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中日企业仇视还是共荣:中国企业领袖眼中的日企
文/本刊记者 李岷、戚娟娟、刘涛、周一http://finance.tom.com 2003年12月22日来源:中国企业家
《中国企业家》年终专题之一：中日企业：仇视？共荣？
两国企业的进一步合作，取决于双方企业家的胸怀、眼光和努力
中篇：8位中国企业领袖眼中的日本企业
文/本刊记者 李岷、戚娟娟、刘涛、周一
张瑞敏：学习日企，超越日企
张瑞敏曾毫不讳言地称，他自干企业的那天起，就开始研究美国通用电气的韦尔奇，日本的松下幸之助和盛田昭夫，美国企业的创新精神和日本企业的团队精神给他留下深刻的印象。
如果说张瑞敏有名的“砸冰箱”行为是从日本企业重产品质量得到的启发还有点附会，那么海尔则在生产班组管理上坚持“日事日毕、日清日结、日结日高”则明显是从松下的“日事日毕、日清日结”而来。
日本质量管理大师Masaaki Imai发明的“5S运作”也被海尔及其他一些国内制造企业所采用。不过海尔又增加了一个“安全”，变为“6S”，依次为“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。这套“6S”工作机制作为海尔的“传家宝”甚至被海尔复制到其美国公司里。
在销售体系上，海尔率先在国内家电业搞的专卖店和松下的专营店也很相似。相比其他日本企业如东芝、索尼等，松下本身并无技术上的优势，而是靠向消费者提供质优价廉的产品占领市场，其中一个重要的体系支撑就是它广泛的专营店。
海尔的国际化思路受到国内不少舆论的质疑，而它显然和当年索尼、松下、丰田等日本企业上个世纪国际化的路线一样，先难后易，先攻欧美等发达国家市场，树立品牌形象，再向世界各地拓展。
但关于这些招术上的模仿和追随，张瑞敏认为，相当多的“中国企业从80年代初引进日本的管理，但并不成功，重要之点是只注重形式，忽视了思想和内容。”海尔不但从管理招式上，而且也在经营理念上和日本企业走得很近。松下坚持“服务第一，销售第二”、顾客至上的经营观对海尔成为一家强调服务品质、“真诚到永远”的家电公司必有影响。而日本公司经营观念中“重规模、重市场份额、不惟利润和股东价值为先”的思想痕迹，客观地说，也反映在海尔的扩张哲学里。
但是90年代中后期以后，张瑞敏多次表示，当年日本家电企业所享有的那种需求大但变化不大的企业外部环境已一去不返，再走日本家电企业发展的老路行不通。“韩国、日本的不少大型企业因为企业规模巨大、指挥运作失调、缺乏风险意识和创新意识而患上了大企业病，最终将自己拖垮。”“日本企业都是非常优秀的。到今天为止，我们也
还是要向日本企业学习很多。但另一方面，市场变了，但日本企业对市场却越来越没有感觉了。”
在接受《中国企业家》杂志专访时，张瑞敏说，一个日本人告诉他，现在的一些日本企业家不看书，除了打高尔夫就是喝酒，搞交际。他引用日产CEO卡洛斯·戈恩的话说：“日本的企业造就了全世界最优秀的工人，但没有造就全世界最优秀的具有创新精神的企业家。”
张瑞敏本人曾总结过自泰勒制以降一百年以来世界制造业管理的几个阶段，第一阶段是福特公司运行流水线生产，“做得快”，通过效率、速度、数量把成本降低，从而胜出；第二阶段就是日本制造崛起，“做得好”，全面质量管理体系将制造业推向一个新高潮；但是信息化要求下一阶段胜出的制造商应该是“做得对”，虽然就“做得好”而言，全球制造业还是没有一类厂商超过日本制造的，但是日本企业的大批量、高质量生产已无法在市场取胜，全面质量管理将员工约束在一个封闭的生产系统里，并不与市场直接发生关系、创新能力被萎缩。张认为，这个时代的制造业应该将封闭的生产系统打开，把每一个人推向市场的前沿，创造个性化产品，将大批量生产改为大批量定制。这就是他自1998年以来大力在海尔内部推行“市场链”、让每个人都成为SBU(战略经营单位)的初衷。
