师从肯德基[推荐]_kfc肯德基

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师从肯德基，起步卖汉堡

陈 亚

(本文字数：4206)《深圳青年》 2007年第25期

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几年前，刘焕宝还是家电行业的销售精英，年薪十万。但他却突然辞职，做了肯德基的一名学徒。“肯德基怎样将美国任何一个乡间老太都会做的汉堡，卖到世界各地？”其实，他只是要以亲历的方式，揭开一直存在心里的这个谜团。从打扫清洁再到公司管理层，刘焕宝以旺盛的生命力在肯德基王国成长起来。

而今，他已经在全国拥有了200多家属于自己的汉堡专卖店，并能和肯德基餐厅展开正面竞争。每个人都需要一个成功的启蒙教室，刘焕宝在肯德基这个教室里学到了什么？ 他的企业又是如何站在巨人的肩膀上成长起来的？

第一课，从打扫清洁开始

2000年冬天。武汉。刘焕宝每天要加很晚的班才回家，天气寒冷，路上人流车流明显减少。转眼经过肯德基江汉路店，这里的生意却是十分红火。刘焕宝车内的暖气开得很大，如此寒冷的天气里，等待的不外乎是一份汉堡、一杯可乐。刘焕宝心里想着，暗暗失笑。

当时，家电行业的竞争已开始白热化，刘焕宝供职的卖场夹在国美和苏宁之间，稍不留意便全军覆没。作为该卖场的市场部经理，一个卖季下来，他竟能让销售业绩节节提升。欣慰之余，他突然想去这家肯德基餐厅坐坐，喝杯可乐，算是庆祝。刘焕宝心情舒畅地排队购餐。音乐，环境和周围的人，哪怕是一个服务员，都能让人放松。管理课上，头发花白的教授曾讲过肯德基的案例，刘焕宝对教科书上的条文并不感兴趣。仅是一家卖汉堡的餐厅，为什么能占据全球最繁华的商业口岸？离开时，刘焕宝不经意间看到了玻璃门上贴的POP招聘海报。

两个月后，刘焕宝辞职。众多公司前来“挖”他，但他却骑着自行车去肯德基江汉路店上班了，职位是学徒。

学徒阶段一般为三个月，前一个半月主要是拖地、接餐。刘焕宝上班的第二天就碰到了以前的同事，起初非常尴尬，老同事热情地拉他过来一起用餐，但被他迅速而礼貌地拒绝了。“先生请慢用！”“小姐，请问还需要什么？”同事简直不可思议，认为刘焕宝疯了。

“哪里脏了就清洁哪里。”在肯德基，清洁工作是一天不间断、有规律的。第一天，刘焕宝忙乎了半天，正准备休息，店长突然又说：“15分钟了，你去把门擦一下。”他很不解：“门之前已经擦过了啊?!很干净的！”

“你过来看看，这里有水渍，这里有指纹，这些都是必须清洁的。”话毕，他之前的抱怨顿时化为震惊：原来做清洁也可以细致到这种程度——楼梯要每隔15分钟拖一次，厕所要每隔5分钟打扫一次„„

剩下的一个半月，刘焕宝开始学习炸鸡以及其它餐品的制作，要清楚什么时候炸多少鸡，该配多少货，并要学习掌握如何与员工进行沟通。

直到现在，刘焕宝拥有了自己的汉堡餐厅，也一直沿用这个方法——即使餐厅的地面清洁，也要不断打扫。15分钟并不是一个盲目的数字，它是餐厅依据来客数得出的一个准确时间。按照客流量计算，每隔15分钟，楼梯就有可能会脏，如果不用这个时间标准去规定，而用服务员的观察去衡量，往往在服务员还没来得及清理时，顾客已经先看到了。但顾客并不会认为你的楼梯是此刻才脏的，他会认为你的楼梯一直就那么脏，也许餐厅里更糟。

所以，清洁情况必须保持在一个相对恒定的状态，让顾客认为餐厅环境时刻是清洁的。

这是刘焕宝在肯德基学习到的第一课。

外围培训以后，下一步就是进入厨房。到了这里刘焕宝才知道“一进厨房，深似海”。肯德基的员工手册上规定：“把鸡腿放入面粉盆中插入翻起七下，然后轻巧而快速地进水十秒后提起”。他最初也是稀里糊涂地照做，但一直不知道为什么一定要七下？为什么一定要十秒？直到有一天看到一本书上说：一副牌只有洗到七次才最杂乱无章时,他顿时恍然大悟：鸡腿也只有在面粉盆中，翻滚了七次才能最均匀地裹满面粉，并且尚能保持良好的形状；同样进水的时间也一定要把握，少于

这个时间，鸡腿的外皮在油炸以后不能挂起花纹，多于这个时间面粉就会在水的浸泡中脱落掉。

从此，每当工作中出现了问题，而上司也给不出具体答案时，他就翻阅大量的书籍，比如为什么一定炸鸡腿的时间要在170℃，为什么鸡肉必须在24℃的水温中解冻？为什么腌制好的鸡腿要保存在-2℃-2℃„„在执行的过程中，不仅知道怎么做，而且知道为什么，这为他以后的经营节省了大量时间。

第二课，商业原则不可改

许多外资企业都很注重员工的培训，但这只是为了让你胜任工作。他们只告诉你怎么做，绝不会告诉你为什么，也更不会教给你除了工作必备的能力以外的更多东西。所以，如果你不思考，那么你就只能永远是一名操作工，离开了这里，你就又回到了起点。

