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企业管理的关键就是人的管理”
陶建华管理企业，处处体现以人为本。
他认为，员工的责任心增强了，积极性调动起来了，素质提高了，管理成本就会最低、管理链条就会最短。一句话:解决了人的问题，管理就变简单。
在陶建华看来，一个员工最重要的能力就是学习力和执行力。
在苏龙公司，考试和考核多。新员工进厂，不管什么专业，全部到发电部上班，并按发电部上岗标准培训三个月，期间每星期都要考试；此后的每次上岗要考试，升级要考试，竞聘要考试，落聘后退而求其次也要考试，竞聘成功者每年还要接受年度考核，尤其是安全生产考核。频繁的考试，考察的就是学习力和执行力。严格的考试考核制度促使每个员工都注重学习，因此，苏龙公司的每一个员工都有着很高的素质；表现优异的员工升职都很快，30岁左右就已走上中层或公司级领导岗位上。
陶建华对自己的要求就是:“记住新员工的姓名和他们每次的考试成绩。”因为，他有职责为他们挑选最适合的岗位。事实上，陶建华从各方面都在关注每个员工的成长，关心每个员工的工作。
学习力和执行力最终反映在对实际工作的胜任上，对工
难题的破解上，苏龙公司把机遇始终留给出实招干实事的能人。
最能体现苏龙公司这种管理特色的是干部能上能下，而
下了还能再下，下了也能再上。在陶建华看来，提拔一个干部，就倡导了一种价值；撤下一个干部，就划出了一道“红线”。
2006年，陶建华已感觉电厂燃煤价格偏高，要求分管燃料的副总经理想办法把燃料价格降下来，这位副总经理认为电厂对于燃煤价格没有主动权，感到非常为难，陶建华让他动脑筋，再去找找办法。几天后，这位副总经理仍表示拿不出办法来。陶建华当即通过董事会撒掉了这个跟他一起共事20多年的副总经理。当时，有人提议保留这位副总经理的职务，陶建华回答说保留职务可以，但必须把董事会下达的6个亿的年度利润指标减掉3个亿。陶建华解释说，达决不是要挟，因为如果大家都在困难面前不作为，企业就必然走向衰败，更何谈利润。之后，陶建华破格起用一个30岁左右的年轻人。在这个年轻人的带领下，苏龙公司的煤炭筛选加工工作正式开展，不仅解决了电厂燃料价格高的问题，而且还成为苏龙公司一个新的利润增长点。
类似的事例还不少。因此，每个员工尤其是领导人员在职责范围内尽可能多想事多干事。“你不想他想，你不干他干；等到他干的时候，你就没机会干。”他，当然是指陶建华。
这些都是陶建华严的一面，严得令人敬畏。其实他也有“宽”的一面。
有一年暑期，苏龙公司部分员工要求公司为子女办暑期班，也就是为这些职工照看孩子。经调研，陶建华决定让部分员工带薪休假2月回家看孩子。这些员工长时间呆在家里，静心反思，发现自己没上班，公司照常运转，不得不重新定位自己和公司的关系，越休息心越“虚”。假期还不到，这批员工均心急如焚地要求上班，并承诺，只要能上班，无论干什么工作都行。这件事对全公司职工都是一次很好的教育，并较好地处理了岗位优化问题。
陶建华对员工的利益十分重视，并发明了“爱心传递”理论: “干部关心员工，员工就会关心企业。”一名员工的妻子大龄怀孕，他送去10斤牛肉慰问；一位青工反映单身宿舍没有窗帘，强光照射使得上夜班后白天休息不好，他限令三天之内所有单身宿舍的窗帘全部换上遮光性好的窗帘，并为这一“管理的失误”道歉。上班期间，陶建华很少坐在办公室里，除了到各个部门和生产现场去走动以外，还常常到医务室去看看，了解员工的身体健康状况；工作再忙，下午四点钟（公司下班时间）总是跟大家一起运动锻炼，倡导以一种健康的工作和生活方式。
对员工，他更多的是人文关爱。
“一辈子干好一件事”
陶建华的出色工作能力使他曾经有好几次“从政”的机会，但他都毫不犹豫的推掉了。对此，陶建华说，一个人一辈子做好一件事就足够了，决不左顾右吩。他把经营苏龙公司看作是人生的一件大事，打算用一辈子的时间、倾注全部精力把它做好。
