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联想的投资之路
文｜秦合舫清华大学经管学院领导力研究中心研究员
从实业到投资，并非坦途。联想却成功实现了“跨界”。对于从零开始进入投资领域的联想而言，如何让投资业务成为了发展的另一只臂膀？
联想的投资之路 是如何开启的？一个原因是柳传志要为当时尚在隐形状态的联想三号“少帅”朱立南提供一个新的平台。在柳传志的授意和设计下，他操刀完成了联想分家的全过程。
柳传志对此评价很高：“朱立南做得漂亮，分拆涉及到大量的权力、资金的再分配，但居然做成了，这在中国企业界是很难做到的。”在分拆过程中，朱立南就向柳传志提出：联想有没有“再开一块”的可能？柳传志综合各种因素考虑，最终答应了朱立南：“那我们再开一块吧！”
而导致老联想要做 新事情的主要原因则在于分散风险的需要。2001 年，联想集团分拆为从事电脑业务的联想集团 , 和从事分销业务的神州数码集团，在两大业务集团之上成立联想控股，形成了投资控股型的集团构架。拆分之后，母公司联想控股主要依靠联想集团和神州数码上缴利润的方式生存，股东们认为这两家公司都处在高风险的 IT 行业，发展未必很稳定，必须分散风险，获得更高回报才能给他们允许犯错误的机会。而从经营层面，联想也希望把联想控股打造成为一个世界级规模的企业，做成基业长青的企业。
同时，对于时年 57岁的柳传志来说，“一分为二 ”并非联想的终极图景，老联想是分成两半交出去了，但他还想做事，“我、朱立南、李总(李勤)这些人本身还有做事情的要求。”
2001 年 4 月，联想投资正式成立，第一轮基金金额3500 万美元，全部来自联想控股。踏出第一步
联想投资第一轮的 3500 万美元全部来自联想控股，身兼联想控股总裁、联想投资董事长的柳传志对此的解释是 ：我们原来做实业，缺乏做投资的经验，刚入行可能要交学费，但不能拿人家的钱交学费。成立之初为这3500 万按照国际惯例设定了 7 年的周期，期望得到 20%的投资回报。
最初，柳传志将风险投资的目光更多地停留在自己的老行当 IT 身上，联想投资以互联网、无线、外包、数字媒体、芯片设计等大 IT 领域为主。所投的 16 家企业中，几乎所有的 CEO 柳传志都要亲自面试。
到了 2001 年底的时候，联想已经陆续投了六七家企业。联想投资的一期基金所投的16家企业中，3家成功退出，共投资600万美元，收益3500万美元，10家经营状况良好，另外3家投资不利，已经清盘。第一期基金回报率大概是 3 倍，包括成功出售的卓越网和在香港主板上市的中讯集团等。这在投资领域算是一个过得去的成绩。在二期投资基金中，联想就开始引入外部投资者，第二期7000万美元的基金中，联想控股持股 60%，外部投资者持 40%。
柳传志非常强调核心团队人员要内部培养，“这个人一定要把忠诚于联想的事业放在突出的位置”，但是老联想人原来是从事实业的，开始做投资的时候，不但面临着业务上的不熟悉，还需要在做事方式、心态上进行调整。总裁朱立南在联想投资成立大会上的讲话题目就叫“我们应该改变什么”，要求每一个人归零，从头开始，后来紧接着还做了一个培训叫“学习是一种生活方式”。
冲突体现在很多方面，比如原来在联想的管理人员习惯每个月知道公司的业绩情况，但是一个企业投进去，可能几年之后才能退出，而没有退出就不能说投资的结果是怎么样的，所以在一开始的时候会觉得非常煎熬。在管理制度上，联想投资一开始还延续着老联想的管理体制，要求每个人上班打卡，如果不打卡，就要一条一条写清楚理由，这让一些从外面引进的来自于投资业的员工感觉很不舒服，后来才实行了弹性工作制，以适应 VC 行业的性质。
另外，一开始出于谨慎的目的，联想投资会更多的关心一个项目会不会死掉，死掉了之后，就会感觉压力特别大，从而会放掉一些风险比较大但收益也非常高的项目。后来逐渐认识到在风险投资领域不是这样的，有死掉的项目，但更追求成功的项目，这些死掉的项目、不好的项目，就是成功的那些项目的代价，联想投资对风险的容忍度、对项目的管理评价模式逐渐发生变化。
在这个过程中，联想投资也在积极探索具有联想特色的投资管理模式，形成自己的风格，朱立南认为联想的投资风格，“既不采取给了钱就放任自流的被动模式，又要掌握好联想投资该在多大程度上介入到被投资公司的分寸。概括来说，联想投资是一个积极主动的风险投资。”所谓“积极主动”就是整合大联想拥有的资源，通过资金和管理的输出帮助中小企业成长。
