增加新经销商。同时，如果老经销商符合公司标准，可以增加成交概率，顺便也增强了对学术经理的管理及开发市场的信心。
如果是陌生市场，与经销商谈判之前，尽可能多的拜访医院和医生必不可少，直接了解当地业态，与学术经理的有效信息相结合，打有准备的仗。
开发新TOP5医院时，心态要保持平和，但前期工作量要大，精神要高度集中，全力投入工作，跟进经销商要环环相扣，尽量不要等医生、经销商热度降温了才跟进。
此外，要充分利用目标经销商资源，当发现该经销商犹豫不决时，要搬出他的直接竞争来说事；如果确实无法合作，也不要把关系弄僵，尽量让他推荐几个他认为会做我们产品的客户及联系方式，如果他能打电话牵线最好。
3、用诚心和专业“磨”到优质经销商、医院是突破口
不少销售人员认为新经销商只要“公关公关”就能搞定，其实这是一个误区。问题很简单，你是新产品，新品牌，又是新人，靠公关是能拉近彼此感情距离，但经销商最关心的是什么你要抓住：一是利润点大不大，好不好操作；二是医院里的问题怎样解决：医院问题会延伸到产品进院、铺货、技术培训、人员支持等问题。
所以经销商对一个产品、一个品牌的认可，首先来自于对跟他谈判的大区经理的认可程度，自然，大区经理对公司、对政策的掌握程度、对当地市场的熟悉程度就显得至关重要。当然，大区经理本身的市场操作思路：学术经理人员工作管理、市场布局等是第一要素。总之，卖专业、卖产品前景是大区经理成功招商的第一法宝。
4、签约打款是否顺利是考验一个大区经理是否优秀的分水岭
找到经销商签约后，必须现场跟踪、落实打款、配合经销商下单，才算完成招商工作。很多时候，经销商签约后并不是十分有底的，经常是五味瓶七上八下，所以大区经理经常会听到客户说“我们开始合作了，所以这两天我安排业务人员下去跑跑，看订点什么货”再打款，这时连很多老道的大区经理都误以为没问题了，往往当他准备马不停蹄地开发另一个新市场时，问题就出来了，你给他电话，他总是推托，也不完全拒绝你；这说明该客户还有顾虑，这时你最好是自己或委派学术经理跟着经销商人员一起往医院跑，现场解决问题；大区经理也可带客户到公司考察，促成临门一脚。
三、与经销商分工协作
1、打桩要扎实
大的经销商下完单后，离到货往往有3-7天左右时间，这时大区经理不应忙下一个市场，而是帮经销商分析他的网络资源，人员安排状况，配合制定分销政策、拿着样品去找部分主要医院沟通临床试用的问题；同时，整理培训资料，给经销商和下面业务员、发货员培训产品知识、产品卖点、医院返利政策、给出医院分销可能会碰到的问题的解决对策与话术。
小经销商可以委派学术经理去完成以上工作。
通过这段时间接触进一步了解经销商的生意思路、工作风格、人员配置，主要业务人员基本情况，并且适当拉近与经销商和对方主要骨干人员的交情，便于经销商本身和下属都能支持公司新品推广，同时也有利于下次电话沟通时能详细了解对方进度，便于把控局面。同时，要清楚告诉客户关于自己公司内勤人员及联系方式，做好物流发货衔接，千万不要在第一次发货时就给客户留下不良印象。
2、明确双方各自主要职责：产品上量的关键
从签约开始，你就要与经销商明确双方主要工作职责，不要夸海口承诺一些做不到的事，很多销售人员都担心不签约，所以对客户的要求是一概满足，先答应了再说，往往一两个月后收不了场，当医院回款达不到经销商的目标时，经销商对你意见就大了。这样的经销商就难维持下去。所以对于自己能力范围内能做的事情一定要准时做到，让他感觉你是一个负责人。同时，也要频繁督促经销商的进度，以防有些经销商三把火烧了就没了动静。新开发经销商每月现场走访必不可少，一般前后两次走访时间间隔不要超出25天，电话沟通不要超出3天。
委派学术经理做好产品知识培训、技术服务、临床跟踪，最好每天电话跟踪及按照日清日毕表内容进行监督。把经销商业务员培训合格，让你放心后才能放手。
