1.4小天鹅公司由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“小天鹅公司”。
“小天鹅”的腾飞
一、公司概况
小天鹅股份有限公司，是目前国内最大的以生产全自动洗衣机为主的上市公司。1995年进入中国500家最大工业公司之列，现为国家经贸委、海关总署认定的国家技术开发中心。1997年小天鹅商标被国家工商行政管理局认定为中国驰名商标。1998年洗衣机总销量为192万台，比1997年增长22.6％。
公司有关资料显示：在国内市场，公司主导产品小天鹅全自动洗衣机市场占有率已连续九年保持全国第一；在国际市场，小天鹅产品畅销日本、南美、北非、东欧、东南亚等29个国家和地区。为进一步走向世界，提高国际竞争力，小天鹅一次性通过1SO9001国际质量认证和CE（欧洲认证体系）、GS（德国认证体系）的国际安全认证，并在美国、日本、印尼、马来西亚、香港等地建立了分公司。此外，还与德国西门子公司、日本松下公司、意大利梅洛尼公司等跨国集团合资，联合开发生产滚筒洗衣机、无氟冰箱、洗碗机等新一代家电精品，使小天鹅在浩瀚的商海中更具竞争力。十年来，小天鹅的国有资产不断增值，企业持续高速发展，销售收入增长了55倍，利润增加366倍，总资产增值96倍。
十年前，一个根本无人注目的小企业，勇博市场经济激烈竞争的暴风骤雨，现在已成为世人刮目相看的一个国有资本控股的上市公司。小天鹅的奇迹引起了中外人士的关注。它的业绩、它的活力，不仅国人为之骄傲，外国同行也为之钦佩，从而也引起党和国家领导人的重视。1995年5月12日江泽民总书记初次来到小天鹅公司视察，高度评价小天鹅的崛起。他说：“1000多人的厂子，年销售搞到7.6亿元，利润1.3亿元，真不容易啊！”时隔三年，1998年4月20日，江泽民总书记又亲临这家著名家电上市公司视察，对小天鹅全自动洗衣机连续九年独占市场鳌头，成为蜚声海内外最为靓丽的品牌，给予了高度评价并当场泼墨挥毫写下了“立民族之气，创国际名牌”十个大字。总书记的题词，成为激励和鼓舞小天鹅人“为国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌”的追求目标和精神支柱。
二、“小天鹅”的开拓者——朱德坤
“小天鹅”的前身是一个技术设备落后、生产效率低下的小厂。1980年，就在企业举步维艰的时刻，现在的“小天鹅公司”总经理朱德坤来到这里出任副厂长。朱德坤18岁入伍参军，在军营中铸就了一身坚韧不拔，对事业执著追求的风骨。来厂前是无锡市第二轻工塑料机械厂教育科科长，已年近不惑之年的他，十分珍惜组织给他干一番事业的机遇，像军人一样，带着行李卷住进工厂，暗下决心，不干出名堂誓不回家。
当时工厂没有什么好产品，朱德坤却要生产那时的希罕物——洗衣机。1980年第一台国产洗衣机还没问世，对一般老百姓而言，一台黑白电视机进家刚是可实现的期盼，洗衣服用机器代劳是不敢想的奢望。
制造洗衣机没有先例，没有图纸，没有技术资料，没有设备。朱德坤领导几位干部、技术员和老工人组成的攻关小组日夜奋战。
没有技术资料，他们边研究边试验，逐层破解难题；没有设备，用原始的手工操作，自行设计，自做设备。有时停电，点起油灯夜战。经过两个月的千辛万苦，第一台洗衣机在榔头锤子的敲打下制成。很显然，产品是很粗糙，噪音很大并刺耳。但在朱德坤看来，这是他们敢为人先，用辛勤汗水培育出的新生儿，是日后起飞的基点，是对锡城430万父老乡亲的奉献。1980年工厂年产洗衣机3122台，实现产值556372万元，年利润3.52万元，在无锡市轻工局系统中名列第10名。
