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综合案例：大中华车辆股份有限公司成功的“秘诀”
（一）背景材料
1996年由大中华公司与常柴集团发起，联合全国99家法人单位，成立了大中华车辆股份有限公司。成立当年，以生产26030辆“北方”牌四轮农用车的骄人业绩，跃居同行业第一。1997年车辆股份有限公司连续4年产量翻番，成为四轮农用车生产厂家中第一个产销量突破5万辆大关的企业，以绝对优势保持了行业领先的地位。其中的诀窍就是适用的人才战略。
1．识才之术
车辆股份有限公司人才战略的建立源于对劳动力和人才的全新认识。——在车辆股份有限公司看来，人是企业发展中最为关键的因素，只要严格按照科学的规律办事，充分发挥公司各类人员的积极性和创造性，什么奇迹都是可以创造出来的。要办好一个企业必须尊重人才，看重人才。
——在车辆股份有限公司看来，劳动力是一种有思维、有感情的特殊商品，作为商品就有价值和价格，在使用过程中，企业必须满足劳动力生理、安全、社交、尊重、自我价值实现五个方面的需求，才能焕发各个层次员工的积极性。—一在车辆股份有限公司看来，人才是劳动力的精华，是企业发展的中坚力量，是企业发展的第一资源，其中中、高级技术和管理人才是稀缺的人才。——在车辆股份有限公司看来，企业发展的一切资源均来自市场，因此，必须面向市场开发利用人力资源，并使其在市场竞争中增效。
基于上述认识，车辆股份有限公司实施了人才战略，即结合公司的发展战略需要，不失时机地采取多种方法开发、引进、使用和培养人才，根据个人的实际才能，通过市场方式把人才安置到最能发挥才智的岗位，并对其劳动给予合理回报，从而实现人力资源的有效开发和合理使用。
观念的突破带来了管理的突破。公司人事部更名为人力资源开发部，赋予了车辆股份有限公司人事部新的职能——人力资源开发与利用，以更好地推行人才战略。
2．选才之道
1996年下半年，经人事部全国人才交流中心批准，车辆股份有限公司在《经济日报》等全国性报刊刊登人才招聘广告，面向全国招聘企业急需的中、高级科技和管理人才，开启了车辆股份有限公司用人的大门，随时欢迎有本事的能人进入企业，在车辆股份有限公司提供的舞台上施展自己的才华。
面向全国人才市场开发人力资源是车辆股份有限公司的大胆决策，地方分公司的成立，给企业发展带来了新的机遇，然而由于历史的原因，科技和管理人才的缺乏制约着企业发展，如果进行内部培养，在短期内不可能适应企业发展的要求，求贤若渴的车辆股份有限公司决策者们把目光投向了社会人力资源市场。开明的地方政府十分赞同车辆股份有限公司的决策，认为车辆股份有限公司招聘的不仅是企业的人才，更是地方分公司的人才，其社会效益将会是巨大的。因此，地方政府对车辆股份有限公司的做法给予了全力支持，为车辆股份有限公司的人才招聘大开绿灯，最大限度地解除了车辆股份有限公司和应聘者的后顾之忧。
第一次招聘获得了巨大成功，13名应聘人才在数百名应聘者中脱颖而出，进入车辆股份有限公司，使企业有了发展中急需的人才。车辆股份有限公司年仅33岁的总工程师就是那时候走进公司的。
这次招聘为车辆股份有限公司的人才招聘积累了丰富经验，由此建立起了一整套人才招聘程序，同时使公司在招聘人才上尝到了甜头，坚定了企业开发社会人力资源、招聘人才的信心与决心。以后，每年公司的各职能部门和事业部都提交缺岗计划，由公司人力资源部编制招聘计划，经总经理办公会审批后，予以实施。
登广告、发动中层干部推荐人才、请人才推荐人才、到破产企业发招聘广告等，总之，哪里有人才，车辆股份有限公司就到哪里开发、招聘人才。