这两三年，张瑞敏数次到日本演讲，向日本企业界输出的就是海尔“SBU”这套管理方法。
日本企业可能没有意识到：面对着自己谈“破坏”和“创新”的这位高个山东人，是从80年代起就向日本企业潜心学艺的“学生”，如今竟“登堂入室”“师门”，来进行“反输出”了。
关于日本企业，张瑞敏的最新言论是针对日经BP社长篇报道《战胜中国制造—日本企业的五张王牌》而发：“如果是‘中国制造’，就一定会被打败！如果是‘中国创造’，就一定不会败！”
任正非：“北国之春”
从产业经验上来说，电信设备商华为可能并不像海尔那样与日本企业走得那么近。但是以日本企业的兴衰为镜来反思中国企业的成长，任正非的《北国之春》却是篇不得不提的标志性文章。这篇文章是任正非2001年春从日本考察归来后写下的，话题由“日本企业如何过冬”而来，最后却落在审视华为有没有准备好过冬的棉袄上。
中国人民大学教授吴春波是陪同任正非日本之行的人员之一，他回忆，任正非在日本期间每天早上6点起床，接着散两三个小时的步，其间一直和身边的顾问们聊日本企业、日本政府。“他不会拘泥于某家日本企业、表示特别的兴趣，而是从整体上去分析日本企业的经验和教训。”
任正非总结，日本企业陷在三个不足、三个过剩的泥淖里：创新不足、竞争不足、动力不足，雇佣过剩、设备过剩、债务过剩。
《北国之春》里没有提及的一个细节是，日本国情顾问竹内伦树对任正非提到了一个“死亡曲线”，其意是任何个人、企业甚至国家的上升到了一定程度后，可能就是衰落，这是企业本身的生命周期而不是市场的周期在发挥作用，谁将自己过去赖以成功的经验延续下去，谁就将面临死亡。
任正非深以为然，他指出，日本企业的衰败就是因为长期固守一种发展体制。80年代后，环境转向以混合创新、知识生产率为中心，“日本企业的体制并没有随之变化，很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘；90年代以后，在以市场经济全球化、知识价值增值、信息化社会的大发展环境下，日本企业的体制仍然没有根本改变，一下子被抛到这种经济圈的外面。日本企业曾经大为成功过，但企业不可能靠一种体制实现长期持续增长。华为曾经成长过的模式
就这么可靠吗？”
任正非从日本企业身上得到的另一个强烈启示是，“像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”“华为要连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静、沉着应对”，而“日本绝大多数企业，近八年没有增长过工资，社会治安仍然比北欧还要好”，“所有人都是这么平和、乐观和敬业”，“真是让人赞叹”，“日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。”
苗圩：日企对华战略比较明智
尽管一些媒体和某些人认为日本的制造业在衰退，但是，如果从全球化的角度看，这一结论并不成立，至少是日本汽车工业就总体而言并没有出现衰退迹象。以日本汽车工业的主流企业—丰田、本田和日产等而论，仍然具有世界一流的实力和水平，在世界汽车工业许多领域依然发挥着主导作用。不可否认，在整个90年代，日本汽车工业在世界汽车市场上的占有率有所下降，其间损失了约8个百分点，但是90年代中后期以来，日本汽车企业大力推进国际化战略，在北美、欧洲及其他地区就地设厂和开办事业，到90年代末及21世纪初期，多数日本汽车企业基本上都重新走上正常的发展轨道。其中，尤以日本汽车工业的主流企业—丰田和本田(这两家企业都没有外资参入其中)的状况最好，根据1999年对欧、美、日各大汽车公司的主要经营指标分析比较可知，丰田和本田在总资产周转次数、净资产收益率、平均每辆汽车盈利、销售成本率等方面都优于世界大汽车企业的平均值。按照2002年我们对世界16家最大的汽车公司实力综合评价结果，丰田得15分，列世界诸强榜首，本田的得分与通用相当。日产汽车公司经过与雷诺进行资本重组和改革后也呈现出良好的发展势头，就连原来情况比较严峻的三菱汽车公司，现今也已扭亏为盈。
