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第五章
跨国公司
（一）跨国公司：两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。
（二）跨国公司应具备以下三要素：第一，包括两个或两个以上的国家的实体，而不论其法律形式和领域如何；第二，在一个决策体系中进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同战略；第三，各实体通过股份或其他方式形成的联系，使其中的一个或几个实体有可能对别的实体施加重大影响，特别是同其他实体分享知识资源和分担责任。
二、跨国公司的历史演变（书图）
（一）产业革命以前：对外直接投资的萌芽期，伴随商业资本的对外输出而发生。有直接投资性质的资本输出，但本质上属于商业资本输出（仓储、办事处、港口设备投资），非产业资本输出。直接投资为贸易的伴生物，因此，跨国公司的前身多为殖民地企业和贸易企业
（二）资本输出的“英国时代”：产业革命后，英国经济实力迅速提高，世界霸权从荷兰转到英国，英国成为世界资本最主要的资本输出国。
资本输出特征：以间接投资为主——国债和公债为代表的证券投资和对铁路的投资； 直接投资主要流向非制造业领域——矿业、运输、种植园等
（三）美国的崛起
（四）两次世界大战之间与二战期间
战争的破坏，经济恐慌，贸易保护主义高涨，国际资本市场混乱，跨国公司缓慢发展。英、美地位逆转。
（五）二战后跨国公司与FDI的大发展
1、FDI的美国时代（1970年代中期以前）————世界的美国化（1）前10年：准备期，增长缓慢特点——国家资本输出活跃 以包围社会主义为目的的经济、军事援助：“马歇尔计划”，对西欧国家提供了112亿美元的“经济援助”、被援助国意识形态与生活方式的美国化、基础设施建设先行，为民间资本的大举进入铺平道路
（2）1950年代后半期以来FDI恢复
1976年，美国FDI占全世界
48%
2、西欧、日本的崛起，FDI的相互渗透（1970年后）
3、FDI急剧增加，相互渗透深化（1980年代中期后）
1980年代：发达国家间相互投资迅速增加
——“美国的世界化”
表现为：FDI规模迅速扩大，FDI的增长超过生产和出口的增长。发达国家之间FDI的相互渗透深化。二战前（1938年），世界FDI的三分之二流向发展中国家；二战后，发达国家成为FDI的主要吸收者。
跨国公司二战后迅速发展的原因
战后科学技术革命为跨国公司大发展提供了雄厚的物质基础
发达资本主义国家的生产和资本高度集中以及资本过剩是跨国公司发展的主要原因
现代化的交通运输工具和通讯设备的出现，是保证跨国公司迅速发展不可缺少的物质条件
战后殖民体系的瓦解，发展中国家发展民族经济的要求促进了跨国公司的发展
一、跨国并购成为跨国公司投资的主要方式
“新建投资”与“跨国并购”是跨国公司对外直接投资的两种基本方式。90年代以前，跨国直接投资主要通过在东道国的新建项目来形成生产能力，进入目标市场。而90年代以后，特别是1995年以来，跨国并购成为跨国公司对外扩张的主要方式，交易额急剧增长，世界对外直接投资流出和流入总额中的比重迅速上升。跨国公司的发展趋势
国际直接投资与全球跨国并购
二、服务业成为跨国公司投资的主要产业 当今以发达国家为领头羊的世界经济正在向服务型产业发展。随着科技的发展，由于服务业能在生产、就业、贸易和消费等方面发生良性效应，使其在各国特别是发达国家国民经济中的地位和作用不断上升，发达国家逐步形成以服务业为主的产业结构。产业结构的这种变化也使服务业成为西方发达国家跨国公司进行国际投资的主导产业，并且发达国家跨国公司之间服务业相互投资也日益增加。值得一提的是，在服务业对外投资中有相当大的部分来自跨国公司的金融子公司，跨国银行在服务业跨国经营中发展最快；另外，保险业、贸易和广告业也占较大比重。
三、跨国公司“研究与开发”趋向国际化
从历史看，即使是一些国际化程度很高的跨国公司，其研究与开发机构也主要是设在母国。但国际竞争的加强，促使跨国公司注重核心竞争力的培育。从核心竞争力出发，最能体现“核心”二字的应该是企业的“核心技术”，“核心技术”的研究与开发必须有相关的知识资源的支撑。而随着知识经济的兴起，许多与知识经济相关的资源是跨国界存在的，跨国公司要获得相关的知识资源，就必须接近知识资源的区位设立研究与开发机构，从而促使跨国公司“研究与开发”趋向国际化。
这种“研究与开发”的国际化主要表现在两方面：
（1）跨国公司海外“研究与开发”分支机构数量不断增加
（2）跨国公司海外“研究与开发”所占总支出的比重不断上升。
四、发达国家是跨国公司投资的主要区位
20世纪90年代以来，大多数发展中国家都将借助外资发展本国经济作为其发展战略，吸引国际直接投资日益成为许多发展中国家获取国际资本的主要方式。但由于受亚洲金融危机影响，发展中国家在吸引跨国投资中的地位有所下降。
在国际直接投资高速增长的情况下，发展中国家吸收国际直接投资却增长缓慢。相反，发达国家不但理所当然是对外投资的主要来源，而且也吸收了绝大部分新增的国际直接投资。
五、跨国公司的经营战略转向本土化
70年代以前，跨国公司凭借强大的实力，对东道国特别是发展中国家实行掠夺式经营，导致东道国政府制定政策对外国资本的活动范围及方式等加以限制，甚至采取没收手段将外资企业收归国有。90年代以来，随着跨国公司经营全球化趋势的加强，跨国公司纷纷采用本土化经营战略。
（1）产品方面，努力适应当地消费需求，提高产品国产化率；
（2）生产方面，将一些高附加值且有出口创汇能力的产品安排在东道国生产，满足东道国对先进技术的需求；
（3）利润分配上，尽可能实行利润再投资；