然而，由于质量、机型、服务方面的诸多问题，在市场上缺乏竞争力，1988年洗衣机销量大幅度下降，由百万台降到3万台，兴旺的企业一下子陷入了困境，而这时的朱德坤已被调到乡镇任职了。
在如此严峻的形势下，人们没有忘记那位懂技术、善管理、能开拓、锲而不舍的“拼命三郎”朱副厂长。新上任的市轻工局党委书记、局长李荣融为此多次到厂调研寻找症结，最后向厂党委书记胡复均摊牌：厂领导班子必须重新调整，是否请你出任厂长、经理，或另有高见？胡复均是位知人识律的老干部，他深知企业成败的关键是领导，他考虑自己年过半百，力不从心，应选一位年富力强，德才兼备的同志担任厂长。于是他向李荣融推荐，重新启用朱德坤。其实在向局领导推荐之前，胡复均已同朱德坤多次谈心，对朱的才智抱负十分清楚。此时的朱德坤，面对党组织的安排，考虑的不是个人得失，而是党的事业和企业的命运，他毅然再次出山就任。不久市轻工局领导班子让朱德坤作名为施政实为考察的述职报告。他的报告将长时间的思考化为一整套的管理模式，营销战略、人才机制、市场份额„„，特别是他提出的尽快占领市场，服务到位的营销观念与市场意识，受到与会领导及职工的认可。因此，对朱德坤出任洗衣厂厂长、小天鹅电器公司经理的决定，局领导一致通过。1989年2月11日，朱德坤正式上任。
常说新官上任“三把火”，朱德坤是如何点燃这“三把火”的?
首先，他领导全厂转变旧思想，树立牢固的市场观念。他发动职工献计献策，从中汲取治厂精华，把握职工思想脉搏与心态。开展观念大更新、思想大解放、思维大转变的学习活动，凝聚大家的聪明才智，把全厂职工的思想与行动都统一到市场的轨道上。朱德坤在职工大会上直抒胸怀：“在市场经济中，从来就没有什么救世主，全靠自己救自己。小天鹅要翻身绝不能等(市场)靠(政府)要(银行贷款)，而要丢掉幻想转变观念，确立‘月亮走，我也走’，一切围绕市场转的全新意识。小天鹅现在是独立寒秋失去市场滚到摇车湾底下了，摆在我们面前的路只有一条，那就是从摇车湾底下一个台阶一个台阶地向上爬。除此之外，别无选择。”接着便是三招：一是建立一支务实高水平的销售队伍，派向全国各地开拓新的市场；二是进行技术改造，引进国际最新技术；三是停止生产老产品，开发世界一流的符合国情需要的新产品。
三招秦效，效果显著。1992年底盈利2174万元，小天鹅洗衣机销量位居全国第一。然而，朱德坤没有停止不前!他的目标高远，小天鹅要跨越国界，直面全球，要重振雄风，要在全球大市场中博击，快速发展壮大。
三、以高科技为基础，持续开创世界一流产品，一流品牌
朱德坤上任当初企业日子并不好过，落后的产品无法销售，库存积压，厂子亏损197万元，工人们有的打牌下棋，有的织毛衣。这一切让他震惊反思，终于悟出新的观念，新的战略，他认为：产品质量是企业生存之本，任何一个企业如没有优质、受顾客欢迎，满足顾客需求的产品就难以支撑立足，最后被淘汰。小天鹅之所以难飞，症结就在于没有真正赢得市场，顺应市场，老产品不能满足市场要求，卖不出去是自然的。由此他提出零观念的新战略。为了小天鹅今后的腾飞，一切从零开始，从头抓起：即生产科技质量高，满足市场需求的没有缺陷的产品；零库存，即不积压产品，如果3天卖不掉就停产。他眼光睿智而高远地提出立即停止销售已无出路的老产品，重新和日本松下公司技术合作，按日本质量标准，开发国内领先的赶超国际先进水平的高精尖产品的发展战略。
他的观念与战略决策在班子中形成了共识，但在职工中却引起非议。因为按协议规定，每生产一台洗衣机，要向日方支付4.1美元的技术转让费，而当时厂里穷得连工资都发不全，又谁能保证新洗衣机能销得出去呢?不少人认为“这个方案风险太大，代价太高，小天鹅亏不起!”