经营电厂，陶建华其实是半路出家，但是由于他专注勤奋，干一行，爱一行；钻一行，精一行，在电厂的经营管理，甚至在机组运行乃至设备技改等方面，他都成为了名副其实的专家。苏龙公司每年的技改项目很多，这其中80%以上的技改课题都是陶建华本人提出的，而且每一个新的技改项目中，他都亲自指导和参与，认真研究审查技术方案，提出自己的思路和想法，对于有些技术人员感到棘手的工作，他甚至亲历亲为。一次在锅炉空预器的技改中，陶建华认为动静间隙过大，热耗率较高，还应该再调小，当时生产专工表示间隙先前已调整过一次，已经在许可范围的下限，无法再进一步减小，陶建华不甘心，亲自钻到设备里面测量，用数据说明问题，统一思想，最后通过在缝隙中加弹性密封条的方式，解决了这个问题，同时确保了安全生产无事故。公司员工都说，“陶总想的比谁都多，比谁都深”。
自从任苏龙公司总经理以来，陶建华几乎就没有了“放假”的概念。十几年如一日，每天清晨6点多到公司，下午6点多才离开公司。出差在外，从来都是办完事情马上返程。
2003年12月，正值苏龙三期2台33万机组基建工程土建施工进入高峰阶段，陶建华经常便血不止，却从不对人提起，后来在家人逼迫下，他才勉强放下工作去了医院检查，一查才知患了结肠癌，需立即进行手术。在上海一家医院里，陶建华一出手术室，就开始联系现场筹建指挥部，病房又成了他的第二办公室，手机成了他的“指挥棒”。做完手术第九天，他就申请出院。由于住院期间，陶建华坚决不让任何人去探望，同事们便追不及待相约一起在他回来的当天到他家中去看望，结果却扑了一个空。原来他回家中放下行李药品，就去了基建工地的施工现场。施工现场的工程技术人员看见病瘦的陶总突然出现，既惊讶又感动，好久才回过神来回答他所关心的问题。
陶建华为人光明磊落，胸怀坦荡，真诚率直，一切以企业为重，以效益为重，妥善处理国家、集团、企业和员工利益之间的关系，公平公正，无私无畏，具有极强的人格魁力。在苏龙公司，每年都要由全体员工对公司领导班子成员进行无记名测评，陶建华管理非常严格，不用说批评人，就是处理人也是常有的事，应该说他得罪了不少人，但他在每年的干部测评中优秀票为百分之百。
早在10年前，陶建华和苏龙公司就已名声在外，1998年，山东省电力局就发出《关于开展向江苏夏港电厂学习的决定》，十多年来，陶建华不骄不躁，聚精会神搞发展，一心一意创效益，“只为成功找机会，不为困难找理由”，自觉贯彻科学发展观，带领苏龙公司从一个高度迈入另一个新的高度，创造出了骄人的业绩，树立了集团公司挖潜增效、企业转型、科学发展的样板；陶建华不断创造一流，永远追求卓越的精神和事迹，将为集团公司系统各级领导干部和广大员工在落实“转型企业、挖掘潜力、提高质量、创造一流”中心任务的工作中提供可贵的启示和借鉴。
科学发展路上的先行者
-----国电苏龙公司总经理陶建华同志先进事迹
从接手江阴苏龙发电有限公司总经理的那天起，陶建华就执着专注地干一件事——经营苏龙公司。
这件事他一干就干了15年。15年中，他以甘于吃苦的奉献精神、高度负责的敬业精神，努力把这件事干好，干到极致，干到完美。
有一组数字可以印证陶建华的努力：除去最初基建的两年，自1995年底机组投产到 2007年底，苏龙公司累计实现利润30.65亿元，装机容量翻了两番多，企业所有者权益增长了十倍；今年全行业普遍亏损，苏龙公司仍可望实现3亿元利润。
数字背后，是陶建华充满智慧的劳动和心血。
“如果不用明天的方式工作，就可能回到昨天的生活”
这句写在苏龙公司大门口用来勉励全体员工的话，也是陶建华的内心独白。
谁都知道，这里的“昨天”只是泛指。但陶建华记忆里确实有一段刻骨铭心的昨天。
那是最初两年搞基建的日子。火电建设，初期投资巨大，苏龙公司属股份制公司，大量资金只能靠贷款。由于资金紧张，公司只好借工地附近的养鸡场办公，条件艰苦，寒酸。当时的银行，可没有用“明天的方式”对待苏龙公司，说啥也不给贷款，常常是一边等米下锅，十万火急；一边告贷无门，四处碰壁。多少年后，陶建华都忘不了那段往事：向人借钱真难!
