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“双环学习”与组织行为改进
提起学习型组织，阿吉里斯远远比不上圣吉有名。这也难怪，看圣吉的《第五项修炼》，简明易懂，操作性强，不假思索就能接受。而读阿吉里斯的《组织学习》，得绞尽脑汁，翻来覆去，认真考虑他说的道理所在。尽管阿吉里斯是学习型组织的理论创始人，但那种学究式的论证方式，加上一大堆特有的名词，如习惯性防卫、名义理论、应用理论、模式Ⅰ、模式Ⅱ、单环学习、双环学习等等，其中错综复杂的逻辑关系，会使人头昏脑胀，不厌其烦。我相信，现实中的老板，除非是特别注重理论思维的那种人，是不会啃阿吉里斯这本书的，圣吉正是在这个方面弥补了阿吉里斯的不足。
下面这个案例，可以把阿吉里斯的“双环学习”表达出来：
一个副教授，向学校提出调离。原因是没有评上教授。实际上，他申请调离的真正原因不是这个，而是其他。比如，他在工作中遇到了一些若明若暗的障碍，他的学术成就引起了有些人的嫉妒，他反复考虑，如果在这个学校继续工作下去，可能后面的发展会越来越艰难。至于教授职称，倒不是他考虑的主要因素，因为他自己有把握明年可以通过评审。但是，除了评职称外，其他那些说不清道不明的原因，很难向领导人提出。因为这些原因难以说服领导人，甚至会引起误解。对方有可能怀疑，是不是这家伙心胸狭小？或者是不是他缺乏团队合作精神？所以，这个副教授给领导说的，并不是他心目中自认为最重要的原因，而是挑拣领导最能接受的原因——这就是习惯性防卫——使自己立于不败之地。
领导人相信了这个理由，而且确实采取了相应措施，但问题只得到了表面上的解决，并未得到根本解决。甚至领导人虽然内心不相信这个理由，但是，为了保证自己的行为不出错，姑且就当作这个理由具有真实性。在领导心中，只要采取措施，能够把对方提出的表面理由解决了，问题也就不存在了——这就是单环学习——根据对现有问题的认知采取行动，解决问题——这里面也包含了习惯性防卫。
但是，如果这个领导人通过对副教授的观察，不大相信他口头说出的理由，而是推心置腹，进一步了解对方的真实想法，同时思考自己的认知前提是否对路，调整解决问题的出发点，进而改变自己的行动策略，这个过程就变成了双环学习。同样，这个副教授也不是只寻找最能说服领导同意自己调离的理由，而是坦诚公布自己的困境和迷惑，从中观察领导的反应，看看能不能改变领导人的思路，同时思考自己是不是有认知偏差，根据领导的反应调整自己的策略，寻求双方一致从根本上解决问题的途径。他这时也变成了双环学习。
所谓单环学习，只是通过一般的学习，寻求行为和结果之间的匹配，以保证组织的正常运转。从本质上讲，单环学习可以维持组织的正常行为，但不能取得改进效果。所谓双环学习，是指进一步追问组织行为的前提是否恰当，通过克服“习惯性防卫”造成的认知障碍，谋求从行为的前提变量（即行为的前提假设）上取得根本性改善。从本质上讲，双环学习可以使组织取得真正的改进。只有能够进行双环学习的组织，才是学习型组织。
如果说，单环学习强调的是对现状的“认知”，那么，双环学习就是强调对造成现状原因的“反思”，而且是从自身出发的反思。阿吉里斯的贡献，是从理论分析和逻辑推导上构建出了学习型组织的形成路径，一环套一环，环环相扣，在“应然”的背后推论出“所以然”。如果把阿吉里斯的书读通了，就会有一种恍然大悟的感觉——学习型组织原来如此。
在学习型组织的原理探讨上，阿吉里斯是最杰出的，也是迄今最权威的。然而，在学习型组织的实务推广上，圣吉是影响最大的，也是名头最响的。这二人互有所长。圣吉的书，也会讲一点学习型组织的“所以然”，但主旨不在此，更多地是在讲如何实践这种双环学习。如果用原子能的发现作比喻，在一定意义上可以说，阿吉里斯提出了组织管理的核裂变原理，而圣吉设计出了组织核反应堆的图纸。