朱德坤十分理解职工的心情，他对各种非议、批评等压力，没有退却而是公开答辩，消除职工的疑虑。他说：“小天鹅只能背水一战了，如果前怕狼后怕虎，小天鹅的翅膀将永远沉重地飞不起来。现在看来我们是吃亏了，但吃亏是为了占便宜。”他打个比喻说：“就像是一桶水和一桶油，我们现在给日本人是一桶水，将来我们得到的却是一桶油。”
他的见解精辟、诙谐风趣的答辩，解除了职工心中的阴影，他的英明决策在掌声中通过，小天鹅的真正腾飞正是从这时开始的。
他们与日本技术合作生产的全自动洗衣机共有330多个零部件，其中仅离合器就有30多个。它们构成的系统具有整体性、序列性和联动性，精密度与质量要求很高。朱德坤和副总经理、总工程师从未设计和生产过这样科技含量高的零部件。为此他们组成多个攻关小组，一个个零件攻关，一次次试验，他们不知熬过多少个不眠之夜，宁愿自己身上掉几斤肉，也不能让零部件质量有半点差错。因为他们深知，330多个零部件个个维系着小天鹅的命，马虎不得!
在这330多个零部件中，有部分需要协作厂加工，为求高质量，他们派人吃住在协作厂，亲临现场，检验把关。朱德坤对协作厂的选择很严，他铁面无私，秉公办事，不循私情。一个平时交往很深的老战友，一次来找朱德坤，希望能给几个产品部件做做。但由于战友的工厂不具备条件，朱德坤坚定拒绝了老战友的请求。还有一家协作厂生产的零部件不过关，厂里决定终止协作，做出决定后，说情者纷至沓来，其中有位领导打来电话要求照顾，朱德坤回答说：“一锅鲜汤里有粒老鼠屎，你会喝下去吗?”这位领导很不高兴，背后说朱德坤太狂。
部件中需要的弹簧，对其强度韧性和使用寿命有特殊要求，为此，他们先后到上海、北京、东北等地选购优质原材料，再定点加工成拉丝，直到合乎标准为止。对核心部件电脑控制板，他们不是按日本图纸照搬仿造，而是根据中国国情进行设计。如我国南方的广州、深圳、海南一带常年高温，与日本的气候差异很大，日本设计不适应我国沿海高温天气；再如国内部分住宅无地漏，且洗衣机放在潮湿的卫生间。为使电脑原器件过关，质量确保零缺陷，他们把它放水里浸，然后烘干再用，过关后放在水里浸，进而放在开水炉里煮，12小时连续运转作业，直到最后完美才罢手。
有人认为，朱德坤的这种苛求的质量观，简直是自虐，是没有必要的。朱德坤却说，我们是卧薪尝胆，没有这种自虐的苛求，我们的质量问题怎能向零靠拢，我们的产品怎能赢得市场。为了质量，为了用户，为了占领市场，为了超越国际先进标准，他们竭尽碧血丹心，想得周全完美。小天鹅全自动洗衣机就是在这种自虐的无止境的追求中，以全新的外形设计，高科技含量，适合中国国情的多功能内件和合理适中的价格，展现在顾客面前。
一桶水竟然换来一桶油，每台洗衣机的4.1美元技术转让费，换来的却是几十美元。正是这桶油，使小天鹅起死回生，走出困境，创造辉煌。
然而，朱德坤深知，这仅仅是小天鹅刚刚起飞，如果安于现状，不断超越自我去进行新的开拓，那么眼前辉煌不会太长。因此，在获得全国洗衣机行业惟一金牌的殊荣后，他把目光又瞄向洗衣机质量最高顶峰上。
洗衣机最高标准是5000次运行无故障。当时我国对洗衣机质量要求的标准是400次运行无故障，法国是2500次，只有日本松下是5000次。