那段经历，让陶建华对股东深怀感恩之心，发誓“受人之托、忠人之事”，要让股东的每一分钱投资都获得丰厚回报。
于是，陶建华心无旁鹜，专心致志用“明天的方式”工作。
所谓“明天的方式”，所有人的理解都可能不尽相同，但有一点是公认的，就是必须具有前瞻性。
作为总经理的陶建华，最能体现前瞻性的工作，就是超前谋划，超前决策。
超前就意味着风险，但唯有超前，才能抢占先机。
陶建华曾经当过市计委干部和化肥厂厂长，一直在市场摸爬滚打，有着强烈的市场意识和完备的市场信息网络，深知只有通过广揽市场信息，把准市场脉搏，洞察市场走向来规避超前谋划与决策的风险。
陶建华每天的第一件事情，就是打开电脑了解市场信息，尤其紧盯发电市场、燃料市场和资金市场。省调的用电计划，各大港口的煤炭价格，甚至省网哪些电厂机组要检修等等信息，他都了如指掌。公司专门研究市场经营机构的成果也在他这里汇总。
于是，苏龙公司有了一系列经典的决策:
公司二期两台140MW机组和三期两台33OMW机组工程在许多电厂的电“卖”不出去的时候谋划建设，投产发电之时正好赶上华东电力市场严重缺电。
2003年9月，煤炭市场还是风平浪静的时候，陶建华亲赴北京，与中央煤炭企业签下了大额购煤合同。年底，煤价急涨。
2008年8月，煤价高居峰值，江苏地区发电企业“多发多亏”，对电网9、10月份调整电量都不感兴趣。陶建华却果断决策，先后两次从电网签回8.3亿的调整电量计划。9月，煤价开始下降，但电力需求下降幅度更大，到10月底，江苏省三分之一的发电机组因用电量不足而停机，在各发电企业“为煤价降而喜、为电量少而愁”的时候，苏龙公司却因为
提前争取了电量计划，9、10月用的是调整指标，自己的那份“口粮”还省着呢。
“如果不用明天的方式工作，就可能回到昨天的生活。”这句话还蕴含强烈的忧患意识，而且决非危言耸听。
首先，早在一期工程投产不久，苏龙公司就有1亿利润的进账，如果当初小富即安，不思进取，错过发展机遇，后果不堪设想。
其次，苏龙公司和所有电力企业一样，三根外送线接通，产品就已卖掉，营销无需策划，货款无需催收，连产品的包装运输都免了；如果也把自己藏在围墙之内，漠视市场，工作刻板，程序简单，日复一日用昨天的方式重复前天的工作，激情消失殆尽，何谈创新。
还有，苏龙公司6台机组中有4台是135MW系列机组，这4台机组即使不在国家落实节能减排、上大压小的政策中被关停，也会因居高不下的能耗，被日趋增多的高参数、大功率、低能耗先进机组淘汰，公司“回到昨天的生活”的可能性始终如影随形。然而，陶建华和他的员工们一直坚持对这些机组反复进行改造，包括增容改造、DCS改造、供热改造等等，机组的技术指标不仅处于同类机组前列，甚至达到30万千瓦、60万千瓦机组水平，截至 2008年10月31日，累计实现安全生产2455天。获利能力始终处于行业领先水平，抵御危机的能力也不断加强。
“让思想冲破牢笼”
