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提升供应链管理
清华大学经济管理学院管理科学系主任 陈 剑 博士
随着社会生产力水平的不断提高，现在的市场已由过去的“卖方市场”转向“买方市场”，顾客的选择范围不断扩大，这使他们对产品的期望值大为提高。顾客不再只满足于合理的价格，还要追求产品的个性化。企业往往要根据顾客的要求来“量体裁衣”，因此而形成多品种、小批量的定单，使企业难以享受规模经济的好处。不仅如此，消费者的消费习惯也发生了很大变化，即使企业能够为消费者提供他们需要的产品，但如果不能提供一流的服务，顾客也会很容易地转向其他地方。因此，企业间的竞争越来越激烈，为了增强竞争优势，各企业纷纷将它们的生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其他活动交给别的企业处理。
目前，美国工业企业平均外购费用为销售额的一半以上，这种现象在所有工业化和后工业化国家均存在。许多企业后勤费用占整个产品成本的大部分。一个公司如果能够在更短的时间内为顾客提供更多种的服务而成本不高于同行业竞争者，那么，它一定能立于不败之地。在这种市场和消费习惯迅速变化的情况下，商业组织面临着巨大的压力，需要寻找新的更有效的方式，将他们的产品/服务从创意到实现，再通过配送网络，传递到最终用户手中。激烈的竞争环境使企业不仅要充分利用系统内的每一份资源，还必须重组企业内部以及与其他企业间的关系，建立一个从最初供应直到最终用户的无差错的、高效率的网络。
另一方面，信息技术的飞速发展，不断地改变着商业活动的形式，同时为企业建立这样一种网络提供了可能。今天的消费者要求可靠的、高效的、高质量的服务和信息，信息技术快速可靠地传递数据的能力可以促进这些期望的实现。诸如电子数据交换（EDI）技术、条形码技术、电子资金转账（EFT）等技术，特别是Internet 和Intranet的迅速普及为企业提供了有效的技术支持。
伴随着经济全球化程度的不断提高，企业可以选择的供应商、销售商、制造商、目标市场等范围扩大了，从以前的小区域范围到大区域范围及全球范围，从国内走向国际。而企业本身在地理位臵上的分布也越来越广，跨国企业在越来越多的国家建立了子公司。由于地理位臵上离得远，供应链越来越长，结构越来越复杂，因此对供应链的管理也更加困难。
技术和经营环境的这些变化，要求供应链上各成员密切相互间的关系，共同努力，才有可能极大地增强合作者的竞争优势。也就是说，竞争不再局限于企业之间，而将扩展到供应链之间的竞争。这导致了一个新的学科──供应链管理的迅速发展。在新的形势下，供应链管理成为公司级的任务，许多战略目标都由它来决定，因而备受高层管理人员的重视。
1996年，全球与供应链管理相关的软件年销售额达50 亿美元以上，而且以后每年都以30％以上的速度增长。DEC公司从1991～1995年通过改进其全球供应链的管理，累计降低费用10亿美元，节约库存资金4亿美元；HP公司由于实施了多个供应链相关项目，每个项目每年为公司节约1000万～4000万美元。在完善企业内部运作管理的基础上，供应链管理成为21世纪初企业运作管理的热点，并且一些企业开拓性的努力已取得显著的成果。最近十几年中许多企业的实践充分表明，能否有效管理供应链是企业成功与否的重要标志之一。
近几十年来，信息系统通过信息共享将企业的各项资源整合了起来，在辅助企业的业务活动中发挥了重要作用，特别是基于MRP核心的企业资源计划(ERP)系统给企业的管理模式、企业目标、工作流程，甚至是企业文化带来了深刻的影响。相对于MRPⅡ，ERP在功能和技术上都有很大的进步。但是在混沌突变的环境中，特别是当我们从供应链角度来开展企业管理活动时，传统的ERP的一些弱点就突现了出来，例如：可重构能力、计划功能、整体协调与优化功能较弱等。这些都不利于企业资源的整体优化配臵，进而影响企业对顾客需求的响应速度。
供应链管理
供应链管理是协调企业之间（从供应商到顾客）整个链上或网络中的信息流、资金流及物流等。
1．供应链管理方法
当前供应链管理方法很多，比如基于EDI或基于Internet 的供应链管理方法；供应链中的延迟，它要求企业的机制要非常灵活，才有可能去应付市场的波动，而靠预测是不行的；另外还有精确响应和直销。直销实际上并不完全只是减少中间环节，虽然这可以减少一部分费用，它实际上是一个非常好的客户管理办法，管理客户的重要目标是为了下一代产品的创新。Dell公司采用直销做法后，在库存管理上效果非常好，Dell本身库存周转很快，一年周转50次，销售额约200亿美元，也就是说，库存占用的资金是4亿美元左右；IBM库存的周转率是每年15次左右，全球销售额约151亿美元，其库存占用资金10亿美元，其中的差别显而易见。