刘焕宝做到见习经理的时候，已经是一年零两个月。这时，他可以真正参与餐厅的管理了。一直知道管理要人性化，但没有想到，在肯德基，连批评或表扬员工也有一套程序。比如你发现一位员工在接餐时没有对顾客微笑，你要帮他改进，程序应该是这样：从正面肯定开始，比如我们可以先夸奖这位员工今天的制服穿得很干净，然后说出你看到的事实而不是评价，接着双方讨论出一个可行性方案，最后以肯定激励的话语结束。

我们的许多企业中，鲜有要求管理人员必须这样说话的。大部分的时间我们是粗放型地放任管理者自由发挥，如果你的上司面慈心善，说话中听，那么下级也许乐意接受；如果那个上司怒目圆睁，或者哪天心情不好，这个员工可就倒大霉了，工作的沟通自然也就大打折扣。肯德基的这种规定看似古板，却把主观因素在管理中造成的不稳定系数降到了最低。肯德基还有一个非常严格的规定：当天没有卖完的炸鸡和汉堡必须与垃圾一并处理掉。有一天下班以后，还有许多已腌制好的炸鸡没有卖出去，值班班长自作主张地要留做第二天用，作为见习经理的刘焕宝并没有注意到这件事情。

谁知，第二天，店长知道了，当即将班长辞退，刘焕宝也被连累扣除了当月的奖金。当时，他觉得这样的处罚太过分了，何况班长还是在为公司节约呢。所以，他主动找店长求情，店长却言辞凿凿地解释说：“炸鸡虽然不多，却可能因此砸了牌子！”

没几天，刘焕宝从同事那里得知，店长和班长是从小一起长大的朋友。

这次事情，不仅让刘焕宝更深刻地认识了中国式的“人情”与西方的“商业原则”，他也真正见识到了“品质是扔出来的”——它承诺给顾客的不是惊喜，而是每一口食物味道的统一以及严格的健康保证。

顾客是一次性消费，他绝对不会理解你的节约是要控制成本，也绝对不会认为你的东西是做出来后放置时间过长，导致味道不好，他只会根据自己的口感认为，你这家的水平不怎么样。

再以后，当刘焕宝的加盟商在为扔掉炸鸡可惜，或为节约两毛钱在汉堡中少放1克蛋黄酱窃喜时，他都会告诉他们“节约了成本却流失了顾客，这是一笔更大的浪费”。

2001年底，刘焕宝的工资已经不算低了。是要一份稳定的工作，还是要有一份自己的事业？他毫不犹豫地选择了后者。决定很快就做出了，开一家跟肯德基同等性质的汉堡餐厅。

开店之前，刘焕宝作了细致考察后，就开始选择地点。他的第一家店开在武汉六中附近，这所学校有2000多名高中生，他清楚他们有多少人会在外就餐，每人可自由支配的钱大概有多少„„很简单，就是找几个学生问问，然后就是待在校门口数人。

几个月后，他的派乐汉堡餐厅开业了。开业第一天，营业额740元，第二天1170元„„这些战绩令刘焕宝激动不已，他说他的人生重新开始了。

打铁趁热，刘焕宝又连续开了5家店，而关于店面选择的经验也是越来越丰富，他由此设计了一个《选址评估表》来帮助加盟商选址，比如开在学校附近，这个学校是只有初中还是初高中都有？是重点中学还是一般学校？就读的有多少人,在外就餐的又有多少人?开在社区，是新兴社区还是旧的社区?如果是开在马路边上，是阳面还是阴面？顾客走到你的店面是否需要拐弯？人从商场出来后往哪个方向走„„

第三课：跳出外企的包围

除了地利，要想增加利润，提高营业额是关键。众所周知，营业额的提高是靠顾客数量的增加和点餐费的增加。在成功

截住人流以后，刘焕宝开始动脑筋，如何在不提高单个菜品价格的基础上，增加顾客的点餐费。有一个很好的方法，就是捆绑大品牌做活动。

比如他设计一个套餐，而这个套餐的价格稍微偏高一点，但你在点了这份套餐以后，可以免费得到一杯雀巢红茶或者百事可乐，除此以外，他们还开发了很多应季的新品，这样营业额自然就上去了。但他不得不承认这种经验来自于当年在肯德基当见习经理时熬夜做报表到凌晨2、3点的经历。经历了实干，他也开始学习肯德基把所有的经验都变为程序，让员工操作起来简单便捷。当初他的纳闷和抱怨，在自己经营的时候变成了宝贵的资源。

虽然在接下来的几年，“派乐”经历了火灾、非典、禽流感的天降横祸„„在他最困难甚至坚持不下去的时候，他就看看街对面的肯德基餐厅。做大做强的信念让他一路走来，不言放弃。

比起肯德基全球铺天盖地的广告轰炸以及各种配套的营销策略, “派乐”无疑是拿着步枪的游击队。横垣在自己面前的是一座不可逾越的高山，刘焕宝一开始就另辟新径，决定以“农村包围城市”的战术拓展。

首先，“派乐”的店面小，投资少，因此可以遍地开花，进火车站，进社区，进学校„„适宜人们选择就近消费；其次，二级城市是“派乐”施展拳脚的广阔天地，在这些地方，肯德基的电视广告已经让人们知道了什么是汉堡，什么是炸鸡，什么是西式快餐，消费者有消费需求却鲜见肯德基餐厅。

好似蒲公英的种子，只要有一点缝隙，“派乐”就倔强地生长，别人不愿去的地方，他们去；别人没法去的地方，他们能去。当我们遭遇实力悬殊的巨无霸企业时，不是以卵击石的鲁莽，而是承认差距，学习它，先依靠强者活下来，然后再逐步寻找自己的新蓝海。