从1996年到现在，车辆股份有限公司共举办了16期大型人才招聘会，吸纳了来自28个省、市、自治区的300多名专业技术人员。这300多名人才，是从近4万名应聘者中，经初选、笔试、面试选拔出来的，真正是百里挑一。现在这300多名专业人才已有近百名成为公司的中、高级管理人员，其余大部分成为企业的技术骨干，促进了公司的发展。
共同的事业凝聚了来自五湖四海的有志者的心，一个年轻的企业，一个具有事业心的班子，一个可以实现每个人价值的用人机制，使300多名专业技术人员有了一种归宿感。他们认为，只要努力工作，在车辆股份有限公司就可以成就自己的事业。4年来招聘人才流失率不足1．5％。
在对人才招聘的同时，车辆股份有限公司自1996年以来大力进行了人才储备工作，共从全国各高校接收了428名大中专毕业生，对其中的优秀人员纳入公司后备干部管理名单，为公司的发展储备了高素质的后备人才。
在开发社会人力资源的同时，车辆股份有限公司通过建立教育机制，加强公司内部的人力资源开发与利用。车辆股份有限公司现有技术、管理等人才842名，占员工总数的12．4％。拥有了人才并不是目标，能开发利用好人才是关键，为此，车辆股份有限公司加大开发利用现有的人力资源力度，采取请进来教。派出去学的培训方法加强对不同层次的人员进行培训，全面提高了员工队伍的技术业务素质，最大限度地有效开发利用人力资源。
3．用才之方
车辆股份有限公司地方车辆厂的刘大勇，1996年7月来到车辆股份有公司，是一个临时工，1998年11月在全厂技术比武中获得第一名，被公司转招为农民合同工，1998年11月在全厂公开招聘总装三车间副主任中，报名参加竞争，以其实力当上了三车间副主任，当时他只有20岁。这在一般单位是不敢想像的事，在车辆股份有限公司却成为现实。
在车辆股份有限公司，“铁交椅”被彻底推翻，建立起“能者上，平者让，庸者下”的动态用人机制和管理机制，只要你有能力，无论来自何方，不论是工人、干部，都可根据《毛遂自荐规定》自我推荐，通过竞争上岗的方式到最能发挥你的才智的岗位去工作，“是金子总会发光”，车辆股份有限公司不会埋没人才，埋没人才是对人力资源的最大浪费。
在车辆股份有限公司，除有针对性地培养、考核、提拔干部，公司对所有中级以下岗位都实施考试及公开答辩的方式择优选用能力强的人员担任。如下属地方车辆厂现有的63名副科级以上干部，平均年龄34．5岁，这支干部队伍是通过竞争选拔任用的。对干部使用如此，对工人的使用也同样如此，尤其是重要岗位，如管理员、质检员、销售员都是严格按照程序，通过笔试、面试、答辩等方式择优上岗的，1999年以来就有30个岗位实行了竞争上岗。
岗位面前人人平等。有了这种用人机制，实现了人与岗的合理结合，达到了人适其职和职得其人的最佳结合，充分发挥了各类人员的积极性，这种用人机制从根本上避免了任人唯亲和人情风。
在干部管理方面，车辆股份有限公司严格执行《干部业绩管理办法》，每季度对中层以上干部进行一次考核，在考核中首先由中层干部写出自我总结，对工作进行自我评价；在自我评价的基础上，分业绩、能力、品德、学识四方面由主管领导、同级、部属进行评价；最后对该同志进行综合评价。考核中既有定性评价又有定量打分，由于采取“纵横交叉”式的考核，从而比较全面、准确地反映出一名干部在一段时间里的工作情况，并根据考核结果进行动态管理。1999年以来，24名素质较高、适应性强、业绩突出的干部得以升职，13名适应性差、工作业绩不明显的干部被调整离职或降职使用，从而不断优化了干部队伍。
