级金融专业《国际投资》期末试题（版）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“国际金融学期末试题”。
2009级金融专业《国际投资》期末考试试题
请用所学的《国际投资学》知识对下面案例进行分析
案例1：花旗银行与旅行者的并购案
一、案例介绍
1998年4月6日，在全球金融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长于保险业务和投资银行业务的旅行者集团合并，合并涉及的资本总额达820亿美元，是当时世界上最大的金融合并案。
花旗银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为“花旗集团”，但沿用旅行者集团的商标——一把小红伞，因为这是美国保险服务行业最有信誉的商标之一。用花旗之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出两大公司的合并是平等的合并，是“双赢”的合并。合并后的花旗集团的总资产为7100多亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为750亿美元，股东权益为440多亿美元，股票市值超过1400亿美元。其业务遍及全球100多个国家和地区，客户达到10000万个以上，全公司的雇员为162000多名，成为全球规模最大、服务领域最广的全能金融集团。这次合并未受到美国司法、法院和国会的反对，这为美国银行业务范围的进一步拓展，开展实质性的混业经营具有开创性的重大意义，亦为不久美国银行法的修订埋下了很好的伏笔。
二、案例思考：
试根据以上案例分析近年来跨国银行购并趋势的背景和动因。
案例2：越南的新《外国投资法》
一、案例介绍
越南的新《外国投资法》为适应改革开放的需要，越南国会于1987年12月通过了第一部《外国投资法》，它规定了越南对外国投资者的基本政策，对吸引和利用外资发挥了重要作用。为进一步完善外资法规，改善投资环境，越南国会1996年11月又通过了新《外国投资法》，该法的主要内容如下：
（一）投资的领域和地区。鼓励投资的领域有：1.生产出口商品；2.饲养，种植，加工农、林、水产品；3.使用先进工艺、现代技术，保护生态环境，投资于科研和开发方面；4.使用大量劳动力，加工原材料和有效使用越南的自然资源；5.建设基础设施和重要工业生产企业。越南鼓励投资的地区包括：山区、边远地区和社会经济条件困难的地区。越南限制外商向国防、国家安全、历史遗迹、文化和对生态环境造成危害的领域和地区投资。
（二）投资形式。越南吸引和利用外资的形式主要有：合作经营、合资企业和独资企业。其中合资企业中对外资不限最高额度，但不得少于注册资金的30%。外资企业经营期限及合作经营合同的期限不得超过50年，超过这一期限的项目由政府审定，但最长不超过70年。
（三）投资保障。越南保证公平和妥善地对待外国投资者，他们的资金和其他合法财产不通过行政措施予以征用或没收，对外资企业不实行国有化。外国投资者在越南转让技术的工业产权及其合法权益受政府保护。对由于越南法律的改变而利益受到损害的外资企业及参加合作经营的各方，政府将对投资者的权利予以妥善解决。
（四）投资鼓励。外商投资企业一般可享受所得税减免优惠待遇，最长免税期可达8年，对鼓励投资项目税率上也有一定优惠。外国投资者所获利润可以自由汇出。
二、案例思考：
根据以上资料，试评越南的新《外国投资法》。
案例3：搜狐引入风险投资的案例
一、案例介绍
爱特信公司的创办者张朝阳博士在麻省理工学院（MIT）学习、工作的几年深受硅谷创业文化的熏陶，他很希望能获得硅谷风险投资家的“天使”基金来创办自己的公司。1996年，张朝阳利用回国作美国互联网络商务信息公司（ISI）首席代表的机会了解国内市场状况。他发现1996年中后期，美国的互联网发展得非常快，而中国却几乎是一片空白，只有国联在线、高能所、瀛海威等几家刚起步的小公司。当时，中国网络建设面临许多问题，其中最突出的问题是中文信息严重匮乏，国内真正能提供中文信息内容服务的ISP Internet服务提供商）寥寥无几，90%以上的ISP只能提供简单的Internet接入服务。
张朝阳看好国内市场的发展前景，并决心在国内创业。他首先遇到的问题是没有资金。他向美国著名风险投资专家爱德华·罗伯特求援，两人共同分析了中国市场，并写了一个简单的商业计划提交给催生Intel的风险投资人——尼葛洛庞蒂，不久即争取到数百万美元的起步投资，由此成立了ITC公司。
公司运营一年后，已走过了谨小慎微运作的初创阶段，于1997年取得Intel公司的技术支持，推出了“SOHOO”网上搜索工具，并独家承揽“169”北京信息港1998年整体内容设计和发展的任务，发展速度很快，甚至比一般的美国风险投资公司的成长速度还要快。ITC又与世界最富盛名的几家风险投资公司接洽，他们踊跃投资，顺利达成了第二期风险融资意向。从1999年开始，ITC已积极筹划申请到那斯达克上市。
二、案例思考
思考：搜狐的例子给我们展示了一种什么样的国际融资途径？
案例4：沃尔玛中国扩张的教训
一、案例背景
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛在中国的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。
沃尔玛中国包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。