“干，向世界最高峰5000次运行无故障的标准冲刺!”小天鹅公司领导层经过讨论后，一致赞同朱德坤的决策建议，全厂分成20多个攻关小组，日夜奋战。历史跨入1992年，经过两年的奋发努力，终于在中国大地上以5000次无故障运行的质量顶点，屹立世界之林，为我国民族工业铸就了丰碑。喜讯传到北京，朱镕基总理特地发来贺电，祝贺“小天鹅”人为国争光，为民族争气，为国企树立了榜样。
小天鹅的崛起，源自领导者全新的市场观念。用朱德坤的话说，一个企业生产的不仅仅是产品，更重要的是信誉和质量。为此，“小天鹅”人把高质量的名牌产品，视为顾客推崇
和信得过的名牌产品及关系企业生存的命牌产品。为保证名牌、保护名牌，在小天鹅公司已形成了全员参与，全过程围绕，全方位保证的一整套质量控制体系。他们把质量保证不是做在产品出问题之后，而是防患于未然。从产品设计开始，到原材料采购加工，配件制造到整机装配的过程，每道工序都有流转责任卡，每道工序完成之后，都由操作人员签名盖章，责任到人。小天鹅人还有一种永不满足的进取精神，他们把优质产品不是看成永恒，而是看成历史概念。正基于这点，所以他们不断与世界高精尖产品抗衡，不断创新，不断跟上时代的车轮，不断占领市场最高点。
四、市场第一，推行“末日管理”，企业无库房
凡是参观过小天鹅公司的人，都会惊奇的发现，庞大的厂区无库房。从有库房到没有库房，小天鹅的经营理念经过了痛苦的自我蜕变。
改革开放以后，短短数年，市场经济无情地从卖方市场向买方市场转变，给企业传统的经营方式带来巨大冲击。小天鹅不能再等、靠、要了，应转变经营理念，以市场为导向，建立健全现代营销网络。
1989年底，第一批电脑全自动洗衣机诞生了，每台售价千余元，能否被市场认可、顾客接受还是个未知数。
“首次亮相，必须一鸣惊人，以轰动效应启动市场，以特有的高质量和服务赢得顾客。”朱德坤运筹帷幄亮出了他的新招。他不惜将借来的20万元做广告，不惜花血本搞全国性展销，造成全国性的轰动效应。然后和党委书记胡复均等主要领导组成指挥部，兵分十路，携带新产品，奔赴北京、上海、广州、重庆、武汉等10大城市，进驻各市最有名望、最讲信誉的大商厦(商场)，利用传媒全面推销。
在他们大张旗鼓宣传产品形象的同时，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，强化售后服务，很快赢得了特定消费层次的顾客青睐。不久，各地报捷喜讯似雪片飞向大本营——首批产品以回笼资金百万元的销售额，揭开了小天鹅发展史上崭新的一页。
这一战略完成之后，朱德坤又实施他的第二招。他在职工大会上发出振聋发聩的动员令：“工厂的希望在市场，市场可以没有我们这个企业，但我们决不能没有市场。市场活，企业才能活。我们要选派最优秀的人才去开拓市场，分期分批组织职工亲临市场，去经受市场风云变幻的锻炼。”
在朱总的动员下，全厂大学毕业生走出实验室，一人一支笔、一个记录本分赴全国各地，足涉长城内外和大江南北搞促销。与此同时，科室干部、车间工人也被派进市场，他们通过站柜台，亲自感受所生产的产品在市场中的价值、质量和个人的利害关系，亲听用户的心声，目睹市场的激烈竞争。使他们真正认识到朱老总的话千真万确，工厂的希望在市场，只有加倍努力，生产出市场需要的精品，企业才能生存发展，保住饭碗。
10年来，他们共有上万人次进过市场，公司主要领导都站过柜台，全部干部都当过售货员、推销员„„正是在市场的磨砺，消费者的价值，使小天鹅人踏上“人人关心产品销售，个个为企业发展尽心尽力”的良性循环创业大道。