日本汽车企业在管理、研发、质量上均有独特之处，值得我们认真学习，不过，在我看来，日本汽车企业更值得中国企业学习的则是其与时俱进的思想观念、能适应各种不同环境的生存和发展的本领、善于学习、勇于改革甚至否定自我的精神。实际上，无论是丰田首创的精益生产方式，还是日本汽车企业顺应全球化潮流的海外发展战略，都是在这些精神和思想支配下创造出来的，这对于一个企业乃至一个民族和国家更重要，胜过任何一种物质宝藏。像日产公司，在被雷诺控股后，由戈恩总裁主导进行一系列彻底的改革。公司上下，并没有背上过去曾经有过辉煌历史的包袱和对从法方派来的经理人员产生抵触情绪，欣然接受变革。正是这种否定自我的勇气才使日产很快从困境中走出，由被动变主动。
现今，日本汽车企业在中国市场采取的战略和策略与其自身20年前的做法和那时日本家电企业的行为方式都大为不同。80年代，日本企业进入中国仅仅是以产品占领市场而不想转让技术，更不用说与中方伙伴共同发展了。这种方针在很大程度上妨碍了许多日本汽车企业在中国的事业发展，丢失了不少机遇，甚至可以说，是他们自己让欧美厂家在中国先行了一步。当前中国汽车市场态势与20年前大相径庭，晚来者只有以新思维制定新战略才有可能进入，这就是寻找具有一定影响的中国企业作为合作伙伴，使其事业本地化，在与中方伙伴追求“双赢”的前提下共同发展。目前，本田、丰田和日产等企业均采取这种做法。这是比较明智的。
刘积仁：中国还没走到日企走过的阶段
在某种意义上，我愿意跟日本60岁以上的企业管理者交流。为什么呢？他走过了创业时期，走过了为别人加工代料、开拓品牌、到国外打市场、独立开拓自己的品牌时期，然后企业遇到经济危机，从危机再恢复过来，重新改革开创。通过看他这样一个过程，我真是学到了很多东西。中国企业还没走到日本企业走过的那个的阶段。东软成立10年时，日本富士通的一位80岁的董事长跟我说：“刘先生，一个企业走过10年，刚刚开始知道做什么。”后来我把这话转达给东芝的人，问他们有什么体会，他们说：“我走了40年之后我不知道要做什么。”所以说，企业就像一个生
命，在迷茫、混沌的世界里找自己的方向。10岁、20岁、40岁、60岁时对企业的感觉、所作的决策都不一样。
和东软现在打交道的有欧洲的企业、美国的企业、日本的企业。美国人的想法是他要做什么东西，要在多少时间内达到一个什么目标，决策比较快，只要把财务表格填对就行。这会造成企业的一些短期行为，造成美国资本市场出现丑闻。他对钱比对社会更重视，企业家对金钱很热衷。日本企业比较重视人，日本的企业不像美国的企业要对投资者怎么样，而更重视两点：对社会和企业里的人，所以日本的企业很少出现裁员—当然现在也变化了。他一直在小心地、一步一步地做。企业出现了问题、甚至快不行了，他也极力地挽救，试图在里面能找到机会。你看写日本企业的书，都有很多次起死回生的经历。我觉得，欧洲的公司文化在这两者之间，欧洲对人的关照也不错，对股东也不错。
如果我要做长期投资的行为，我特别愿意找日本企业合作，他能够和你一起度过最艰难的时期。如果你要把一个东西卖向全世界，你得找美国公司，它有特别强的销售或者表演的能力，在市场上创造一种品牌和形象。如果你想把两者都考虑到的话，欧洲公司是不错的。企业在国际化过程中，在不同区域面临不同的需求，哪种伙伴都得找，根据自己的战略构成一个格局。
上海某企业家：日企的管理理念过时了？