以“天天平价”的哲学为基础，沃尔玛所开创的“购物广场”理念为顾客节省了时间和开支，并提供了一种独特的购物体验。购物广场以沃尔玛折扣店内传统的36个非食品商品部门为特色。
山姆会员商店是以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店，其目的是会员们的采购代理，以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。山姆会员商店以大包装、低利润的经营方式，使顾客可享受低廉的仓储价格。
二、沃尔玛的中国扩张
沃尔玛1996年进入中国，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场。
从地域扩张来看，可以分为几个阶段。1996年——2001年入世之前，沃尔马发展比较低调。在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店之后，五年内在深圳、大连、昆明、福州、汕头、东莞、沈阳等七个城市开办18家连锁店。2002年——2004年，是沃尔马的继续扩张阶段。在哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁等城市开设新店，截至2004年5月，新发展31个城市，总共开办32家购物广场，四家山姆会员商店和两家社区店。2004年——2006年，沃尔马快速挺进上海，进入了华东市场开创期。两年时间，接连在上海南浦大桥和东北的杨浦区开设两家购物广场。
当沃尔玛在二线非中心城市发展时，家乐福、麦德龙欧尚、易初莲花、易买得、大润发、好又多、乐购等外资连锁企业却在上海等一线城市高歌猛进。中国连锁经营协会公布的《2004年中国连锁百强企业》中，沃尔玛（中国）以76.3亿元人民币的销售额位列第20位，与2003年相比下滑3位，老对手家乐福销售额却高达162.4亿元人民币。中国连锁经营协会公布的2005年中国连锁经营百强企业前15名的座席中，依然没有沃尔玛的身影。与在我国的平庸表现形成鲜明对照的是，前不久美国《财富》杂志公布的2005年度全球财富500强排名中，沃尔玛以2004年度营收2881.89亿美元，蝉联榜首。很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
三、沃尔玛扩张的特点
沃尔玛对二线城市投资先于一线城市。与家乐福等零售巨头直捣中心城市的做法形成鲜明对比，沃尔玛在中国采取了明显的“先二线，后一线”的试探性布局方式。1996年进入中国的沃尔玛立深圳为营，逐渐主要分布在广东沿海东莞、汕头，福建和西南昆明等二线城市，以及哈尔滨、沈阳、大连等东北地区，对京、津、沪等中心城市的投入和选址相对而言十分慎重。
沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。
沃尔玛在全球的低价策略依靠物流和成本控制。主要做法本地采购生鲜食品，而其他商品仍然主要由沃尔玛（中国）设在深圳的配送中心进行配送，通过超大规模的采购降低进货价格，发挥规模效应降低成本。
四、案例评析
第一，沃尔玛的抢滩战略受阻。沃尔玛因为据建工会，频频和各地政府机构发生冲突。同时由于种种原因，在进入中国以来一直没有进入上海。因为上海进驻的失败，不仅使沃尔玛痛失了中国最大的城市市场，也让它的中国战略大为受阻。从选址布局看，沃尔玛采用了华南、华北、东北、西南四大板块的分散布局方式，但这种布局使作为沃尔玛核心竞争力的物流体系难以发挥效应，不仅物流与供应链很难支撑，也不能形成规模效益。
其次，文化本土化不够，是沃尔玛的另一个软肋。从国际范围来看，沃尔玛的海外扩张初期，往往和当地的文化格格不入。在足球王国的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆；在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋；在民风拘谨的德国，沃尔玛店员的笑脸迎人，却让常常让一贯严肃认真的德国顾客不习惯。
再次，中国的特殊国情使得沃尔玛优势难以发挥。物流和信息都是沃尔玛在美国的优势。沃尔玛中国的物流管理系统优势却没有发挥出来，高速公路发展水平还比较低、同时运输成本高，使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。沃尔玛的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，便捷地实现了信息系统的全球联网。然而，由于受国内政策的限制，全球采购系统和全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在沃尔玛美国那样严密配合，无法发挥应有的效率。
五、案例启示
2006年，素以资金雄厚、国际化经营著称的家乐福和沃尔玛两大国际超市连锁企业接连撤出韩国，转向中国和越南等其他国家。家乐福和沃尔玛之所以败走韩国，从某种意义而言，不成功本土化战略正是国际化扩张失败的罪魁祸首。
到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与统一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。国际投资中，跨国企业的海外扩张必须保持与当地政府良好的关系、实现有效的本土化原则，并根据实际情况调整公司的布局和运作，这些都是从沃尔玛中国的例子中需要被我们学习和吸取的教训。
六、思考题
1．其他的零售业巨头采取的是怎样的扩张方式？ 2．本土化战略在零售业企业国际投资中的作用？