（4）经营管理上，一方面使其管理人员更多地了解当地文化和思维方式，从而更好地与东道国政府及社会沟通与协调，另一方面，在经营管理权上也不失时机地推行当地化政策，选用东道国员工担任某些高层领导职务
六、跨国公司发展的其他趋势
在贸易和投资自由化及市场全球化的大趋势下，跨国公司的发展还会出现一些新的态势：
跨国联盟将成为跨国公司发展的新趋势，反托拉斯法约束的削弱为跨国集团间的强强联合创造了条件，同业跨国公司之间组成跨国联盟，以提高在全球范围内的竞争力，或把相关跨国公司联合起来以合作求发展。此外，跨国公司将加大对发展中国家的投资，对发展中国家企业的兼并收购已成为直接投资的重要方式，发展中国家之间在吸收外国直接投资方面的竞争日趋激烈。跨国公司的全球扩张，有可能在一些发展中国家形成部分行业和商品市场的垄断，抑制本地企业的发展。另外，跨国公司的组织管理机构也发生很大变化。香港在全球FDI中的特殊地位 从1998-2000年间，香港在世界FDI中地位迅速提高，2000年的流入流量猛增至640亿美元，相当于东盟流入流量的4倍，甚至超过了中国大陆这一最大的发展中东道国的流入流量。香港在亚洲FDI存量中所占份额也由20世纪90年代前半期的11%升至2000年的45%。在流入流量猛增的同时，香港的FDI流出流量也增长了两倍（630亿美元）。2000年发展中国家和地区5前3个最大的东道国（地区）香港FDI高涨背后的原因
香港有利的地理位置、完善的基础设施与低税制使香港成为高附加值FDI的理想场所和该地区的商务中心；
（到2009年，跨国公司在港设立的地区总部达944家，地区办事处数量达2800多家，合计3700家）
以中国入世为契机，计划到大陆投资的资金“暂时存放”在香港（采取给在香港的分支机构长期贷款的形式，这属于FDI的一种方式）；
香港-避税天堂-中国大陆之间存在着复杂的资金流； 利用香港这一国际金融中心，在香港证券市场募集资金——“过境FDI”等（UNCTAD，2001）。
（一）公司增长战略
1、密集型增长战略
三、跨国公司的经营管理
密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。企业的经营者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额，然后，它应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场，最后，考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。它还能考虑为新市场开发新产品的种种机会。
（1）市场渗透
市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。
一、尽力促使现有顾客增加购买。包括增加购买次数，增加购买数量。
牙膏厂可向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法，宣传保护牙齿的重要性，如果能增加顾客的刷牙次数，也就增加了牙膏的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。
二、尽力争取竞争者的顾客。即使这些顾客转向购买本企业的产品。
提供比竞争对手更为周到的服务，在市场上树立更好的企业形象和产品信誉，努力提高产品质量等，尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。
三、尽力争取新的顾客。使更多的潜在顾客、从未使用过该产品的顾客购买。市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者，他们或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，则企业就可以采取相应的措施，如分期付款、降低产品的价格等，使这些消费者成为本企业的顾客。
市场渗透的三种主要方法：
企业尽力为现有的产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。市场开发主要方法：
企业可以寻找新的分市场。使现有产品进入新的细分市场。如一家以企事业单位为目标市场的电脑商，开始向家庭、个人销售电脑。
企业可以考虑扩大其市场范围。建立新的消售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域。如向其它地区或国外发展。（2）市场开发
向现有市场提供新产品或改进的新产品，目的是满足现有市场的不同层次需。利用现有技术增加新产品；在现有产品的基础上，增加产品的花色品种；改变产品的外观、造型，或赋予产品新的特色；推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。发现这些机会，企业就有可能从中找到促进销售增长的途径。（3）产品开发
公司在产供销三方面实现一体化，扩大生产销售的产品链，有三种具体形式：向前一体化战略、向后一体化战略、水平一体化战略。
一体化增长战略是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。
2、一体化增长战略
（1）水平一体化：是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。企业横向并购通常由于以下几个原因：
（1）经营协同效应。即通过企业并购活动，有利于实现企业一体化经营的协同效应。所谓协同效应是指并购后企业的总体效益超过原来独立企业的效益之和，即 “1＋1＞2”。并购对企业效率的最明显作用，表现为规模经济效益的取得，包括工厂规模经济和企业规模经济两个层次。