2．供应链管理中的几个问题
(1)时间的价值
供应链管理中一个比较重要的问题是时间的价值。比如福特汽车公司，每年由于不能按期交货而造成的定单损失在25％左右。顾客现在可以选择的空间很大，如果福特公司不能按时提供车辆，那么，顾客可以选择其他公司，而且这种顾客的流失不是一个简单的25％的损失，也许这位顾客今年买了另一家公司的车，以后还会买它的车，他可能永远都不会是福特的顾客了。另外，时间与预测也有很大的关系，如果缩短了交货期，预测的提前量也就变小了，从而提高了可靠性。再有，如果能加快上市时间，也就是缩短了产品生命周期。
在业务流程方面，通过流程的重新组合同样可以加快周期。福特公司有一个最经典的CASE。过去，福特的应付款部门比较庞大，有500多人，而马自达公司相同的部门却只有5个人。虽然马自达的业务比福特少，但也不至于少100倍。后来福特通过流程重组，将应付款部门的人员减少了80％，这是一个非常大的BPR。同样的响应时间，差错率却非常低。
(2)产品和供应链的关系
在以前的生产管理中，人们也非常重视产品特征和生产过程的匹配。由于技术的进步，产品的生命周期越来越短，这就造成了许多产品的可预测性越来越差。产品特征有两项，一个是生命周期，一个是可预测性。很显然，生命周期短的产品，预测性一般比较差，因此，我们把产品分成两大类，一类叫做功能性产品，一类叫做所谓创新性产品。功能性产品的预测性比较好，比如说粮食的需求量，而创新性产品，如服装，其预测的准确性就差得远。
对于供应链，我们也可以把它分成两种类型，一种叫响应型，一种叫效率型。以前在产品和生产过程有一个匹配的举证，这个举证是哈佛大学商学院给出的，即不同的产品，它采用的生产流程或生产方式应该是不一样的。以汽车为例，大众汽车是比较标准化的，没有太多个性化的东西，这种汽车只有用流水线生产才有效率。而像劳斯莱斯这种车，就不能大规模生产了，而要采用小批量的生产方式，因为它有相当多个性化的东西，大批量的做法会造成浪费。
对于功能性产品来说，供应链一定要有效率，没有效率就很难在竞争中获胜，而对创新性的产品，它的响应性则非常重要。
(3)信息问题
如果没有信息技术的支撑就根本不可能谈供应链的管理。信息问题包括集成化、兼容性、标准化、数据更新、数据膨胀和Bullwhip（牛鞭）效应。
企业信息系统的发展
信息系统的种类很多，不同的系统可以支持企业不同层面的管理问题。在早期信息系统的发展中，人们比较注重技术导向，如系统分析与设计和开发的方法论等。但从20世纪90年代开始，人们已认识到单纯的以技术为导向存在很大问题，信息技术必须与管理融合，才能把信息技术的作用或优势发挥出来。
信息系统的发展过程可以分为三个阶段。第一阶段从80 年代开始，以MRP、MRPⅡ为基本模式，各系统功能分立，企业的总体产出不变；90年代开始第二阶段，在MRP的基础上集成，发展为ERP，使企业整体产出增加，但ERP太复杂，太昂贵，同时，实施周期也太长；目前开始第三阶段，是面向供应链／价值链管理（SCRP），其目的就是在扩展的企业范围内实现持续的价值创新。
IT在商务活动中的战略作用
从战略的角度考虑，IT出现以后打破了企业原有的旧的优势，企业面临新的挑战，而企业则利用IT创造出新的优势。
利用IT创造竞争优势主要表现在降低费用、加强差异、改变竞争范围、加速响应速度、增强决策能力等方面。
IT对商务活动的潜在影响在于：改变产品、改变生产过程、改变销售方式、改变组织结构和运作流程。
信息技术对管理非常有用，它可以为企业创造新的战略机遇，可以改变许多行业的竞争环境，从根本上改变工作方式，在企业内部和企业之间集成所有层次上的关系，可以沟通企业间的联系等。在一个企业中，信息系统也好，信息技术用于企业的管理也好，重要的是结合管理问题，融入到管理中去。目前一些企业对ERP实施不满意，一方面是企业内部管理匹配问题，另一方面是实施问题，并不一定是产品本身存在问题，而是实施人员的问题。要想使信息技术或信息系统在企业的管理中真正为企业创造出竞争优势，实际上有赖于管理层面、组织的相应配合，同时也有赖于软件公司真正提供较好的解决方案，同时有一些比较好的咨询人员。（本文根据录音整理，未经本人审阅）
