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经销商业务人员管理问题的几点思考
日期：2009/06/13 浏览量：1188
前段时间为一个经销商朋友做产品组合分析，在进行目前经营状况了解的时候，朋友说他现在最头痛两个问题，一是利润下滑严重，二是下面业务人员管理的问题，这次打算调整产品组合也就是想解决这个整体利润下滑严重的问题，还有个更麻烦的问题就是他手下缺少得力的业务人员，而且目前的这些业务人员管起来也是很麻烦的，办事效率不高，主动性不强，什么事都要在后面盯着才行，内部矛盾还不小。是这个内部管理，就耗去了我这个朋友一半的时间，但人毕竟是一切的根本，再好的规划设计没有人去踏踏实实的执行到位就不可能有收益，问题就在于现在他手下缺少得力干将，目前的几个业务员跑腿送货收款还行，但一谈到市场分析，成本控制这些东西都大眼瞪小眼了，缺少高度，朋友在探讨问题上与这些业务人员沟通不来，作为老板，他也不可能事必亲为，急缺几个专业基础好的中高层管理人员，分别来打理营运安排，市场管理等等事务，把自己解放出来，但内部目前没有这样的人，也不是没从外面招过，但都待不长，而且是职务给的越高走的越快，现在只有把一个跟了他五年的老业务员提起来做些管理工作，虽说这个老业务员知识结构老化严重，许多新东西都不会（连电脑都还不会用）但毕竟时间很长了，大家知根知底，人也比较可靠，年纪都快五十了，基本不太会有再跳槽的想法了，属于老黄牛那一类的，虽无功劳却有苦劳，创新虽无，安全有余，也能做些维护安排之类的工作，朋友的问题也是当前许多经销商在内部员工管理问题上的一个缩影，要说在以前做经销商更多的是靠胆子大，靠跑量，靠钱生钱，靠机会抓的快等等因素而来生存发展的话，但是，今天市场格局已经不再是十年前那般简单了，对市场操作要求的复杂性先进性科学性已经切切实实的来到了经销商的面前，厂家的系统化工程日益完善，终端的KA化浪潮席卷全国，这让站在中间的经销商们迅速感觉到了差距，要是做不好厂家与市场终端的有效的对接，利润又从何而来？加之同行之间的竞争日渐加剧，面对这一切，都得靠人去做，怎么管好这些员工，更好的发挥作用，目前已是许多经销商最头痛的问题了。
以前的经销商对下面人员的管理带有很大的随意性和散漫性，现在迫于形式需要，也开始逐渐想正规化的方向在前进，找些厂家企业的管理制度，照猫画虎的改动一下作为自己的管理工具使用，于是，经销商办公室的墙上也贴出来了规章制度，内部也划分了各个相关部门，工作事务处理也有个大概的流程，员工工资奖金也有了个考核办法，表面看起来有点样子了，但更多的只是学到些厂家企业管理的皮毛而已，其中有效运用及系统性的宏观调控方面就把握的不够到位了，准确的说。
现在大多数个体经销商对业务人员的管理处于一种半自由化半企业的阶段，这种时候的业务人员出问题的机率往往是最大的，毕竟，半生不熟的东西是最难吃的。
著名经销商问题咨询专家郭金龙先生曾提到过目前经销商的三个主要弱项，一是对话地位的不平，等二是获得资源的的不平等，三是自身整体素质的低下，实际上这三者其中最严重的就是获得资源的不平等，重中之重就属获得人力资源严重不足的问题，由于个体经销商的社会形象及地位的因素，个体经销商在优秀人才的引进方面一直是个问题，即便是引进来之后，管理也是个大问题，越是高级的人才就越难管，流失率居高不下，有些流失出去的高级人材还反过来对经销商构成损害，造成许多经销商连续吃亏之后对这些高级人材的引进失去了信心。
