中国企业跨文化人力资源管理研究由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“跨文化管理与人力资源”。
中国跨文化人力资源管理研究——以联想集团国际人力资源管理为例
中国企业跨文化人力资源管理研究
——以联想集团国际人力资源管理为例
[摘要] 随着当今世界经济全球化的发展，国际企业的人力资源管理成为一个热点领域。人力资源管理理论具有深层次的文化内涵，文化差异通过人们行为对组织效率和竞争力的影响是十分巨大和不可回避的。在人力资源日益成为国际企业核心竞争力的今天，国际企业的人力资源管理者应积极探索跨文化调适的有效措施和方法来消除文化差异的负面影响，以促进企业可持续发展。
[关键词]跨文化人力资源管理联想集团
一、引 言
进入21世纪以来，世界经济的发展呈现出全球化和一体化的强劲趋势，充分而有效地利用国际市场和资源已经成为企业和乃至国家发展壮大的一种重要战略选择。在这种国际大背景下，越来越多的企业走出国门，在全球范围内寻求资源的有效配置，积极参与国际分工与合作，谋求更广阔的发展空间。与此同时，国家和地区之间的文化差异也给国际企业（跨国公司）及其管理者的传统思维和管理理念提出了新的课题和挑战。
我国的人力资源管理理念是在80年代以后逐步从国外引进的，90年代以来发展较快，一些企业开始引进国外先进的人力资源管理模式并结合中国的具体情况加以创新和运用，取得了良好的效果，如海尔的国际化。然而，由于历史和制度等诸多原因，我国大多数跨国企业在对人力资源管理的认识，人才引进、使用和激励方面都存在一些认识上的误区。缺乏有效的人才管理和激励机制，导致企业不能适应国际市场的需要，难以取得最佳效益，还有相当部分的企业因此而导致经营亏损。随着我国加入WTO，越来越多的企业走出国门加入跨国经营的行列，同时也吸引了很多外商来华进行合作经营。这意味着我国将在更大范围内和更深程度上参与国际经济分工与合作，预示着我们将全方位、高层次地融入全球化时代的进程。面对国际国内新形势，我国的企业如何能够与不同文化背景的跨国公司在同一市场上持久合作共同发展，成为亟待解决的新课题。
本文就是在这样的背景下，以联想集团为例，对跨文化企业的人力资源管
中国跨文化人力资源管理研究——以联想集团国际人力资源管理为例
理进行了初步的分析和探讨，提出了一些增进人力资源管理各职能协调性的方法，希望能为我国企业人力资源管理国际化发展提供微薄的参考和借鉴。
二、国际人力资源管理的文化内涵
国际人力资源管理（IHRM）是指将人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等一般的人力资源职能国际化时所进行的活动。根据Morgan给出的定义，国际人力资源管理是处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。
三、联想集团及其面临的人力资源管理现状
联想集团成立于 1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。
联想集团目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台。
2004年12月8日，联想集团以包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票的12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。《商业周刊》表示：联想以12.5亿美元成功并购IBNPC资产对于双方而言是一个双赢的局面，但却面临着有机整合及文化差异的挑战。
联想与IBM的PC资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。IBM的PC部门拥有10000多名员工，分别来自数十个不同的国家，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。联想集团共有11000多名员工，绝大部分来自中国大陆，就连主管海外业务的乔松和刘军等高级副总裁，也都缺乏管理海外业务的经验。人才的文化背景和价值取向的不同，是联想未来人才管理面临的巨大挑战，也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在和让人质疑的地方。
不论是此前海尔在美国建厂、TCL并购重组法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务，缔造了全球最大彩电企业和全球第七大手机供应商，还是联想收购IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商，中国
中国跨文化人力资源管理研究——以联想集团国际人力资源管理为例
企业已经开始走向国际市场，由于文化的差异带来的文化冲突必将成为中国企业国际化的最大障碍，尤其是对于缺乏国际化经验的中国企业。
四、联想集团跨文化人力资源管理建议
联想集团在其国际化进程的人力资源管理方面，应该如何应对跨文化所带来的冲突和矛盾，联想能否管理好IBM的一万多员工，IBM的员工能否水乳交融地认同和归属于联想，笔者提出以下管理建议：
（一）整合不同文化，在相互的借鉴、融合和创新过程中建立新的人力资源管理政策