公司为了有效地实施人才战略，根据公司的实际情况及发展规划，制定了《人才工程实施管理办法》，其中明确了人才定义、范畴及岗位设置情况，规定了人才选聘和录用的工作程序、聘用年限、人才应享受的待遇和对人才日常管理的考核等，使车辆股份有限公司的人才管理更为规范。由于建立了用人机制，车辆股份有限公司干部真正做到能上能下。在车辆股份有限公司，一个不适应岗位的干部被免职或降职是极为平常的事，被免职的干部从没有“讨个说法”的现象发生，当领导干好领导的事，不当领导当一般干部就干好一般干部的事，车辆股份有限公司每一名干部都能平静对待职务变动。
4．聚才之法
车辆股份有限公司通过建立合理的分配机制，以工资的形式实现劳动力商品的价值。
公司自1996年以来每年修订一次工资方案，本着“按劳分配、技薪结合。人尽其才、固岗定薪”的指导思想，采取了“统一计划、统一政策、工作挂钩。结合实际、适度调节”的方法，按照《公司法》两个“不高于”的原则，自行确定了工资总额，在操作中制定了5个原则，即：按劳分配原则；向高中级专业技术人员倾斜的原则；责、权、利一致的原则；公平原则；考核上岗的原则。公司在工资分配方案中，设置了10岗40档，排除了分配不公和平均主义的现象，按照不同岗位设计了10个岗位工资，在每岗中又设置4档，实现了同样一个岗位，由于工作能力不同，工资收入也不相同的合理分配。
公司把按劳分配与按需分配初步结合起来，大胆地向高中级专业技术人员、管理人员倾斜，充分体现了才智是商品。其中担任高级技术职务的人员，其最高岗级可以达到总经理的岗级水平，在向要素分配方面进行了有益的尝试和初步探索。
车辆股份有限公司认为适当拉开分配差距，可以更好地调动各个层次员工的积极性。10岗40档，岗级逐级递增的方式设置，不同的岗级通过岗位工资差别、浮动工资差别和档次差别，拉开了分配差距。在1999年车辆股份有限公司工资改革中，最高工资和平均工资差距为44倍。高级管理人员与一般工作人员平均工资差距为3．5倍，专业技术人员与一般工人的平均工资差距也为3．5倍。这种适当拉开差距的做法，激发了处于不同需求层次上不同员工的自信心、责任感和自身价值的实现。
在向专业技术人员倾斜和拉开分配距离的同时，车辆股份有限公司对一线工人和老工人设计了分配方案，尽管工人岗级较低，但车辆股份有限公司把工人的平均工资的基数定得高出当地人均工资水平以上，使职工产生优越感，从而调动
了职工的积极性。同时，公司以根据工龄不同给予不同年功工资的办法，调节新老工人的工资差距，使老工人找到平衡。
聚才之法不仅体现在工资分配上，还体现在招聘人才的过程中。车辆股份有限公司为所招聘人才营造了一个好的生活环境，让他们“先安居，后乐业”。例如优先挑选住房并享受总房价20％的优惠、工资水平都在平均水平的两倍以上：对其家属工作分配上优先安排合适的岗位；安排子女第一年免费入公司托儿所，对于上学的孩子，公司负责联系当地最好的学校；应聘人才在第一年还可以享受免费医疗等等。近4年，车辆股份有限公司在招聘人才方面先后投入近2000多万元。
由于建立了适应市场的合理的分配机制，使劳动力价值市场化，收到了利用工资杠杆调动员工积极性的积极效应。
（二）问题
利用你所学习的人力资源管理理论、原理与方法，分析与评价：
1．大中华车辆股份有限公司的识才之术。
2．大中华车辆股份有限公司的选才之道。
3．大中华车辆股份有限公司的用才之方。
4．大中华车辆股份有限公司的聚才之法。
(三)参考以上问题撰写案例分析报告一份,字数3000字以上。