发展和面对竞争都需要一个有力的队伍才行，可现在的人力资源问题就陷入了这样一个矛盾中间去了，招不来，招来管不好，管好留不住等等现状严重的制约了经销商的未来发展。这些状况是那些原因造成的呢？责任是在经销商身上还是在业务人员身上？问题的根源在那里？如何来解决和处理呢？笔者为此对分布在长江南北的九家熟识的经销商进行了单个科目的追踪调查，系统分析整理后，归结出以下几点问题：一：经销商自己怎么想的问题：没有管不好的员工，只有不会管的老板，而出点事情把责任都推到员工身上，动辄觉得不行就换人，怎么就不想想自身存在多少问题的老板现在想必不少。虽说现在找工作难，但作为业务员也犯不着为个饭碗而天天受气，那天惹得不爽了，去他大爷的，炒了老板就是了。若是那口气咽不下去的，恐怕就直接去旧东家的死对头那去干了，借刀杀人，谁怕谁呀~~~~目前的管理矛盾纠纷中主要根源就是老板和员工在许多问题上的理解不对称导致的，为什么会理解不对称，道理也很简单，个体经销商在内部员工管理问题上的考虑出发点大多以个人、自我的思考角度出发，以个人的经验作为依据，以老板的价值观来看待管理问题，较少的去换位思考，去从业务人员的角度去考虑问题和感受问题，由于在经销商企业里，经销商是出于绝对强势地位的，控制权
高度集中，具体怎么管理，当然是老板说了算，更不屑于与员工进行沟通。之间的理解不对称首先体现在这个利益的认识与分配问题上，也可以是经销商管理问题中出现机率的最多的。
前面已经谈到，现在许多老板也意识到规章制度的重要性计划的重要性，自己制定也好，抄厂家的也好，都会象模象样的搞出一堆制度出来。这个制度订出来简单的，关键要去怎么让员工按照执行，要想让员工听话，按照制度的规定、老板的指示去干活，就得有驱动力，老板和员工双方怎么来看这个驱动力的呢？
大多数老板们认为这个驱动力就是钱，有钱能使鬼推磨，更别提人了，还有比钱更有效的驱动力了吗？作为私营老板，在这个问题上要比许多国有单位论资排辈拿工作要开明的多，关键要看员工帮老板创造多少效益和利润出来，员工表现的越优秀老板给的越多，但是，没看到员工所带来的收益之前，老板是断不会给出多少好待遇的，所以，很多经销商对业务人员开出的底薪都不高，大头都在奖金和年终奖上面，注重长线整体收益，这种薪金结构就很大程度上体现了老板的思维模式，但是，员工却不是这么想的，出于各自的地位角度不同，绝大多数员工的思维高度没有老板那么高，也就不太注重长线的整体收益，而更关心的是未来短期内的现实收益，就象很少有经销商的业务人员去关心两三年后的市场发展趋势一样，加之工作本身的流动性又比较大，指不定那天就卷铺盖走人了，年终奖不就黄了？最好的把底薪提高了，每月入袋平安，基本薪金拿的高些，工作积极性和工作热情自然就出来了嘛，至于那些在远方缥缈的年终奖什么差不多都是天上的月亮，都靠不住的，有的当然最好，但不能把收入希望都寄托在那上面。
先好好干才能拿的多还是先拿的多才能好好干？这又陷入一个先有鸡还是先有蛋的矛盾。
人的任何行为都有相应的目标取向在后面支撑，这个目标取向主要有两种，工具（金钱）取向和情感取向，这是决定人的一切行为动作的支撑点，结合经销商业务人员的管理情况，我们把这两个取向分解成五个利益点，我们这里所谈的利益点不仅仅是钱，而是综合其他方面的因素。
一是物质利益，也就是钞票，有钱拿（拿的多）员工当然工作有动力，这也是最简单的驱动力形式。
二是个人价值的认可，人人都认为自己是天才，认为自己有一些独特的思维与长处，都认为自己是最有价值的，但是这个个人价值不是你自己说的而要别人来承认的，缺少别人的承认也就获得不了别人的机会给予。还有，自己的有些价值自己是发现不出来，还得别人发掘出来的。一个人的价值被发现承认，并运用后产生效益，对其本身有着相当大的鼓动鼓励作用。