中国企业为什么要向日本企业学习？第一，无论从地理环境的接近性上、东方文化的亲近性上，日本企业在中国都有优势，中国人的很多东西，西方人是不能一下子适应和摸索出规律的。这光从技术文件上就能看出差异。比如我们早年和美国企业合作，要求对方提供技术文件，美国工程师就是拿着笔在纸上划拉划拉，告诉你这个就是技术文件了。日本企业怎么做呢？日本人给你准备好一册一册的技术文件，内容翔实、线条清楚。日本人给你提供的是“钥匙工程”，拿到他们的技术文件，马上就能上线开始做。第二，家电类产品方面，日本是世界之首，作为上广电这样的企业，管理、技术当然要从日本学习。刚刚改革开放的时候，西方对华意识中还有歧视的因素，比较隔膜，日本人对中国就要了解得多了，这也造成早年日本企业影响中国比较便利。
比起中国企业，日本人和日本企业最大的优点就是认真，中国人比起日本人差得远了。比如上海索尼的合资公司，我让他们的管理人员来给我们集团上课，他们要准备好久，非常详细，来上课之前还会在合资公司里先预演一遍。我们谁能做到？
如果真要拿20年前的日本企业和现在的日本企业对比，比较明显的一点变化是日本企业现在的合资门槛低多了，现在他们来中国是为了寻求发展、寻求出路，以前只是想来赚笔钱、捞一笔而已。但是不能说日本的经济出现了泡沫，它的那些管理经验就过时了，松下幸之助的管理理念难道过时了？这个因果关系可不存在。
但是情况也有变化。比如我，这几年去美国去欧洲去得多了，去日本的次数变少了。上次日本民主党的党魁到上海考察，参观上海索尼和我们公司，他就问我：你是不是对日本不感兴趣了？为什么不大去日本了？我说我不是不去日本，只是次数少了。我做家电类的产品当然还要多往日本跑，但是同时我们不能满足于仅仅做家电，也在发展通讯、装备类的产品，这些产品是欧美企业的优势。我当然得去欧洲去美国。
新一代的日本企业家多数是从欧美留学回来的，就像盛田昭夫当年把儿女放到美国长大那样，他们是比较欧美化的。
(该企业家为上海某大型企业集团董事长)
马云：服务好日本客户就能服务好全世界
在我三年前第一次去日本之前，我对日本的了解跟大多数中国人一样，思想中可能有很多片面东西，去了之后发现自己不了解日本，觉得日本企业应该是中国企业最应该学习的国家之一，日本企业经营管理介于东西之间，既有西方企业的战略眼光和严谨的流程管理，又有东方文化和思想。日本企业的质量意识和服务意识是中国企业最应该学的东西。但是我们中国很多企业只学习“招数”，没有学习“法”，学习日本企业的管理要先从学习他的经营理念开始。
日本企业最近十年处于低谷也是蛮正常的，任何国家不可以无止境地增长，在工业时代，日本企业是以流程管理为重，但是过度管理以后，企业的开拓性就会受到限制。我认为今天的日本是99度，离100度差了一度，日本的创新还是很强，还在不断在烧，现在就差这一度，烧开了还是很厉害，你看日本的卡通和游戏深深地影响着我们的下一代。所以我不觉得日本企业现在差在哪里，只不过和以前比没有那么高速地成长，十年以后它一定会又再起来。日本企业的一个问题在于管理层老龄化程度比较高，我在日本见到的大部分企业高层都是五六十岁，都是论资排辈升上来的，他们有两种心态，一是他以前犯过的错误他不敢再犯，二是他从来没做过的不敢做，求稳为主。从我几次访问日本，并与各方面人士进行交谈的印象来看，日本企业总是坐在那里担心这个担心那个。我看不出这两年日本企业在这方面有巨大的变化，这个变化的过程就像凿冰一样。
我印象最深的日本企业家一个是索尼的出井伸之，他认为企业是一个生态环境的理念给我印象非常深刻，这个人很厉害，但是索尼太大了，做任何变革都不太容易，出井伸之未来能不能迎接挑战，还得看外部环境。我佩服的另一个日本企业家是三洋的创始人井植先生。
阿里巴巴的大股东软银的创始人孙正义，是受了美国教育的日本人，他是新生代的日本企业家，敢说敢做，速度快，这是和老一代日本企业家最大的区别。虽然这几年软银受了挫折，但是要以发展的眼光去看孙正义，他也在破冰、学习。
