肯德基的中国之路(中文翻译)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“肯德基的营销与市场”。
肯德基的中国之路 全世界的企业在他们进入新市场时，都面对一个关键的问题：产品应该地方化到哪种程度？它们应该把现有产品调整到足以吸引当地市场的消费者即可，还是应该从根本上重新考虑商业模式？
一般西方企业在其他国家扩展业务的做法，通常是试着按照在欧洲货美国的经营方式，在新市场销售核心产品或服务，而且总部会密切监督，确保正确输出原有的商业模式，美国零售企业和餐饮公司经过多年苦心经营，最后占领了庞大的国内市场后，很容易固守已得心应手的做法。达美乐披萨进军澳洲就几乎失败，因它低估了因应当地口味调整的需求；一直到委托当地的特许连锁业务高手经营，局势才扭转过来，使达美乐成为澳洲最大的披萨连锁店。
瑞士食品业巨人雀巢，也是懂得顺应民情的高手，创造出形形色色融入各地风味的产品，以迎合当地人的口味，包括咖啡、巧克力、冰淇淋，甚至是瓶装水。雀巢一百年前就开始授权各国经理人，只要碰到不适合当地需求的产品或活动，都可以直接驳回。世界各地很多消费者认为雀巢是当地企业这一结果对于雀巢来说可能是最大的回馈了。
关于美国一家跨国公司在关键市场发展的一个最令人印象深刻的故事现在正在中国上演：怀着到达15000家销售点的目标，肯德基正以平均一天开一家店的速度发展。企业通过抛弃隐藏在其于美国发展时所占优势的逻辑：一份有限的餐单，低价格以及着重于外卖，而在中国获得如此成就。
我们最近研究使肯德基变成一个国际品牌的商业模式的改革，从中我们学到肯德基是如何在这过程中将自身的力量以及能力累积起来形成一道强有力的屏障。肯德基中国为那些探索决定在关键市场中，考虑在既有的商业运行模式中该留存该抛弃哪些内容的全球高管们提供了一门重要的课程。
五大竞争优势 肯德基中国的五大竞争是全部与其美国模式不同的。
结合中国特色灌输西方品牌。公司高管们诉求延伸品牌以让消费者在看见KFC时将其当做当地社区一部分——并非是一个快餐连锁出售并不昂贵的西方风格的项目而是餐厅向中国消费者提供符合他们口味的食物和传统菜色。他们夸大销售点（这些销售点是美国的两倍）来允许为消费者消磨提供更大的餐厅和更多的楼层空间。他们为迎接不断延伸扩大的家庭和团队做着专门的努力。相反，在美国，KFC销售点设计之初是为外卖而服务的——大多数的进餐都是在家里进行的。
肯德基中国的菜单与美国29种彩色种类相比代表性地就有50种，菜单品种增加交通和鼓励重复访问。公司引进新产品一年约50种(有些是只提供暂时的),与一个或两个在美国相比。肯德基高管们认为新产品开发是一个非常大胆的计划,它是由一个委员会来自营销、运营、产品安全、供应链的管理者处理。菜单提供辣鸡肉,米饭,豆奶饮料,蛋挞,油条,包装与当地酱,鱼和虾汉堡新鲜面包。辛辣的水平对于客户来说是非常重要的。在链的早期,当相同的配方在所有网点上为客户服务时,上海客户抱怨菜太热,而食客在四川和湖南抱怨他们太乏味。所以公司改变其配方,以适应在家中难以完成的区域,而这家公司是肯德基早餐的卖家中的第一名。
扩展菜单意味着肯德基的食物准备在中国比在美国更为复杂并且需要更多David E.BellMary L Shelman [J] Harvard Busine Review, EI 2011(11)的人手(因此需要更大的厨房)。这些机构通常采用60人，相当于美国的两倍。通常其中的一个员工是一个女主人来招呼顾客和组织的娱乐活动,比如为了那些在游戏区玩耍的孩子们学习英语歌曲。
有了这些活动支持，肯德基不能定位于期望中的便宜的餐饮选择。客户每访问一次花费就在2.50美元至3.5美元,这个价格点让肯德基超出街头小贩和当地餐馆,甚至略高于其它快餐连锁店。尽管上海的年轻“白领”可能跟朋友一个月一次或两次在肯德基吃午饭,一个在小城市的普通家庭每年可能去一次或两次来庆祝一个特殊的事件。
迅速扩张。拒绝在中国竞争对手下以及其他国家的KFC适度增长,肯德基中国将目光投向快速扩张。作出这个决定的一个因素是在中国的四大城市出现了麦当劳。肯德基决定接受较小城市和打造一个全国业务网点遍布全国, 而不是去盯防巨无霸。规模使公司可以降低成本并且公司第一个进入一个城市意味着获得选择的地点有良好的步行和可见性。第一个也意味着当官方庆祝一个出口的开放标志着城市时代的到来时也获得免费宣传。此外,一个代表性人物的出席意味着KFC(和其他百胜网点)是在人们中间是受欢迎的。