为此，联想投资内部设立了咨询管理部，由朱立南直接负责。每投资一个大项目，联想投资都会组成一个增值服务小组专门对这个项目进行服务。小组由 3 个人组成，由合伙人出任的责任董事一名、项目经理和投资经理各一名。具体项目负责人之外，联想投资还会有专业的财务、法律，甚至市场顾问进行培训。
在通过一期基金取得了不错的投资业绩、对风险投资行业的运作模式逐渐熟悉并形成自己的投资模式之后，联想投资后续募集的二、三、四期基金开始逐步扩大投资领域，投向 IT 之外的更大的领域。一共投资了近 60 家企业，所投资企业中讯集团、林洋新能源、展讯通信均已在海外成功上市，文思创新、阳光纸业等公司也在等待海外上市的过程中。在基金规模不断扩大的同时，联想自身出资的比例却正在下降。
伸展资本触角
2002 年，柳传志发现，国退民进，以及民营经济是社会主义市场经济的重要组成部分，已变成了党章和国策。柳传志觉得，联想进入 PE 领域的时机来了。在柳传志看来，中国市场的一些特点非常适合 PE 的发展。
首先，包括传统产业在内的几乎所有行业都处在高速增长阶段，而且大都尚未形成寡头垄断的格局；相比之下，发达国家处在高速增长阶段的行业却相当有限。中国市场发展的这种特点在相当大程度上剔除了 PE 面临的行业风险。
其次，柳传志特别强调的一点是，在股权激励机制不足、管理面临诸多羁绊的情况下，国企管理层如果仍然能够把企业做得不错，这样的企业及其管理层产生道德风险的概率是非常低的。相反，只要输入适量的激励措施，这类国企的能量就会迅速爆发出来。而对于普遍缺乏资源支持的民营企业来说，PE 的进入相当于是“滴灌”，只要养分适当，一旦进入往往会给企业带来质的变化。
最后，对于 PE 而言也是最为关键的一点是，中国各级政府管理经济模式的转变。尤其是在江苏、浙江等东部沿海经济发达地区，地方政府关注的重点已经或者正在从先前的企业所有权、经济管理权转向经济发展、税收、就业等宏观经济目标。
2003 年 1 月，弘毅投资以联想控股之下的直接投资事业部的形式试运营，磨合得好可以往下做，磨合不好业部形式的好处就是我可以名正言顺地深入到他们的工作中去。
“弘毅投资之特殊，不仅是因为负责人赵令欢有着空降兵身份与”海归“背景，而且其率领的弘毅投资29人的团队中，主力部队也是来自JP摩根等国际知名投行的”海归“一派。柳传志一直强调，新人进联想要”入模子“，而有投行背景的赵令欢和他的团队却不断
地在异化这个模子，让做实业出身的联想人理解、接受做资本出身的人惯有的经营风格与手段。
其中，柳传志感触最深的是在聘人方面：”赵令欢的职业经历使他在招聘来自国外投行的人员时，很自然地会给出高待遇，朱立南、陈国栋是'苦出身'，在这方面就比较犹豫，这是做实业与做资本的不同，联想会不断调整自身需要改变的地方。“但柳传志也不是一味地退让和接受，在联想的一次内部会议上，柳传志声色俱厉地点名批评了赵令欢领导的投资事业部。那次批评的导火索是，在柳传志看来，赵令欢和他的团队并没有按照当初所定下的”无退不入“的原则挑选项目，有的项目看起来价格便宜，但极有可能是投资陷阱。”我们选择投资的国企，一定要有退出方式，要做的是改制、实现盈利、快速增长、然后退出，而不是因为哪个资产便宜就投哪个。他们自认为已经做得很实了，但在我看来还不够实。"柳传志说。
经过一段时间的磨合、妥协与彼此认可，一年之后，弘毅投资正式挂牌成立，投资方向主要是国企改制以及产业整合，管理的基金中，一期全部来自联想控股，二期基金则除了发起人联想控股外，还吸纳了美国高盛、香港新鸿基集团、新加坡淡马锡以及 Enspire 集团等国际公司的资金。
而融科智地房地产公司成立于2002 年 6 月，这是联想控股为进军房地产业而专门设立的全资子公司，总裁陈国栋现兼任联想控股副总裁。融科智地的前身是联想科技园公司，主要承担联想控股下属企业的研发、办公、制造、仓储等物业的建设任务。柳传志表示，联想进军房地产的原因之一就是早期大规模建厂房时积累下一批建筑和房地产规划人才，而当房地产行业日益成为推动经济发展的支柱力量时，融科智地自然成为联想控股现金回流较好的子公司之一。