（2）企业发展动机。并购往往比通过内部投资新建方式能更有效地扩大生产能力。因为并购可能会降低进入新行业、新市场的壁垒；或是降低了企业发展的风险和成本；也可能取得经验――成本曲线效应。
（3）市场份额效应。通过并购，企业的市场份额扩大，对市场的控制能力增强，可以使企业获得某种形式的垄断，它能给企业带来垄断利润和竞争优势。
从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。事件：
海尔70多万台洗衣机以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。而红星电器则属于张瑞敏所说的“休克鱼”——硬件良好，软件（管理）欠缺。它曾是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，但海尔没有直接奔着产品线而去，而是海尔抓住了整合的关键所在，注意做一些基础性、引导性的工作。这些是海尔获得经营协同的重要基础，同时，购并后的整合是获得经营协同的关键所在。其中，海尔对红星的愿景与战略整合为协同提供了导向，整合了运行机制和产品－市场组合等。
案例分析：
海尔与红星身处同一行业，采取同化型，即以自己的战略来统领红星是最优选择。
购并之初，海尔集团便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。海尔不断在红星电器的管理人员和普通员工之中宣讲其愿景，即海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。不断强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。让红星电器的员工认识到只有通过公开竞争才能让他们生存下去。海尔洗衣机战略的要点：
以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。
降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。
每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2－3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。
（1）愿景与战略协同是横向一体化的导向 一是，在产品－市场组合的调整。红星原来的主导产品是双桶洗衣机，后与海尔集团的研究人员合作，第一个月就研发出新产品样品 “小神童”。
二是，在营销流程和营销组织结构上，海尔集团针对原红星营销的开拓市场方面提出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。公司筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场。针对销售及分销队伍。为了起到震动销售人员而使其行动起来，工资完全取决于自己的工作成效。在与中间商的关系上，海尔最终说服商家再给洗衣机一次机会。作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。这些共同构成了以“利益相关者认同”为焦点的经营协同支持。（2）产品－市场组合整合
首先，管理高层的调整。海尔委派到红星担任具体执行者角色的是柴永森，95年时他只有32岁。年轻的管理者思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略布署。
其次，管理制度的调整。海尔在其经营过程中形成了独具特色的管理理念。比如80/20原则：企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任。在人才选拔上，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才。
再次，健全了质量保障体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。最后是组织结构重组。撤销34个处室，成立销售部，财务部，制造部，技术质量部，综合部和科研所，实行“五部一所”管理。实际上是按海尔组织结构重组红星电器组织结构，并由集团职能部门直线指挥。
海尔在并在购并之后的第三个月就扭亏为盈。在员工收入较整合前有很大改善。（3）运行机制的整合
（2）纵向一体化：是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略：是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。
后向一体化战略：是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。
3、多样化增长战略
又称多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。多样化就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。多样化经营的类型：
（1）同心多样化经营战略：也称集中化多角化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。
同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。
（2）水平（横向）多样化经营战略：指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。