4、客户的“小事”一定要当大事办
一个企业在新产品市场起步期总会碰到很多低级问题，由于市场部物流人员不熟悉造成的发错货，生产部门造成的延误发货，产品质量不稳定，物流公司耽误发货到货时间、寄样品/寄物料丢三落四、三证不齐等等，足以让你气个半死，但大区经理应该很慎重处理，最好是合作前两个月经销商的事情尽量跟踪落实，一句话“经销商的事都是大事”。同时不停建议公司完善内部编制。最好经销商第一次下单前就要打电话到公司了解清楚库存备货情况，预计出货时间等关键问题。
总而言之，我司的大区经理是多面手，既要专又要全。并且有老板格局的大区经理，一定能够营造出良好的多赢的局面！
如何做好学术经理
朱新生
大兵压进，举步维艰。我们如何苦苦支撑一片江山？
就目前环境下，我司如何定位学术经理，如何实现学术经理本人与企业、经销商、医生等多赢的局面。是我司最重要的问题之一。
一、学术经理是我司的“地基”
1、明白学术经理在市场上的重要位置
全国市场开发与建设，学术经理是除总经理、大区经理之外最重要的岗位，他们承担着比规范的外资、民营或国营企业经理更重的担子，更大的市场压力，更高的能力要求与心理素质。在你工作的范围之内，学术经理做的好不好，很多时候成败在此一举！
2、每个人都应清楚市场对大区经理的能力与素质要求
我司录用的学术经理必须具有一定的独立开发客户经验、为人正直负责，肯吃苦、肯跑、客户关系处理良好的人。而那些仗着一点行业经验夸夸其谈不做实事或对公司恶意挑三拣四的人，即使本行业经验丰富，也一概不能用，哪怕用了迟早也要换掉。
3、服从大区经理管理
遵守公司的制度，主要是做到以下几点：1）基础管理要严格：学术经理个人的月报、周报、日报制度必须严格执行和管理，这不仅是总部了解市场信息的一个窗口，而且是提高业务经理执行力的不二法门；2）费用报销标准要清晰；3）学术经理一旦在市场上无效益，处于“打混”状态，公司将果断调整，或批评教育或辞退。
二、寻找合适的经销商
1、明确经销商选择类别：是否是地头蛇
当然首先，我们应该找出当地相关产品市场的老大，看看其老板对我们重视程度，看看其管理模式及人员结构是否是适合我司产品分销，争取合作。
当地市场实力排名老二至老五的客户往往对新品的兴趣会更浓，合作起来会更卖力，更容易出业绩！不要盲目追求大而广，大户容易把你当成他的“替补”，这时，你只会欲哭无泪，更谈不上出业绩，穷人家的女儿嫁入豪门往往是为了嫁妆吃不上饭，后期何来幸福可言？
总之，一家TOP5医院要找出3-5家经销商，这样才能为以后与经销商谈判、博弈留下退路，游刃有余！
2、前期摸底排查是关键：市场调查
如果是陌生市场，与经销商谈判之前最好通过尽可能多的拜访医院和医生，了解当地业态，好打有准备的战。开发新TOP5医院时，心态要保持平和，但前期工作量要大，精神要高度集中，全力投入工作，与医生混圈子要环环相扣，尽量不要等医生热度降温了才跟进。
最好找自己熟悉的医生或老经销商或本行业销售人员了解目标市场情况，通过经销商或其他销售人员转介绍的经销商成交概率会大。如果老经销商符合公司标准，则是最好，一方面容易出业绩，增加自己对产品和市场的信心，同时增加公司对你们的认可度，便于争取公司资源支持经销商顺利做医院开发。
此外，要充分利用目标经销商资源，当发现该经销商犹豫不决时，要搬出他的直接竞争来说事；如果确实无法合作，也不要把关系弄僵，尽量让他推荐几个他认为会做我们产品的经销商及联系方式，如果他能打电话牵线最好。
3、用诚心和专业“磨”到优质医生及经销商是突破口
不少销售人员认为新经销商只要“公关公关”就能搞定，其实这是一个误区。问题很简单，你是新产品，新品牌，又是新人，靠公关是能拉近彼此感情距离，但经销商最关心的是什么你要抓住：一是利润点大不大，好不好操作；二是医院里的问题怎样解决：医院问题会延伸到产品进院、铺货、技术培训、人员支持等问题。