三：工作技能的提升通过在现实工作，学一门技术，掌握一种技巧，今后不论是自己干也好，替别人打工也好，也是提高生存能力和提升个人的就业竞争力，这也是很多因学历素质等问题进不了厂家而转进入经销商工作的心态。在以前商业学徒跟师傅后面学怎么做生意不但没有工资，每天还得把师傅服侍的象个大爷，虽说高学历早已不在吃香了，也极少有人把师傅当大爷待了，现在，具有多年实际操作经验的经销商也是个师傅，为了提升员工的操作能力，也会不遗余力的来培训员工，趁机好好学点东西不是很好吗？现在不管是国有企业还是私营企业没点真本事到那里都待不下去，滥竽充数必然是处处碰壁了。现在还有的经销商定期的让优秀业务人员参加厂家的业务培训，回来后再进行对其他员工的再培训，也是在想方设法提高员工的水平。
四：异性，食色性也，两性相吸乃是人的天性，纵然工资少点，纵然有道是男女搭配，干活不累，笔者见过一些精于此道的经销商在内部日常行政、货款回收、客户公关等岗位上安排些年轻的女孩子，在外面冲锋陷阵执行层面上的基本都是安排男青年，相得益彰嘛，财务的老大妈来大嗓门催办货款回收的效果肯定赶不上小姑娘燕声莺语效果来的更好。
五：内部的良好氛围，觉得自己被尊重，据国内著名的现代企业人力资源研究专家黄静女士的研究分析，企业员工主动离职的原因有70% 是因为内部氛围恶劣或是与直属上司有矛盾，可见这个背景环境的因素有多重要，在一个氛围良好的环境里工作，处处觉得自己被尊重，哪怕就是工资少点，许多人也愿意待的下去。
以上五点，作为老板要至少给到两点，其中又以第五点为重中之重，才能确保员工的稳定，当然这五点都能做到的话，财富之门也离你不远了~~~~下面我们来具体的分析许多经销商老板在这些问题上的误区，商业上有句古话：心有多大才能做多大的生意，当营业额由几十万上升到千万的时候，老板的心胸有多大？要是没这个心胸和度量，笔者这里再说多也是白搭，员工是什么？说的高点是老板的合作者，把老板的思维转化成行动，转化成财富，说的直白点就是员工是帮老板赚钱的，当然了，员工的状态不好，或者是受了气，怎
么可能帮老板来赚钱呢？照顾好你的员工，员工才能照顾好你的生意，简单粗暴的管理方式充其量只是老板一时之快，真正损害的是老板自己的生意。
欲工其事，必先利其器，首先得是老板要审核一下自己的问题，管理好自己才能管理好别人，控制好自己才能控制好别人，若是老板连自己的情绪都控制不了，又如何去有效的管理控制下面的员工呢？每天乱发脾气的老板难成大气候，在能有效的调控好老板本身的心态之后，我们再来对对员工的管理问题。
一：薪金结构的设置问题当前一般经销商对员工薪金结构的设计状况：月基本薪金+ 月度销量考核奖金+ 年度奖金在比例设置上，大多都是底薪较低，月度总收入中销量奖金比重差不多要过半，年终的奖金颇为丰厚，经销商的考虑思维是，底薪只是个基本的东西，没多少油水的，大头在销量奖金上，这样，业务员为了确保一定整体收入就得拼命去干活，要是把底薪提高了，降低奖金，那业务员就会偷懒。至于年终的大红包是对业务员也是个制约，万一中途出点什么状况，也有个抵扣的东西，为了加强这个牵制力和控制员工的流失率，许多经销商还会把这个年终红包压后发放，但是，这些只是从经销商本身的出发点和高度看问题的，侧重于长线与整体性，但是，下面的员工是这样想的吗？经过深入的研究发现，其实不是这样，这里面有个理解不对称的问题，员工与经销商考虑的不是一回事，员工看中的更多的眼前的实实在在的东西，比如说底薪和当月的奖金，至于年终奖，总是觉得有点漂，靠不住的，钱在老板手里，到时候爱发不发，发多发少，还不是人家一句话，不免有些担心，这样就很容易导致业务人员在某些方面留一手，控制一些资金在自己手里，做个动态平衡，预备着万一经销商老板找碴不给的话也好有个东西相抵，也是个安全考虑。但许多经销商老板却又认为要是不把大头年终奖卡在自己手里，一是对业务人员没有牵制和希望，二是万一业务人员出点问题也好比有个预提风险金。员工与经销商双方从不对角度对年终奖金的思考导致了不同的行为后果，可能就在许多方面埋下了事故的隐患。根据经销商的营运特性，在经销商手里最有价值的东西是当地市场一套高质量的销售网络，而非短期的销量，许多业务人员为获取当月销量奖金往往会采取一些短视的办法，以损耗渠道质量，损伤经销商名誉，大大增加经销商运作成本为代价（而且这些成本还是隐形的，不咨询核查很难看的出来），以这些有问题存在隐患的销量来换取那当月的那点奖金，长此以往，经销商的网络质量从何谈起？
