在合伙生意中由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“合伙生意”。
在合伙生意中，最难做到恰当、也最容易引起纠纷的，就是权、能的归属问题。照情理来说，大家都是老板，你不能管我，我也不能管你。但实际上，管事的老板多了，这个生意绝对做不好，一定要有一个人发号施令才行。
可是，由谁来当这个大老板呢？其他的股东老板是否能心甘情愿的服从呢？合伙人不赞成怎么办？经营与管理是否应该割分开？如果分开，应该如何分法？如果统一，应采何种方式？……
这里面的问题太多，在无法一一的列举出来，更不能逐磺加以分析，只能就大的原则来加以探讨。
由谁来当大老板，这问题比较好解决，方式不外有二：一是由资本多的来当；二是才干、能力较强的。不过，这里面仍有问题，当大老板的权力有多大？其他的股东老板应该担任什么职物？这也不是好安排的。
一般合伙生意，经营方式不外下列三类：
由一个人全权负责经营，其他股东出资不管事；
股东都在公司里担任职务，但一切经营大权在一个股东手里，其他人都不加干涉； 几个股东老板都在公司里担任重要职务，如有的是董事长、有的是总经理，大家的权和差不多，真正是名符其实的合伙经营。
一、二两类，问题比较简单在些略而不谈，只谈最容易出问题的第三类，这是青年人一开始创业时，最喜欢采取的方式。表面上看起来，这是权、能的划分，使每个人都有发挥所长的机会。实际上，这里面多少有点年轻人好“名”的心理在作崇，把董事长、总经理的名片递给人家，总是很神气的事。
不管是出自何种心理，对经营并无大碍，而且对出钱做生意的年轻来说，也是无可厚非的。生意虽小，总是老板，挂上董事长、总经理的名声，也是公司组织上不可缺少的。问题是，大家把职务分配好了，工作责任与权力的划分却往往混淆不清。董事长的事，总经理也可以管；总经理的事，董事长也可以管。
表面上看起来，大家不分彼此，和和气气的蛮好，实际上，这是合伙经营中“带糖衣的毒药”，决不能长用下去。
“权力”是个很奇怪的东西，一旦归属自己，自然就会形成保护它的心理，不容许任何人侵犯，人们对它的占有欲，决不下于金钱，别说是朋友，就是亲如父子，兄弟，也是不能侵犯的。假如合伙人生意中，总经理能代董事长作决定，董事长也能替总经理订计划，究竟谁是当家主事的人呢？
因为你能代他决定，你也就能否决他的决定，这种权责混淆的组织如何能够生存？
因此，大家划分的权责，一定要有一界限，守住自己的本份，不能管过了头。此外，就是要彼此互相尊重，这是待人处事的道理，也是合伙经营必须遵守的原则。一旦发生相互轻视的现象，这个合伙生意就等于染上了不治之症。
不过，合伙生意的权责，并不像分股息那样容易得清楚的，这要看股东的能力而定。譬如，合伙企业的领导人是个有头脑、有魄的人才，不管经营、管理，他都有自己的一套构想和做法，那么他的权责必然很大，否则，就无法发挥他的才能。在这样的情形下，合伙人只有听他的才会相安无事。
经销商：如何破解合伙经营的魔咒
经销商L是一家夫妻店，在S省下的一个地级市F，先后经营了几行农资生意，由于两口子的苦心经营，在当地做得风生水起。在F地级市的生意稳固后，L就想到了扩张，在F市的旁边C市，L找到一个非常不错的临街店面，然后他和一直做农资生意的表姐合伙，各方出资50%，把这个2000多平的店面，做成了一个农资卖场。