2004 年 12月15日，联 想举行成立20周年大会，杨元庆（联想集团）、郭为（神州数码）、朱立南（联想投资）、陈国栋（融科智地）、赵令欢（弘毅投资），作为联想控股旗下5 家子公司的领军人物，首次在公众面前同台亮相。联想旗下业务从联想集团和神州数码的 “绝代双骄”演化为 “五子登科”，联想通过资本触角开始走出IT领域，深入到中国经济的众多领域，“联想系”隐然成型。
产融结合2009年9月，联想控股的大股东中科院公告出让联想控股29%的股份，并且给股权转让设定了包括受让方必须在金融、能源、房地产领域拥有主导业务，不改变联想5年之内的发展战略等苛刻的受让条件，泛海集团作为唯一符合条件的受让方入驻联想控股。
在股权转让发布大会上，联想控股同时发布新战略，规划在未来几年内，将通过直投配置核心资产，而投资方向主要指向金融、新能源、环保等领域。
2009年下半年，联想控股成立直投业务部。联想直投部将成立三个事业部： 战略投资部、资产管理部和孵化器投资部。战略投资部所进军的产业方向，包括IT制造、房地产、IT服务、金融业和新能源； 资产管理部所投资公司部分参股、不控股； 孵化器投资部，用以投资创业型企业。
联想直投三大事业部的投资与弘毅投资、联想投资的区别在于，弘毅投资、联想投资的资金来源于LP（有限合伙人），有明确的退出时间限制，而直投业务的资金来自联想控股，没有退出的时间限制。最大的不同来自战略投资部，战略投资部的目的是在联想控股旗下打造联想集团、神州数码、融科置地之外的更多产业公司。上述三家公司是联想控股的产业三极，金融业、新能源将成为联想控股的第四极、第五极。
联想控股是联想集团、融科置地、神州数码的股东，同时还是联想投资、弘毅投资的LP，每年都从这些产业公司获得分红。联想控股的血液还来自退出旗下产业公司所得。以联
想直投三大业务部为窗口，这些资金将流向联想看好的新产业，比如金融业、新能源产业。当这些产业公司做大做强之后，它们将成为联想控股新的血液来源。
产业公司除了给联想控股提供血液外，也能在关键时候获得联想控股的支持：当旗下产业公司资金紧张，或是需要投资新业务的时候，联想控股可给旗下产业公司以资金支持。此外，旗下产业公司之间可以相互支持，特别是金融业与其他产业公司之间。金融公司本身是个血库，吸纳社会资金，必要时可成为产业公司的血液来源。至此，联想控股的投资业务在经过近十年的发展之后，开始和实业业务衔接融合，联想控股从一个控股母公司的 “空壳子”，演化为产融结合的大平台。
有所同，有所不同
联想投资的原则是什么？ 柳传志回答，他在选项目的时候，基本上本着一个原则，叫做 “事为先，人为重”。“事为先”的意思就是这个行业到底好不好，得先看看，行业要是不好，就不做。“人为重”指的是看企业时，首先是看班子，看管理人，要看得比较透。
看人到底看什么？ 联想投资首席管理顾问王建庆认为，一是看重一把手成功的欲望，看他是否真想做大事。因为很多是小富即安的，尤其是个体私企老板。二是一把手的诚信，他怎么对员工、怎么对客户、怎么对股东、怎么对合作伙伴，这都是能够让一个企业长远发展的一些基础层面的东西。最重要的，是看重一把手的学习能力，“因为事情变化非常快，你就是有经验，也只是一个门槛。但是学习能力是制约你将来能不能发展的一个要素，学习能力里边，我们强调的是心胸、否定自己的能力，还有一个就是总结能力。”
在与投资企业的关系上，联想实施的原则叫增值服务，作为跟团队和CEO 包括董事会相处的基本原则。这个基本原则有三条：第一条叫价值认同，就是相互之间认同办企业的价值理念； 第二是相互信任； 第三是平等对话。基于这样的原则，联想在进入每一个企业的时候，会跟企业的CEO和团队有一个比较好的交流，对每一个CEO也会给一定的空间，而不会替他去做决策。
联想做投资的原则与做实业的原则相比较而言，有一些共同性。比如，联想强调 “搭班子，定战略，带队伍”，而 “搭班子”强调的就是管理团队的重要性，类似于投资原则中的 “人为重” ； “定战略”则肯定要涉及到行业的选择，则等同于 “事为先”。
但是，做实业和做投资，前者先强调 “人”（“搭班子”），后者先强调 “事”（“事为先”），顺序变化中也体现着联想做投资的原则和原来做实业的区别。这说明在做投资上，联想相对降低了 “人”的重要性而把投资一个好行业、好业务放在了更加重要的位置。这其实也很好理解，因为投资毕竟投的是别人的企业，固然可以 “求同”，但一定还会 “存异”。作为投资方，最重要的是分析是否有投资回报，而不同于做实业时比较强调文化与价值观的一致性。