陶建华办企业，目的明确：始终坚持以经济效益为中心。经营是为了创效益，发展也是为了创效益，离开了效益，企业的一切都无从谈起。
他认为，创造效益的过程，往往也是解放思想的过程。市场无 “禁区”，经营无 “死角”，效益无“极限”，追求无止境；因此，一定要“让思想冲破牢笼。”
他常说：“没有最低的成本和最小的投资，只有最大的效益回报；没有最便宜的煤，只有性价比最好的煤；没有最先进的机组技术指标，只有实现零损耗的程序和办法；没有最优惠的贷款，只有会算账的金融意识。”
为了找到机组“零损耗”的办法，陶建华一直没有停止对设备的改造和革新，135MW系列机组的主机系统，有的都进行了二次改造甚至三次改造。
当初，陶建华通过周密分析和深入研究汽机射水泵系统，大胆提出通过改造实现两台汽机真空系统互联、两台机组共用一台射水泵的方案。这样的改造当时国内外还没有先例。他领着技术人员反复试验并获得成功，实施改造后两台汽机在减少使用一台射水泵后运行正常，年节电30多万千瓦时。这项成果发表在《江苏电力技术》期刊上，很快在全国范围
内推广应用，但陶建华自己却并不满足，在此后两年里，又对射水泵进行了第二、第三次改造，使两台汽机并用的一台射水泵的耗用功率从75千瓦降至30千瓦，最终减为22千瓦，较未改造时年节电60多万千瓦时，每年多增加收益近20万元。
事不分大小，只要与效益有关，陶建华都爱琢磨个透。配电室没人，灯火通明的干嘛，能不能少开几盏灯?锅炉分厂仓泵三班运行能耗高，能不能在夜班时间停下来?据说当时的分厂主任的回答是不行，因为没有哪个电厂是这么干的。陶建华只好亲自论证。他找人对灰仓精确测算，结论是灰仓储存能力为10个小时，三班两运完全可行。陶建华说干就干，立即实施改造，效果良好。
陶建华琢磨最多的还是电煤，用他自己的话说，就是要烧“性价比最好的煤”。陶建华谈电煤价格不是多少元一吨，而是多少分一大卡。
陶建华常说，会过日子的农民农闲时吃粗粮杂粮，农忙时才吃精粮细粮，连九斤老太都知道，吃饭时还吃豆子，是要“穷一家人”的。机组在满负荷的时候烧点好煤无可厚非，但是在部分出力或者待机的时候，为什么不能让锅炉吃点“杂粮”呢。
陶建华还真为锅炉找到了一种很实惠的“杂粮”——煤泥。这煤泥当初的遭遇跟电厂的粉煤灰差不多，属选煤厂的下脚
料，装运、存放都是难题，还污染环境，谁要能废物利用，还能享受国家的退税政策。经过设备改造，苏龙公司135MW系列机组的煤泥掺烧率高达60%。
后来，苏龙公司掺烧煤泥的经验被同行们纷纷仿效，煤泥价格因此上涨。而此时，一个更加大胆的构想在陶建华心中形成并成功实施：自己建选煤厂，对采购进来的煤炭筛选加工成附加值较高的煤炭产品，投放市场，谋取更大的利润，剩下了热值较差的煤留给自己掺烧。2007年，苏龙公司购进的煤炭是860万吨，筛选加工不同规格和品质的煤炭产品500万吨，最热销的规格品种的销售价比原煤高出20%；剩下来的360万吨煤炭通过配置投入机组的锅炉发电。