由于L经营有方，在C市的这个小卖场，生意渐渐好了起来，但让L烦心的事情也来了。主要矛盾就是来自与L合伙经营的他的表姐。L的表姐，是一位个人销售能力非常强的人，一般顾客进店都能搞定成交。但她的管理能力非常弱，经营理念和经营意识几乎没有。L在店面推行的管理制度和管理措施，他的表姐一般都持怀疑态度，也不积极的配合，觉得没有必要，甚至店面连基本的考勤制度、例会制度都不能很好的坚持。L每次都苦口婆心地与他的表姐沟通，有时表姐还哭哭啼啼，弄得L也碍于亲情和面子，不敢多说。现实是，L在店面管理经营上推进了一步，她的表姐就拉两步的后腿，搞的L非常痛苦，不知道该如何解决。眼看着生意走下坡路，店面管理一直处于混乱状态，L十分着急。如何解决这种合伙经营的困境？下面给出如下对策。
第一步就是让经销商L的表姐尽快提升经营管理意识和能力。提升的方法就是让其表姐多参加一些厂家组织的经销商的管理培训和外边相关的培训，让其表姐充分认识到自己在经营管理上的不足，这样，她才会去改善，L与她在经营管理意识上的差距才会缩小。对于经销商合伙经营来讲，重要的不是经营意识有多么超前和先进，最重要的是合伙人之间思想、经营意识的统一。如果，合伙人之间不统一，就会导致很多摩擦和矛盾。
第二步是必须明晰经营决策权，必须有一个人说了算。解决了第一步的问题，只是治标不治本。对于经销商的合伙经营，特别是经营初期，最怕的就是大家股权平均，谁说了都算，谁说了又都不算。这样，内耗会非常大，非常不利于经销商的店面经营管理。笔者的建议是，店面的经营决策权必须有一个人说了算，不能合伙的两个人都管理，都说了算，这样非常容易导致混乱和内耗。
第三步是如何让经销商L的表姐能出让经营决策权。很显然，L在经营管理上的能力远远大于其表姐，经营决策权应该归经销商L。但如果硬要的话，肯定会出问题，L的表姐肯定不愿意出让经营决策权，笔者认为，L和他的表姐一定要坐下来摊牌，表明如果大家还都插手，都说了算，对未来经营带来的危害。合伙的一方必须增持股份，让一方成为大股东，一方有绝对的话语权，一方说了算。至于谁成为大股东，可以把选择权交给L的表姐。如果L的表姐能认清形势，愿意出让一点股份，做小股东，当然好。但如果她不愿意，她愿意做大股东，那L就顺势而为，让她去做大股东，让她有经营决策权，让她去管理店面。L暂时退出管理，作为投资方，年底按股份比例分红就OK了。这样做的目的，是让L的表姐，自己去尝试下经营管理，这方面不是她的强项，她的强项是单兵作战，而不是团队管理。当店面经营业绩下滑的时候，L的表姐自然会知难而退，再去找L，让L当大股东，有经营决策权，说了算。人不经过这个失败过程，是不知道自己半斤八两的。让L的表姐自己选择，把选择权交给她，即使店面会蒙受一点损失，但这点损失换来了以后店面的长治久安是非常值得的。
第四步是如果经销商L的表姐放弃了经营决策权，应该给她好的制度安排。如果L的表姐主动放弃经营决策权，或者最后由于经营不善被动放弃经营决策权，L要发挥L表姐的优势，照顾到她的面子，让她心服口服。比如，可以适
当提升L表姐的工资水平，承认和表彰其单兵作战能力，让她发挥店面导购和多接单的能力。在年底分红时，L可以适当拿出一部分奖金来激励他的表姐，让她感到心理平衡。
在合伙经营的问题上，只有经营决策权单一了，一个人说了算了，才能解决经销商合伙经营中的内耗问题，才能真正破解合伙的魔咒，做到真正的长治久安。虽然，对L来说，这是一个痛苦的决定，但却是一个必须做出的，不能拖延的决定。因为越拖延，以后随着销售额的增长，市场蛋糕的做大，既得利益越来越大，谁也不愿意放弃经营决策权了，以后的麻烦会越来越大。
小型初创合伙企业管理“三忌”原则