从理论意义上看，阿吉里斯对于管理学的贡献，具有革命性作用。从20世纪中叶起，经典的官僚组织模式就不断受到各种质疑和批评，然而，没有一个人能够撼动社会学家马克斯·韦伯构建起来的经典组织理论大厦，所有的质疑和批评，都没有形成对官僚组织理论的解构性力量。但是，阿吉里斯在一定程度上晃动了经典组织理论的根基。从他青年时期的《个性与组织》一文开始，他就通过对现有组织体制与个人自身全面发展的矛盾冲突分析，认识到组织阻碍着个性自由和发展，提出了全面改变组织的设想。此后，他在这条道路上持续耕耘，逐渐形成了学习型组织的完整理论。“双环学习”就是他的理论中不可缺少的部分。离开了双环学习，就没有学习型组织。这一理论，强调组织中的对话与合作，而不是强调命令与服从；强调对组织目标与价值的反思，而不是强调价值中立下的效率和执行。因此，有理由说，阿吉里斯对韦伯的挑战具有时代意义。和同时代的大师级管理学家相比，德鲁克的主要贡献在于对管理学的哲学式思考方面（很多人把德鲁克提出的目标管理看作一种新型管理方法，而德鲁克自己强调目标管理是对管理哲学的贡献），明茨伯格的主要贡献在于对管理学的学科体系挑战方面，阿吉里斯的贡献则在组织理论的重构方面。这三位在当代管理学中是并驾齐驱的。
现实中的经理，不可能专心致志去读阿吉里斯的理论著作。如果经理们真的去研讨阿吉里斯的理论，那就意味着经理与教授的社会分工没有任何意义。但是，作为商学院的教授和为企业经营提供咨询的管理咨询师，不读阿吉里斯就有可能以其昏昏使人昭昭。当然，阿吉里斯自己也搞管理咨询，他的咨询性著作也值得经理一读。然而在中国，阿吉里斯的理论性著作，似乎还没有引起学界的足够注意。
正是在这一意义上，风靡全国的“学习型组织”就格外值得学界和经理思考。在现实中，建设学习型组织的呼声不断，措施连连，但是，什么是真正的学习型组织，恐怕是需要解决的前提性问题。如果我们建设学习型组织的各种举措，只是强调对现有问题的认知和解决，着眼于提高执行力，力图通过这些学习举措使员工更好地效命于企业，尤其是通过类似于《把信送给加西亚》式的学习，“我布置，你学习”，使员工俯首听命，那么，这毫无疑问是单环学习，而且更为严重的是还会阻断单环学习发展为双环学习的通道。这样的组织学习，只能说还停留在管理学的古典阶段，同韦伯与泰罗无异，而同阿吉里斯相差甚远，甚至南辕北辙。按照阿吉里斯的说法，这种单环学习，最终会变成“厄运环”。
改变单环学习为双环学习，需要克服一系列障碍。这些障碍，最主要的就是“习惯性防卫”和“熟练的无能”。
所谓“习惯性防卫”有许多解释，归根到底，这是一种建立在员工和管理者对立基础上的思维方式，所以，为了自身利益，对话双方都会在一定程度上屏蔽自己的真实想法，用“委婉的”、“含蓄的”、“易于对方接受的”方式曲折传达自己的意图，本质上还是站在自己立场上试图让对方接受自己的观点，而不是坦诚公布，以合作姿态寻求双方的互相理解，谋求在出发点上的改善。这种所谓“对话”，实际上还是“独白”，因为缺乏对行为背后隐藏的真实逻辑的探究，对话的效果肯定不会理想。作为经理，在同员工沟通时，如果没有对这种习惯性防卫的足够警惕，就有可能产生思想的隔阂。现实中的经验和教训告诉我们，在信息交流中，只要有可能发生误解的地方，就肯定会发生误解。“墨菲法则”就是对这种现象的总结。而一旦产生了误解，习惯性防卫就会越来越强烈。假如经理人员同员工的沟通陷入了“人心隔肚皮”的困境，组织管理手段就变成了妨碍个人全面发展的工具。
所谓“熟练的无能”，是指专业人员由于对单环学习过于熟练，反而妨碍自己向双环学习转化。在阿吉里斯那里，越是聪明人，越是能力高超的专家，这种障碍越明显。他说：“在市场中的成功越来越需要学习，而大多数人却不知道怎么学习，甚至那些被认为是最善于学习的人，也并不真正善于学习。这里所指的是现代公司中那些有良好教育背景、占据关键职位、大权在握、肩负重任的专业人士。”（《组织学习》第二版中文版P163）正是因为他们的能力和经验，使他们在出现问题反思的时候产生习惯性防卫。如果说，普通人只是在认知中产生习惯性防卫，那么专业人士最容易在反思中产生习惯性防卫。这样，就会导致在探究问题根源、寻找“所以然”时归责于他人，封闭自己的心灵，无法产生创造性推理。尽管这时经理人员的反思，也希望找到改进之道，却做不到个人态度和责任心的根本改变，所谓改进或改革依然被防卫心理所控制。
不克服防卫心理，就不会有真正的组织学习。阿吉里斯的理论意义就在于此。阿吉里斯倡导的组织学习，是针对经理、学者和咨询师的，而不是针对一般员工的；是针对管理层的，而不是针对操作层的。理解了这一点，才能看到双环学习的真实意图。双环学习是自身的改进，而不是对他人的要求。
阿吉里斯的组织学习理论会不会引发组织原理和管理理论的范式革命，尚需时间检验，但我们已经看到了这种苗头和曙光。