如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。
水平多样化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。
（3）整体多样化经营战略：指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。整体多样化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。
例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多角化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多角化经营；下设中药分厂，实行水平多角化经营；下设兽药厂，实行同心多角化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
企业实行多样化经营的条件
1、企业实行多样化经营的外部环境
（1）社会需求的发展变化。生产力的发展促进了社会需求呈现多样性的发展趋势。需求多样化发展给予企业新的市场机会，这迫使企业不断开发新产品、扩展经营范围，以多角化经营满足社会日益增长的需要。
（2）新技术革命对经济发展的作用。新技术不断发明、应用，导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，同时也为企业多角化经营提供了物质技术基础。新兴工业不断兴起，使许多企业逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。
（3）竞争局势的不断演变。原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。兵无常势、水无常形，守业必衰、创新有望。面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展经营业务，以谋求在竞争中立于不败之地。
2、企业实行多样化经营的内部原因
（1）企业资源未能充分利用。企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源，还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源，充分利用过剩资源以提高经济效益，是企业采用多角化经营的诱发动机之一。比如，企业拥有的资金超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴产业投资。例如：
废弃资源再生型：化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等。闲置资源利用型：工业企业利用其多余的劳动力开办生活服务公司等。
资源优势引伸型：军工企业利用其技术设备优势发展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。
（2）企业本身具有拓展经营项目的实力。具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团；实力雄厚、目标远大，出于对长远利益的主动追求，高附加价值的新兴行业便常成为这些企业发展的主要对象。这也是多角化经营战略多被大型企业所运用，中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。
此外，企业家的个性也会对经营战略的选用产生重要影响。由于企业高层领导对发展战略的选择有决策权，因此敢于开拓、富有创新精神的企业家，采用多样化经营战略的可能性较大，而稳健慎重的企业家采用集中化经营战略的可能性较大。
2、企业实行多样化经营的内部原因
（二）进入新市场战略
在制定全球战略时，公司要对进入新的国外市场或建立新的供应来源进行认真的选择。公司进入新市场的方式由低级到高级可分为五种：（1）技术授权
（2）商品出口
（3）为直接销售业务建立海外仓储设施
（4）就地包装或装配
（5）就地直接投资 在保障供应来源方面，公司可从最低到最高的承诺中选择。最低承诺是在当地建立一个供应办事处，最高承诺是投资建立一个由公司经营的生产组织。
在选择最佳进入方式时，要考虑公司的生产能力、技术特点、管理资源及公司长远目标等内部因素，还要考虑东道国的政策、政治风险的大小及竞争对手的情况等外部因素。
（三）市场选择战略
跨国公司选择市场目标，以此目标决定投资，供应和生产所在地，并将其纳入全球战略。
（1）要进行市场评估。其任务是对各个市场的需求和竞争情况进行预测，指出市场的发展方向。它一般包括两项内容，即对市场潜力的研究和市场的机会分析。
（2）制定市场选择战略。西方的管理学家认为。市场选择战略可以有三个方面的变化：由市场集中向市场分散变化；由防御性竞争姿态向进攻性竞争姿态变化；争夺的市场目标可在公司的母国市场、中立地区市场、竞争对手的母国市场三者之间变化。
（四）产品战略
跨国公司的产品战略主要有：出口带动投资的策略、产品多样化策略、按产品生命周期扩展策略、国际生产专业化策略
（五）所有权战略
影响所有权战略的，既有公司内部因素，也有公司外部因素。内部因素包括：
（1）公司的技术、产品、管理以及销售等方面的优势
（2）公司的产品战略
（3）母公司的财力及管理资源是否充裕 外部因素有：
（1）东道国对外资的政策、法律、法令及东道国的民族主义情绪
（2）东道国合作者的合作能力及经营效率
（3）东道国合作者在当地市场上筹集资金的能力