近年来，越来越多的有志之士勇敢地投身商海，走上创业的道路。由于资金、经验不足，加上为了降低风险，这些企业往往采用广义的合伙企业（即有限责任公司或合伙企业）的企业类型，这是比较合理可行的一种选择。但由于这些企业初创期一般规模较小，管理经验不足，加上股东之间缺乏磨合，很容易产生管理混乱、股东扯皮的现象，甚至出现股东分家、企业管理不善破产现象。那么，如何避免这些现象，使企业管理迅速走上正轨，为企业迅速成长创造良好的管理条件呢？
笔者认为，要解决这些问题，小型初创合伙企业在管理中应该避免三种容易出现的情况，合称“三忌”。这“三忌”是：一忌股东干政、二忌“民主”分权、三忌公私不分。
解释：
小型初创企业一般采用广义的合伙企业（即有限责任公司或自然人合伙企业）的企业类型，这种企业类型可以解决企业初创期资金不足的问题，也可以降低投资风险。但由于存在几个股东，投资主体分散，很容易出现股东之间的磨合问题，严重时会使公司管理混乱，经营陷入瘫痪。要解决这类问题，要从企业基本制度入手，避免出现三类管理问题，即三忌。
一忌股东干政。所谓股东干政，即股东利用自己的出资人身份对公司日常经营管理直接干预。股东是企业的出资人，在其出资范围内对企业承担责任，获取应得利益，可就公司重大问题发表意见，并选举、聘任公司负责人，或具有被选举权，自己出任公司负责人，这些都是股东的权利和义务。然而，股东并不等于公司负责人，只有在被选为公司负责人时才具有负责公司日常经营管理的权力。因此，对于不是公司领导的股东，不能对公司日常经营进行直接干预。如有意见或建议，应通过股东大会正规程序进行反映，或通过公司股东大会更换公司负责人。
曾经在 90 年代风光一时的家电企业爱多，近年来已销声匿迹。究其原因固然有多方面，但其初创时没有注意股东干政的问题，就为其覆亡埋下了祸根。早在公司创立初期，便出现过股东干涉胡志标工作的事情，虽然在后来几年时间由
于胡志标工作得力使爱多发展迅速，然而股东之间又开始了“商标权之争”，最后这家企业活活被拖垮。
本人创办的这家公司有两位股东，本人是小股东，但由于熟悉业务，被选为公司负责人。在公司创办初期，大股东经常不与我商量，直接到公司指挥员工的工作，员工不知道应该听谁的。由于大股东对业务不熟悉，经常造成公司损失，管理也变得极度混乱，公司有夭折的危险。我由于是小股东，力量弱小，本来打算离开，但后来经过思考决定与大股东进行沟通，表达自己的意见。大股东经过这件事也认识到自己的问题，认识到只有公司良好发展才符合其根本利益，于是采纳了我的意见，不再干涉日常经营。就这样，我的公司度过了创办以来最大的一次危机，也因此获得了良好发展。
股东的最大利益与公司的最大利益是一致的，只有公司好，股东才能实现其投资价值。因此股东应认真选择公司的负责人，对其提出经营业绩指标要求。但在公司负责人确定后应充分尊重、支持，这样才能团结一致将企业搞好。二忌“民主”分权。所谓“民主”分权有两层意思：一是股东之间为了求得一种所谓的“平衡”，按资分配行政职务，人人有份，永不落空。二是权力分散在几个人手中，设有董事长、总经理、副总等许多高层职务。大股东做董事长，小股东就要求当总经理，最不济也要弄个副总当当。一个小型企业，人不多、业务不大，老总倒不少。这种情况可以说十分普遍，甚至很多人觉得很合理。然而，所有权不等于经营权，出钱不等于出力，有钱更不等于有能力。公司行政职务的安排，应该本着对股东利益负责的原则，而股东最大的利益在于企业盈利最大化，因此行政职务的安排应该充分考虑职务担任者的能力，而不是股权。当然，在一些重要职务安排上体现资本意志是无可非议的，但并非都要资本拥有者本人担当，如本人具备这样的能力当然很好，如果不具备，可以委托可靠的职业经理人担当，用公司章程等公司规章来进行约束控制。另外，小型企业管理权限不宜分散，最好不要分设董事长、总经理，更不要轻易设副总，因为小型企业管理行为较单一直接，分权容易造成多头领导和互相扯皮。