这首先要求联想集团承认IBM PC部门文化管理经验中先进性的一面，并积极、开放地予以吸收接纳，并不断地刺激跨文化的交流和学习。其次比较中美文化类型并找出其分歧、差异、相对以及相近的不同层面，从组织目标与集体利益出发进行选择，为跨文化的交融和整合做好铺垫。最后通过对不同文化的融会贯通，促进整个联想集团在全球范围内相互借鉴、融合和创新，在比较选择中形成适合于自身发展境况的人力资源管理模式。但这一管理模式的形成并不意味着人力资源管理模式发展的终结，它还需随时代发展和全球日新月异的环境变化而不断的进行发展和创新，从而使组织的管理模式充满生机与活力。
影响文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特质的差别大小和文化特质所代表的管理模式高效与否。由于中美文化差异较大，联想与IBMPC部门在整合初期最好采取保留型的文化融合方式，当运作一段时间后，再转向其他文化整合方式，以减少文化冲突。值得注意的是，联想集团在跨文化整合过程中，应该考虑到组织本身作为一个特定的文化团体的整体均衡性问题。
（二）选拔适应不同文化差异的管理人员
联想集团对海外业务所选取的外派管理人员必须一方面能够贯彻总部的战略，忠实代表和维护总部的利益，另一方面还需要具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必须的特定素质。因此，除忠诚和才干之外，海外管理人员的选拔，应侧重于考察其能否承受异国文化的冲击，是否善于控制和调节自身去适应不同的民族文化。具体的人员配备一般有三种情况：一是挑选富有经验的母国公司人员；二是经过培训的东道国人才；三是从第三国选拔人才。对如何科学地利用这三个来源，就目前联想集团而言，应当以母国公司管理人员为核心，以东道国优秀人才为主导，中国跨文化人力资源管理研究——以联想集团国际人力资源管理为例
充分吸收当地文化精神，以减少文化摩擦，在组织内、外环境之间取得平衡。
（三）进行跨文化人力资源培训
联想集团进行跨文化培训的主要内容应包括对不同文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通以及冲突的处理、地区环境等。应把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化研究、实地考察、环境模拟、情景对话、角色扮演、语言培训等，以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化间相互不同之处，加强每个人对不同文化环境地适应性，提高不同文化间地合作意识和联系。
此外，根据国外的成功经验，跨文化培训可以分为四个阶段：预备教育、启程前教育、抵达后教育和回国前训练。对于将要派往海外发展的员工，联想也应当做好全阶段性的人力资源培训。
（四）找准“保持自我”与“适应他人”之间的平衡点，实施本土化经营
“适应他人”是真正理解、尊重并合理运用东道国的文化，而“保持自我”是坚信本国优秀文化的特色魅力与影响力，并把它变为竞争优势。跨文化人力资源管理，不是文化的统一化，而是在保持本土优秀文化的基础上兼收并蓄、不断创新，造就适应全球竞争需要的人力资源。联想集团的国际化经营，在人力资源管理上既要注意“适应他人”，也要“保持自我”，要在这二者之间找准平衡点。
在找准平衡点之后，联想集团就需要取优去劣，优势互补，实施本土化经营。逐步做到当地人才的本土录用和培养，采购本土化，产品本土化，利润本土化等。此外，当联想集团地经营本土化在国际营销环境发生变化时，可以采用富有弹性地对策，灵活应付各种随时可能产生的限制措施。唯有如此，才能使中国企业在异域文化中保持持久的经营优势。
（五）实施全球导向的国际人力资源管理（IHRM）
全球导向的国际人力资源管理，不仅要求选拔和培训具有不同国家背景的经理人，而且更加注重其与职位的匹配性，淡化个人国籍或任职国家的考虑，使之主动接受全球公司文化，灵活对待不同的文化和国家社会制度。
联想集团应该不受国籍和地理限制建立全球范围的人才库，使公司在全球范围吸引、获取其所需要的经理人和专业技术人才，制定合理的薪酬和绩效机
中国跨文化人力资源管理研究——以联想集团国际人力资源管理为例
制，这也是全球范围内吸引人才最重要的手段。
五、结 论
跨文化条件下企业管理的各项职能，因为文化的冲突和矛盾而被赋予了新的特点。建立跨文化企业人力资源管理新模式的过程就是在文化冲突和融合中打破原有的结构和平衡，形成新的结构和平衡的过程，也是管理者进行角色转换和观念重塑的过程。
21世纪是一个充满机遇和挑战的世纪，随着经济一体化和经营全球化的加速发展，必然会给世界经济及人类生活带来深刻的变化。政府应该大力支持，鼓励中国企业实施跨国经营战略，走国际化经营的道路，通过强化跨文化人力资源管理以化解中外文化冲突，达到跨文化的参与及融合，有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进中国跨国公司的健康发展，不断提高中国企业的国际化经营管理水平。
本文只是粗略地概述了关于跨文化企业的人力资源管理理论，并对联想集团的跨文化人力资源进程提出了较为理论性的个人建议。由于自己对国际人力资源管理的了解认知也只是停留在教科书和文献的层面上，因此提出的建议或许并不具有实践意义，有待于对学科的深入研究和对建议的进一步考证。
参考文献
[1]赵丽君，赵晓东，《跨文化背景下国际企业人力资源管理研究》.价值工程,2006（2）
[2]曾晓东，李明德，《谈文化差异对人力资源管理的影响》.商场现代化，2005（9）
[3]闻兴华，《跨文化的人力资源管理》.人才市场，2006（12）
[4]联想中国，（Lenovo China）: http://.cn/63