所以经销商对一个产品、一个品牌的认可，首先来自于对跟他谈判的大区经理、学术经理的认可程度，自然，学术经理对公司、对政策的掌握程度、对当地市场的熟悉程度就显得至关重要。当然，学术经理配合大区经理本身的市场操作思路是第一要素。总之，卖专业、卖产品前景是成功招商的第一法宝。
4、配合大区经理完成经销商签约打款是否优秀的分水岭
找到经销商签约后，必须现场跟踪、落实打款、配合经销商下单，才算完成招商工作。很多时候，经销商签约后并不是十分有底的，经常是五味瓶七上八下，所以经常会听到客户说“我们开始合作了，所以这两天我安排业务人员下去跑跑，看订点什么货”再打款，这时连很多老道的大区经理都误以为没问题了，往往当他准备马不停蹄地开发另一个新市场时，问题就出来了，你给他电话，他总是推托，也不完全拒绝你；这说明该客户还有顾虑，这时学术经理要配合大区经理，最好是跟着经销商人员一起往医院跑，现场解决问题；学术经理请示大区经理后，也可带客户到公司考察，促成临门一脚。
三、与经销商分工协作
1、打桩要扎实
经销商下完单后，离到货往往有3-7天左右时间，这时学术经理应该根据大区经理的安排，不应忙下一个市场，而是帮经销商分析他的网络资源，人员安排状况，配合制定进入医院的政策、拿着样品去找主要目标医院沟通临床试用的问题；同时，整理培训资料，给经销商和下面业务员、发货员培训产品知识、产品卖点、医院返利政策、给出医院分销可能会碰到的问题的解决对策与话术。
通过这段时间接触进一步了解经销商的生意思路、工作风格、人员配置，主要业务人员基本情况，并且适当拉近与经销商和对方主要骨干人员的交情，便于经销商本身和下属都能支持公司新品推广，同时也有利于下次电话沟通时能详细了解对方进度，便于把控局面。同时，要清楚告诉经销商关于自己公司内勤人员及联系方式，做好物流发货衔接，千万不要在第一次发货时就给客户留下不良印象。
2、配合大区经理，明确我们与经销商双方各自主要职责：产品上量的关键
从签约开始，你就要与大区经理一起，明确经销商与我们双方主要工作职责，不要夸海口承诺一些做不到的事，很多销售人员都担心不签约，所以对客户的要求是一概满足，先答应了再说，往往一两个月后收不了场，当进入医院或产品上量达不到经销商的目标时，经销商对你意见就大了。这样的经销商就难维持下去。所以对于自己能力范围内能做的事情一定要准时做到，让他感觉你是一个负责人。同时，也要频繁督促经销商的进度，以防有些经销商三把火烧了就没了动静。新开发经销商每月现场走访必不可少，一般前后两次走访时间间隔不要超出25天，电话沟通不要超出3天。
4、医生的“小事”一定要当大事办
我司的核心竞争力为：“为临床创面治疗提供整体解决方案”，也就是说把病人治好才产生价值、你才有价值，所以临床上无“小事”！病房里病人、病人家属、医生、护士任何对病人不利的“小事”均应该认真对待，及时处理，追求治疗上、服务效果上的极致，这样才能形成良好“口碑”，让医生成为我们的“发烧友”、“极客”。
一个企业在新产品市场起步期总会碰到很多低级问题，由于市场部物流人员不熟悉造成的发错货，生产部门造成的延误发货，产品质量不稳定，物流公司耽误发货到货时间、寄样品/寄物料丢三落四、三证不齐等等，足以让你气个半死，但学术经理应该很慎重处理，最好是合作前两个月经销商的事情尽量跟踪落实，一句话“经销商的事都是大事”。同时不停建议公司完善内部编制。最好经销商第一次下单前就要打电话到公司了解清楚库存备货情况，预计出货时间等关键问题。
总而言之，我司的学术经理是多面手，既要专又要全。并且有老板格局的学术经理，一定能够营造出良好的多赢局面！