（4）当地的竞争者及竞争情况
（5）母国政府对跨国公司海外业务的政策，是鼓励还是限制
（六）技术转让战略
跨国公司有其特殊的技术转让战略。首先，把研究开发的专利、技术应用于母国的国内生产，以垄断国内市场，并通过产品出口满足国外市场的需要。其次，经过若干年后，再将该技术转让给发达国家的子公司，取得当地市场的优势。当然，跨国公司对其竞争对手是非常警惕的，它一方面竭力封锁自己的技术，另一方面又通过技术互换，来获取对方的技术。最后，又经过若干年，才将该技术转让给发展中国家的子公司。在转让中还要综合考虑生产能力、投资能力及革新能力。发展中国家往往接受技术的能力有限，通常采用产业移植的方式，即将技术、管理和资本成套引进。这种分期分批的技术转让战略会延长技术独占的时间，获得最大利益。
（七）转移定价战略
转移定价是跨国公司独有的一种经营策略。它是指跨国公司内部，母公司和子公司、子公司之间出售或采购商品、劳务和技术时相互约定的价格。这种定价在一定程度上不受市场供求法则制约，而是由公司上层决策者根据公司的全球战略制定的。跨国公司运用转移定价的特点是随意性和机密性。作价过程中，可根据不同类型商品采用不同定价方法。对有形商品有两种定价体系：一种为内部成本基础加减的转移定价体系；另一种是外部市场价格基础加减的转移定价体系。无形商品的转移定价主要取决于谈判时掌握信息的情况和讨价还价的能力。
恰当地运用转移定价可使跨国公司达到下述目的：
（1）减轻公司税负
（2）调拨资金
（3）增强子公司在世界市场上的竞争力
（4）减免各种风险
（5）避免子公司利润太高引起的一系列麻烦
国际投资中的公司并购又称为跨国并购。2000年，全球跨国直接投资达到了创纪录的1.3万亿美元，而跨国公司在全球的跨国并购规模也创纪录地达到1.1万亿美元，占跨国直接投资总流量的85％，并购金额绝对值也提高了近50%。跨国并购
1995-2000年全球跨国并购额（单位：10亿美元）并购可以理解为兼并（Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。从狭义角度考察，两者的有区别：
其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。
兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。并购不一定导致目标企业独立法人地位的消失，但必然导致并购企业对目标企业的控制。兼并与收购的区别
1、职能型总部
职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式（大中型组织中尤为普遍）。
这种组织结构的特是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。分工明确，职责分明。
术业有专攻，有利于培养专业化人才。
垂直型责权结构，能够更好的工作控制。
在已有的专业化生产容易大规模生产。
各个职能部门的人员关注本部门的利益，容易导致“本位主义”思想。
任务下发到各个职能部门后，没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人。
对于需要跨部门协作的项目，组织协调十分困难。
不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。职能型组织优点 职能型组织缺点
2、产品型总部
产品型组织结构是指以公司主要产品的种类及相关服务的特点为基础，设立若干产品部。每个产品部都是一个利润中心，拥有一套完整的职能组织机构和职员，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。产品型的结构能最好的满足以上的条件。产品型组织优点
产品型组织结构的优点是具有较大灵活性，当企业涉足新的产品领域时，只要在组织结构上增加一个新的产品系列部就行了。
着重对国内和国际业务进行统筹安排，其关心的是整个部门的总利润，而不论利润来自国内还是国外，使企业各部门的注意力集中与产品技术和产品市场上，促进了新产品的研发和国际市场的开拓。
若缺乏整体观念，各产品部之间会发生协调问题，会为保持各自产品的利益而发生摩擦。
这种组织形式意味着企业随产品种类的不同而在任何一个特定的地区建立多个机构，导致机构设置重叠和管理人员的浪费，导致产品知识分散化。
产品经理们需要协调和各个部门的关系，否则有碍他们有效地履行职责。产品型组织缺点
3、地区型总部
区域型组织结构就是以公司在世界各地生产经营活动的区域分布为基础，设立若干区域部，每个部负责该管理该区域范围内的全部经营活动与业务，每个区域部通常由一名副总裁挂帅，领导该区域部工作，并直接向总裁报告的组织结构。产品型组织优点
把地区分部作为利润中心，有利于地区内部各国子公司间的协调；有利于提高管理效率。
公司可以针对地区性经营环境的变化，改进产品的生产和销售方式。
各区域之间横向联系，不利于生产要素在区域间的流动，还有可能从本部门利益出发，影响企业整体目标的实现。
地区分部结构易造成企业内部在人员和机构上的重叠，增加企业管理成本。产品型组织缺点
4、矩阵型总部
钜阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。
双重职能“多头”领导，出现问题难以追究责任。
由于人员是临时抽调的，容易产生“临时”观念。矩阵型组织优点 矩阵型组织缺点
加强了职能部门之间的横向联系，避免了各自为政现象的发生。
专业人员随调随用，既提高了资源的利用率，又提高了组织的适应能力。
不同职能部门的人员在一起工作，提高了团队的互助合作精神和凝聚力。