我朋友和另外 3 个股东开了一家小餐馆，我朋友出资 40 ％，是最大的股东，但却是个外行，正因为是外行，反而怕被骗，因此强行当了董事长。二股东出资 30 ％，是位餐饮业内人士，委屈地当了总经理。而另外两位都出资 15 ％，一位是内行，一位外行，内行要求当副总，外行不干了说你当我也当。就这样，一家只有 10 张桌子、5 位小工的小餐馆，有了 4 位老总。在日常管理中，4 个人都是老板，4 个人都要发号施令，4 个人都互相不服，互相扯皮。甚至出现了董事长同意打折，总经理收钱时不买帐的笑话。最后这家餐馆仅仅三个月就倒闭了。
本人在开办公司的过程中，曾与大股东分别担任了总经理和董事长，后来事实证明我们这家小公司只能有一个拍板的人，否则会造成管理混乱，经过与董事长协商后建立了董事长监督下的总理经负责制，取得了良好的管理效果。管理系统的建立和管理者的选择都必须服从公司的经营发展需要。小型企业往往业务种类单一，管理流程简单，在这种情况下应该选择一位有能力、有经验的管理者进行集权管理，才能保证管理指令明确，才有利于公司发展。在管理者的选择上，要唯才是举，而不能唯资是举。
三忌公私不分。所谓公私不分就是指投资者仍然将投入公司的资金财产当作个人的私人财产，在这种理念的影响下违反基本财务制度，影响公司正常运作的行为。公司由投资者投资建立，在投资以前，这些资金都属于投资者个人，然而将资金投入公司以后，这些资金就已经是公司财产了，这是两个不同的概念，之所以叫“公”司也是因为如此。然而有些投资者特别是大股东，没有这种概念，觉得公司是他的，因此消费公司的产品可以不付费，可以用公司资金支付个人开支，公司的现金可直接收走等等，这些都是公私不分的表现。虽然因为是民营企业，这种行为没有贪污那么严重，其他股东可能也不太在意甚至模仿，但这种做法对公司的发展和管理是极为不利的。
某知名歌星和朋友开了一家卡拉 OK，因为是大股东，因此这位歌星经常带一大帮朋友去自己的歌城消费，每次都要消费很多洋酒之类的高档产品，但由于是“自己的”从来不付费，服务员也不敢收。久而久之小股东也开始效仿，甚至觉得不消费“不划算”，没过多久歌城基本上就用来“应酬”了，生意一落千丈。当然这位歌星可能不在乎，吃垮了也无所谓，但作为企业本身而言，这种公私不分的行为是极度有害的。
本人对这种情况深有体会，由于我公司实行总经理负责制，按道理说大股东不负责日常管理也不来上班是不应该有工资、补贴、费用报销等待遇的，然而公司刚开业时却没有注意到这一点，只觉得“是老板当然也该拿工资”，而且比我的工资还多，当时也没觉得不妥。一段时间之后，我发现自己付出了很大的心血，却得不到更多的回报。作为管理者，我认为在这种情况下产生心理不平衡情绪是完全可以理解的。做事的没有不做事的分红分得多是因为分红是“按资分配”，尚可理解；然而连按劳分配的工资都没有他拿的多，这就不合理了。通过和大股东的沟通，他也觉得不合理，于是便取消了他的工资。这样我作为一位管理者，工作积极性更高了。这样对整个公司也是有好处的。
作为一位投资者，首先就应树立投入企业的资金不再完全属于个人的理念。资金一旦投入公司，就成为公司财产，它们的作用就是使公司发展，实现资本增
值。只有这样，才能充分考虑公司利益，才能通过体现公司利益最终体现投资价值，体现投资者自己的利益。