比较有效的员工薪金结构是：月基本底薪+ 月市场建设奖金+ 季度销量奖金+ 年度的年考核奖金。
确立当月基本薪金后，当月重点考核该业务人员在当月的市场建设上的所做工作，例如客户的开发与回访频率，出现问题的及时处理、客户管理、促销活动的执行等等，因为许多市场建设类的工作在当月可能对销量产生不了直接影响，所有在每个季度的时候再对该业务人员的本季度累计销量进行考核奖励，这也是对业务人员自己感觉到前期市场建设所带来的销量回报，通过当月建设市场+ 季度收获更大销售的良性循环，促使业务人员在思维方式上有长远性与整体性的提升，鼓励业务树立持续建设市场渠道质量的意识，培养业务员人员的长线发展意识，因为市场建设从根本意义上来说要比追求当月的销量更为重要，当月销量有很多种办法来赶超达到（不管这个办法是良性的还是恶性的），反过来看，如果把渠道网络市场建设做的扎实有效，又何愁不来销量呢，而且这个还是持续增长健康的销量。且况这个奖金方式的考核就得要有专人去进行市场建设情况的核查，这种检查工作的话大多是老板亲力亲为的，这也逼使老板们抽出一定精力来深入了他的市场，了解渠道质量和一些存在的问题，许多经销商做大了之后成天就待在办公室里发号施令，出去也是开着宝马车走马观花。至于年终奖金，则更可作为对该员工本年度工作的整体评价，一次性发给，切不可找理由压缩或是延迟发放，老板不放或是拖延，员工自己会想办法给自己发的，至于这个手段方式嘛~~~~~~恐怕是到那个时候，经销商损失的将是原定年终奖的N 多倍，还落个诚信皆无的恶名声。
二：巧妙的利用福利品和福利制度现在很少经销商想到每月给员工除了工资之外再发点福利品，认为这个又增加成本还麻烦，要发也就是把自己仓库里的损耗品给大家发一点，或者直接给员工增加个百十来块钱，要什么自己去买好了。每月坚持发点福利品，折射出来的却是管理之道，别小看每月一箱水果或是洗化用品的什么的，所起到的效果往往比现金要大上许多倍，绝少有员工对自己的工资很满意的，发点福利品可以从另外一个非现金的物质收益角度弥补一下，加上中国人内心深处还都有点国有大单位的情结，国有大单位每月除了工资还能发点东西，国有大单位的安全感和稳定还是让许多人怀念的，尤其是业务人员的父母更是有这种感觉，所以现在每月多发个一百来块钱现在没多少人稀罕，但发个一百块钱的苹果（差不多有二三箱），员工会很开心的搬回家去，东西给人感觉完全两回事的。还有个就是领导的家访，老板定期的到每个员工的家里去看一下，拜望一下员工的父母，这样做不仅能增进有员工之间的感情融入，和
提升归属感，也是从安全角度出发，许多经销商对在他手下工作了几年的业务员都不知道他家住那里，万一有个什么卷款外逃事件上那去找人啊，再着，绝大多数的父母都是希望孩子在单位受领导器重，能有提升的机会，从某种意义上会对孩子的一些持续正面教育，对避免员工出现损害经销商行为及避免优秀员工的流失也有一定的预防作用，若是老板与员工父母根本没有沟通，员工父母对老板的印象就完全凭子女的描述了，说实话，有几个员工会在父母面前给老板说好话？年轻人难免会有些出错的时候，为了逃避责任，那就得找出个缘由人出来，老板自然是第一选择了，笔者在做这个方面的调查时，发现大多数的父母所认为的老板是集周扒皮、吝啬鬼、更年期综合症、没文化、唯利是图等众多形象于一身的代言人~~~~~ 三：正确对待自己员工与厂家业务人员之间的对比问题很多经销商的业务人员都很羡慕厂家业务人员，总觉得那里待遇高福利好工作环境稳定，社会地位也高不少，特别是大品牌的企业，说出去也挺神气的，一有机会总想跳过去，有些厂家的业务人员也有意无意在经销商业务人员面前显摆，导致经销商的业务人员也就容易嫌这嫌那，抱怨工作环境不好，薪资待遇不好等等等等，不太安心工作，面对这种情况，经销商该从那里角度进行劝导管理呢？