日本是我们下一步要发展的最重要的海外市场之一。我相信，如果我们能服务好日本的客户，我们就能服务好全世界的客户了。我认为，要以开放的心态去了解日本市场，要和日本企业结成伙伴关系，如果你以为你很了解日本市场，那你肯定错了。
刘永好：我更赞赏行动起来的日本企业
前年9月份，我应邀到大坂国际会议厅作演讲。当时日本国内关于中国威胁论谈得很多，我说，中国人有过好日子的权利，不能说中国人撬了日本人饭碗，也不能说中国有威胁，这样讲下去，对谁都没有好处。
就在日本国内这么干叫的时候，很多日本企业都行动起来了，他们融入到国际经济的大循环里去，在国际分工里扮演不同的角色，不少日本企业在中国投资发展取得很大成就，跟中国企业优势互补，共同提升，我更赞赏后面这类日本企业。
我参观考察了住友商社、三井物产、伊藤忠商社等几家公司，感觉他们的国际化程度非常高，员工训练有素，在技术上确实居于领先水准。日本企业将后勤尽量社会化，这给我印象很深。住友商社在东京总部有几千人，但是只有三台是公司的车，出于安全的需要，为社长、会长各配一部车，还有一部作为机动，其余的都是个人的车或者租的车，公司不养车。他们做事特别精细，你去日本企业车间看，一丝不苟，工具材料放得井然有序，他们的管理到现在仍是全球最好的。而且经理人特别勤奋、敬业，日本企业不管大小，加班都很很普遍，都是晚上9点、10点才下班。
但是终身制加上人口的老龄化，为很多日本企业积淀了大量负担。我听说在一些大公司里，一个老工人退休，公司要为他支付差不多上百万美金。而日本年轻人不如老年人那么勤奋、拼搏，更愿意享受。我在三井物产考察，好几天为我开出租车的都是老头子，最大的80多岁，最年轻的60多岁，我很奇怪，他们说开车太辛苦了，年轻人不愿意开。而且，日本的自主创新意识不如美国，往往采取拿来主义，把产品、技术从欧美拿来之后再发展，所以美国在信息时代全面占优。但是日本企业的优势还在，他们对国际的认识、对市场的认识、管理实力和科技水平都中国企业强得多。
王传福：我现在更多地看到日企的缺点
比亚迪创建以来，从日本企业身上得到的最大借鉴是品质管理，他们对每一个问题都寻根追源、兢兢业业，不放过任何一个小的问题。但是到现在为止，我没有去过任何一家日本电子企业，我们也没有挖过他们任何一个人，挖过来没用，我们在技术、设备、工艺上几乎没有一个共同点。
最开始我们只看到日本企业身上的优点，觉得他很强大，在慢慢接近他的过程，发现自己已经可以超越它了，现在看到它的缺点要比看到它的优点多得多。与我们相比，日本企业的效率正在逐步退化，创新精神不够，企业老化现象很严重。
日本企业的对华战略正在调整中，很多日本家电企业过去市场份额很大，但是现在正在急剧下降，很多厂面临关闭，所以现在他们正在逐步放弃中低端市场，开始做高端市场。比如中低档手机他们根本就不想推到中国来。日本企业现在的经验就是，做中国人不会做的，保持一个很高的价位，保持一定的数量，这样就能够持续有钱赚，又不至于投资过大造成以后关闭工厂。
在中低档产品，中国制造超越日本制造是必然的，但是在中高档产品，日本制造在全球范围的地位很难被中国制造所取代。日本企业对中国企业不担心和不警惕是不可能的，它会以更大量的投入来做研发，持续保持他的优势。如果说早期日本企业从低端到高端是一种被动转移，现在这已经成为他的策略。不过现在很多中国企业也在投入巨资做研发了，日本会面临很大压力。以比亚迪来说，因为我们的出现，电池产品价格回到了一个真正应该的价格上面去了，我相信我们会很快超越目前全球头号电池生产商(编者注：日本三洋)，而且这是必然的。在电池行业里，几乎没有谁再是比亚迪“追赶”的目标或者榜样了，其他的日本企业里，我比较欣赏丰田，也许可能再过几十年它也会不行了，一个企业会有自己的生命周期。