小天鹅有一个著名的“产品三段论”，产品出厂资金回笼为第一阶段，从商店到用户为
第二阶段，用户实际使用满意为第三阶段。企业(产品)、商店(商品)、消费者(用户)是一个循环系统。销售不仅仅是回笼资金，更重要的是帮商店促销，只有商店赚了钱，商店才有信心向企业进货，只有消费者满意，才能保证这个系统的良性循环。因此，企业需要关注的是三个阶段运作的全过程，最关键的是用户使用满意的第三阶段。朱德坤说，用户满意才是企业的终极目标，也只有做到这一点，才能赢得用户的心，把库房分散到用户心中，产生“库房效应”。
小天鹅多年的市场磨练悟出了一条“有形商品的无形性营销”的经营理念。商品具有有
形性和无形性。有形性是摸得着、看得见的性能；无形性是摸不着、看不见的一些功能。小天鹅人的有形商品的无形性营销，其本质是用优质服务使高质量的产品，在满足用户需求中发挥出最大的功效，使用户满意。他们认为，在科学技术相当普及的今天，同类产品的设计与制造水平提高很快，如果仅仅依靠小天鹅产品的高质量战胜竞争对手是不可能的。高质量产品让用户认可接受这是一个复杂过程，实现这一过程的关键是“服务顾客”，看其企业对顾客“如何提供商品”，“如何服务顾客”。在激烈的市场竞争中，企业为生存和发展，在“服务顾客”上都绞尽了脑汁，其方法、形式令人目不暇接。
小天鹅为赢得市场，实行优质服务，独创“12345”的服务办法，即为：一双鞋——上门服务自带一双干净的专用鞋；两句话——进门先说我是小天鹅服务员某某前来为您服务，修理完毕后说，今后有问题，我们随时听你的召唤；三块布——身带三块布，一块擦机布、一块擦手布、一块垫机布(将机器翻倒修理时垫在地上)；四不准——不准顶撞用户、不准吃喝用户、不拿用户礼品、不乱收费；五年保修——整机保修五年不收费。小天鹅在经营活动中，始终坚持“服务第一，销售第二”，把服务顾客的思想置于追求利润之上，最大限度地满足顾客的物质和精神要求。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现了“按订单生产”，成了“无仓库企业”。
此外，小天鹅在实施两个战略的产品经营和资本经营过程中，为了唤起员工的忧患意识，增强危机感还推行了“末日管理”。告诫职工市场经济的核心是竞争，市场有竞争而无“末日”，而企业有“末日”，产品也有“末日”，既不能把宏观经济的影响作为搞不好企业的理由，也不能陶醉在一度的辉煌里。小天鹅今天的成功并不意味着明天的优秀，企业成功的时候，往往是失败的开始，“末日”可能来临。
小天鹅正是用这样辩证的“末日”理念，形成了独特的生产经营方式，用忧患意识激发人们不断奋进。他们一改传统的纵向比为横向比，即与国际名牌比——找出与世界水平的差距，争创国际名牌；同国内同行比——学习兄弟企业之长处，保持国内领先；与市场需求比——目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；以自己之短比他人之长——努力避免一得自矜。让职工在“比”中找出危机，比出自己的责任，在产品经营和资本经营的商海中博击风浪，竭尽奉献。
问题：
1.朱德坤在“小天鹅”发展过程中是如何发挥企业家作用的?
2.‘小天鹅“腾飞有几个关键举措?
3.“小天鹅”的企业管理有何特色?
