浅谈医院薪酬管理如何调整与创新[版]_浅谈医院薪酬管理

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浅谈医院薪酬管理如何调整与创新

项目三部王涛

一、医院薪酬管理的调整

对于医院人力资源部门来说，薪酬设计中的薪酬调整环节都是一个很大的难题。很多医院由于薪酬调整不到位，不仅没使员工通过薪酬调整激发更好的积极性，反而由此引发的不满比比皆是。由此引发很多医院的人力资源部门提起薪酬调整就担惊受怕，那么医院怎么做好薪酬调整呢？

（一）调整薪酬水平

这是非常常见的薪酬调整方法之一。比如医院在眼科技师短缺的情况下，需要结合市场水平整体进行上浮，以确保人员的招募、保留和医院的正常运转。

（二）调整薪酬结构

其实就是调整薪酬项目的设置和选择，很多医院存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些项目设置起来了，但随着业务的发展，这一项目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员工收入的很大比例，这就变成了变相的福利。

（三）调整薪酬比例

薪酬分为固定薪酬和浮动薪酬，调整薪酬比例就是调整这两项的比例高低。很多医院都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。

（四）调整薪酬差距

对于某一个医院来说，根据其业务特点、规模、业务模式等，其内部的高、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能不尽合理，这就会为医院 带来很多的问题。

医院需要做好各个阶层人员的薪酬差距问题，其实薪酬体系的公平性都是相对的，而薪酬差异化则是绝对的。同时做好薪酬差距的调整也有利于医院的稳定，正如同各司其职一样，医院不同层次员工的薪酬也应体现差异。

需要重点提起的是，医院在进行薪酬调整之前，最好积极参与市场薪酬调查。因为不同时期的薪酬水平在市场中表现是不一样的，为了减少医院薪酬调整带来负面的影响，有时候多参考市场是非常有必要的。

二、医院薪酬管理的创新

进行薪酬管理只有将薪酬与劳动成本、员工动力、文化建设和组织绩效之间的关系整理清楚，才能真正实现薪酬在组织发展中的应有效用。薪酬管理是人力资源管理乃至整个医院 管理的核心内容之一，它不仅涉及医院的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。

（一）对薪酬概念的认知水平的更新

传统的薪酬管理理论知识对直接经济的报酬，特别是货币工资感兴趣，因为按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式；同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源。薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。与古典经济学理论相应，传统医院管理理论将报酬作为唯一的员工激励手段，医院的成功主要取决于是否采用了最新的工资体系就是曾经一个有代表性的说法。随着医院性质和管理模式的变革，员工报酬的成分发生了实质的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬，也成为了争议的焦点。一些医院的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘。例如将员工的培训和开发投入与薪酬管理相结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有医院的股份，使员工的工作更具有挑战性、趣味性、成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等等。

（二）对薪酬公平化的新理解

公平付薪历来是薪酬理论争论的焦点之一。因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对话，并将其等同与平等，加剧了管理者的茫然，也容易导致劳资争议。近年来，一个与薪酬管理公平化思想相关的概念“可比性价值”的提出，发展了传统的同工同酬概念，也是薪酬内涵深化的表现。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上，引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在内在相对相同职位，而是对相似职位的工作评价上，使得医院的薪酬管理更为灵活和现实。

（三）行为科学和心理学的新应用

常见的关于人的需求满足与激励之间的关系研究证明，在人的诸多需求之

中，金钱只能满足某些，而不是全部需求。成绩、权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但不能通过物质刺激来得到满足。对此，现代薪酬管理中注意将培养员工的忠诚和授权作为重要的手段之一，让员工感到自己是医院的拥有者，从自身利益出发去关心医院的利益与发展。许多新的薪酬管理方式出现。例如，间接报酬和非货币工资份额增加，工资等级宽波段化，工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程等，都是这种努力的结果。

（四）薪酬管理战略上的创新

薪酬制度在复杂的医院 管理中所起的作用越来越大，被看作推动医院实现战略目标的一个强有力的工具。医院通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明医院追求的目标，有效的影响员工的行为和态度。而员工的行为和态度，又反过来影响医院战略目标的实施。如果把医院战略看似医院生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是医院战略中的一个链条，在以创新为特征的医院管理中，薪酬管理创新愈加成为医院战略管理和管理政策创新的一个有机组成部分。将薪酬上升到战略管理的高度，主要表现在以下几个方面：

第一，针对医院的不同经营战略，采用不同的薪酬战略。

当一个医院在制定经营战略时，首先必须考虑这样几个主要问题：我们是什么样的医院，我们往何处发展，我们的长处、短处、机会、威胁是什么，决定我们能否很好完成目标的主要因素是什么。而这些问题反映在人力资源战略方面则依次为：我们需要什么样的人才和组织来达到目标，在何种程度上这些长处、短处、机会和威胁与我们的人力资源的能力和素质有关，在何种程度上我们员工的质量、动机承诺和态度有助于或有害于医院的成功等。反映到薪酬制度上来就是医院的经营战略需要什么样人才，是看中追求卓越的控制成本能力，还是标新立异的创新思维，或者是细分市场的能力。如何去激励这些态度的形成。

第二，当医院的核心战略是以创新来赢得市场时，需要的是敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员。对他们采用的激励手段是奖励生产和流程中的创新。在薪酬制度的设计中，需要的是灵活变通的一般工作描述。当医院的核心竞争力是聚集于成本领先时，那么需要以最少的人力做最多的事。对薪酬制度的要求是注重竞争对手的劳动力成本，增加浮动报酬，强调生产效率，重视系统控制和工

作要求等等。当医院的目标是以客户至上时，就迫切需要奖励让客户满意的行为和表现的激励机制和以定单来评价工作及能力的约束，由此获得医院 的竞争优势。