在这个问题的处理上，笔者认为老板要有魄力和度量，敢于向员工表示：希望这个窝里能飞出金凤凰，能有机会到厂家去工作。但是，打铁还得自身硬，业务功底不扎实，到那里还是不行，借此机会要求业务人员提高个人业务操作能力，提升综合素质。当然，也要给员工分析对比一下厂家的业务员与经销商业务员之间的差异点。
1.首先是厂家业务人员的自由发挥度空间小，大多数只是上级部门的方案执行者，较少有机会独立的提出方案，且所有方案计划都要层层报批审核才能进行，自由发挥的空间小，新事务新思路也难发挥，而经销商的业务员在这方面则要便利的多，没有那么多条条框框，有好的想法即可与老板直接沟通，获得许可后即可开始执行。
2.厂家大多采用的是远程管理，普通业务人员与决策层见面机会少，提升缓慢，个人价值很难展现，而经销商差不多是每天都和员工待在一起，表现出众很快就能得到提拔。被认可被承认价值的机率较高，厂家内部的机构众多，应对复杂，机构部门推逶现象严重，且对市场一线的业务人员存在多头管理的问题，要消费业务人员大量的精力，在经销商这里则没有这么多的麻烦事。有点事往往是老板直接出面协调，处理事情则要直接的多。
3.厂家对业务人员的考评机制受其他因素干扰严重，优秀的个人能力往往比不上与领导的关系重要。经销商因从个人利益出发，对做出贡献的员工是不会吝啬的。
4.厂家业务人员对系统的依赖性高，独立的工作能力差，而经销商因条件有限，反而能锻炼业务人员的独立工作能力。对个人综合素质的全面打造提升十分有利。
5.对意见和建议的不同，厂家的业务人员提建议和意见往往还可能给自己带来麻烦，更别提有好处了，而在经销商这里，所提的建议如确实有效就会被直接运用，并能获取一定的物质奖励。
当然，对一些实在铁了心要走的，你留也留不住，不如做个顺水人情早早放手，该给他的奖金福利都给他结清，考虑周到点再给他安排个送别宴什么的，大家好聚好散，这样做一方面是给他们在职业业务员看看这是个多么仁义的老板，跟他干不会吃亏的，另一个方面要从长线来考虑，既然这个业务员去了厂家，那就很有可能再掉过头来与经销商打交道，人心都是肉长的，老板当初待我不薄，给足面子送出门，必是心存感激。以后的合作大有裨益啊，四：经销商内部各部门岗位之间的轮岗经销商内部也会分出来仓管、财务、物流、销售、市场、后勤等等部门和岗位，除了一些确实没法调动的岗位外，可尝试着将部分岗位实论调，一方面是培训较为全面的员工，不管是仓管物流还是销售市场，都能玩的转，同时也互相体谅一下各个部门岗位的工作状况，增强内部员工之间的互相理解。另一个方面，这是一种有效的内部监督核查手段，每一次岗位交接必然都要清帐，事故是没法隐藏的，很多单位公司的腐败都是当事人轮岗或是离岗的时候才被发现的。
五：销售队伍的对外包装宣传现在一些意识先进的经销商也开始进行对自身的对外包装宣传，那么在经销商的宣传内容中，也介绍一下这个优秀的经销业务团队，增加对厂家吸引力，尤其是要强调其中环境系统的作用，潜台词强调是：每位员工是依靠我这个特定的环境系统才能发挥的出来，一旦脱离开，也是平常人一个。且况，主动花钱来为员工做宣传包装，也现得老板有仁有义，换而言之就是老板待员工不薄，若是一走了之何以面对新东家，可以借此巧妙的阻止员工挑槽。
人员管理这个东西，古今中外、洋洋撒撒不知出了多少书，绝非我这几千字就能说全面的，在此只是在经销商人员管理上谈一个小节，与各位同仁共商讨。