肯德基快速的在它能够增长和发展的16个地方建立一个场所。到1999年,它一年开了几十家餐厅,并于2002年进一步加快了步伐。(2008年Yum!品牌的年度开店速度在中国超过500家餐厅,其中大多数是肯德基——与在美国103家新肯德基相比。)从选址到盛大开幕,肯德基中国需要四到六个月便能给世界带来一个新的餐厅，是在美国开店所需时间的一半。现在中国大约有700个城市设有店面。
有了肯德基这条关键链,Yum!到目前为止已经成为中国最大的餐饮公司,这家公司有超过250000名员工,约40%的快餐连锁店的标志。肯德基在中国的快速扩张已允许该公司扩大自己和竞争对手之间的差距:麦当劳的三分之一门店和拥有16%的市场份额。
开发一个物流网络。在美国和欧洲,快餐连锁店依赖网络的分销商,以确保食物是正确的处理和保持冷藏从农场到餐厅。在世界上的许多新兴市场没有这样的网络存在。到遇上这挑战,肯德基中国1997年建立了一个长长的分布线,并且建立了仓库和运行自己的卡车。这是一项昂贵的事业,但如果公司想扩大迅速这是必要的,随身携带一个冗长而复杂的菜单,并且很快的介绍自己的新产品。同年公司实施供应商评级系统,允许经理在中国与表现最佳供应商集中采购。
食品安全是极其重要的,尤其是考虑到中国消费者关注着近年来在涉及毒奶粉事件和受污染的牲畜饲料。几年前当在公司的酱汁中发现一个与癌症有关的着色剂时，肯德基已经澄清事实。虽然这个问题迅速得到解决,Yum!中国报道了这个原因导致2005年第二季度营业利润下降30%。
肯德基中国密切监控整个供应链,所有的道路都回归动物饲料企业和其他输入提供者,它在个人卫生方面培养员工,包括如何工作场所穿衣服和经常洗手。它现在有最先进和集成的冷链系统，这个系统包括提供全方位服务的物流中心和六个卫星中心来服务每个省除了西藏。有时为了在冬天扩展数英里的范围来避开交通堵塞,它依赖于包括租用临时仓库和预留货物航空公司的应变计划。
大部分产品是在中国采购的。在本地购买必须保持低成本,加强母公司与中国政府的关系。这个政策有些不可避免的特殊情况,包括某些不能在中国取得草药和香料肯德基的“秘密”炸鸡食谱。但该公司与供应商合作来建立他们的能力和力量,甚至与种植者一起工作以引入美国甜玉米品种。
David E.BellMary L Shelman [J] Harvard Busine Review, EI 2011(11)
在服务上培训员工。当肯德基在北京开业,这是推进优良客户服务的公司先驱者之一,在经过几十年共产主义的中国这个概念是陌生的。但是尽管有很多的有意愿的工人,员工是一个长期的障碍。据山姆苏所述，事实上,这是在中国的扩张限制因素。为了维持其现有餐馆开业率,肯德基一年至少需要1000个新经理和30000个新成员会员,并且他们必须准备好下个时间新餐厅的开启,因为它可能需要被包装。该公司自诩为一个“学习型组织。”团队的新员工与有经验的员工在餐厅并肩工作;一旦训练完成,他们搬到一个新的位臵。
教员工如何与顾客互动是小事。独生子女家庭和家庭电脑的扩散意味着中国孩子与他人互动与前几代相比变少。新员工在肯德基经常要学习基本的交际能力和团队合作。
许多其他的公司在客户服务方面跟随着肯德基学习(去年麦当劳宣布在中国开设一个汉堡包大学),但是肯德基的培训计划功能格外好,不断推出一批批新经理。这就像公司的广泛的物流网络,这是一个优势一个任何竞争对手很难模仿的优势。
关注所有权而不是特许经营。在肯德基的早期,中国要求外国公司有当地合作伙伴;但当国家变得更容易接受外国独资企业,肯德基中国转向一个战略公司,它的另一个渠道挑战了主流逻辑。(超过90%的Yum!的网点在下巴是公司拥有,而在美国占12%和其他国际市场的11%。)
特许经营一直是快餐行业的支柱,因为它减少了投资成本和风险,使其在地理上快速扩张。它有效的调查经验发挥了作用, 当餐厅特许经营业务建立在相对简单的情况下时——例如,一个容易生产产品的简单菜单，公司候选人可以运行特许经营。但是肯德基中国的模型更复杂并且使迅速发展的。拥有餐馆允许公司密切控制他们各方面的操作,从菜单到装饰,以及监测结果和新产品的成功。它允许集中采购,降低成本,使公司更大份额的餐厅利润。
David E.BellMary L Shelman [J] Harvard Busine Review, EI 2011(11)
