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ERP沙盘模拟实验报告
培训时间：2013年11月
培训地点：第五教学楼A312——ERP沙盘模拟实验室
培训对象：经济管理学院工业工程系
本文作者：经济管理学院工业工程系 张厦晨
我要从企业经营过程，经营感受，问题总结三个方面谈一下这次实训。开始写前先插个小曲，开始实验前一周老师就让我们给自己公司起名字。有人说给公司起名叫“能力”，全称也就是能力有限公司；还有人说叫燕山幼儿园公司，还有人说叫just do company（就是干公司），不过最后这些都没采纳，因为我们的CEO不想在老师面前表现的太不正式，以他的名字的谐音命名为“致富有限公司”。
一 经营过程概况
第一天我们是试运营，因为开始都不是很熟悉整个实验——对财务报表之类的东西都没接触过，之前只是在上课时候讲了讲游戏的规则，而且有些地方我们听得不是很明白。试运营时候我们了解到公司运营除了生产管理财务外还需要有购买和安装生产线，厂房折旧，投放广告，支付行政管理等各种费用，开拓市场以及市场维护，研发新产品，ISO9000,14000的认证资格。在试运营的三年中，我们遇到了如下困难：对公司运营流程不够熟悉，不清楚游戏规则不懂得如何进入市场，何时研发新产品，资金链流动不稳定没有主打市场和主打产品的概念，分不清什么是主打产品不熟悉财务，不会计算财务报表不知道该投入多少广告费用合适。
第二天开始正式运营，有了昨天试运营的经验，我们团队的到了一致共识，首先要多出广告费，占领第一年市场，开始就要获得ISO资格认证，获得区域市场准入，开始就要扩大生产，投入比较先进的生产线。
公司前两年主要生产和卖P1产品（product one），由于第一年广告投的不是很多，没有在本地市场获得较大的订单，这样就导致了P1产品的库存。与此
同时，节省出来的自己用于P2产品的研发。因为P1在本地没有打开销路，我们的决策是尽可能早的研发完成P2的研发并且尽早占领区域、国内等市场，获得ISO9000，ISO14000的资格资格认证，生产线建设。虽然企业资金不充足，但是贷款也要发展自己，不能输在起跑线上。年初产品研发和ISO9000，ISO14000资格认证都是需要时间的，第二年年初都没完成，所以依然只能卖P1。这样的话，前两年战线拉得有点长，本来资金就不是很充足，还采取了贷款购买生产线等企业扩张战略，公司运营很吃力而且都在亏损。前两年的盈利分别是-20M,-20M（百万），所有者权益由66M锐减到26M。我把这两年归结为公司的扩张期。
第三年公司又花大价钱大广告，11M，一般公司都舍不得出这么多广告费了，因为前两年大家基本都在亏本经营。我们舍得大出告，是因为我们已经完成了新生产线投产，产量提高了，而且P2,产品已经开发完成，可以大量生产了。由于市场上订单充足，我们卖完了当年生产和上年库存的所有产品，年销售额105M，企业经营开始出现回暖，年底结账时候已经盈余7M，同组成员都表示高兴，认为马上就可以赚回来了。但实际上呢？通过分析资产负债表，上年所有者权益是26M，贷款额度为所有者权益的二倍，由于只能贷款二十的整数倍，也就是说只能有40M的负债。到了年底付息还债时候，现金不够用，为了不破产，只能借了20M高利贷（利息率较高，贷款时不用考虑所有者权益）还贷款。如果下一年企业不能实现较高盈利的话，一年面临贷款数额巨大，如果不能用长期贷款还清短期贷款，很有可能出现资金链断裂破产。
第一天结束时候也就是第三年刚刚结完帐之后，我们就开始讨论，以后资金不够用就只能用长期贷款还短期贷款。王同学戏称我们 是“皮包公司”（上网查了一下资料之后才知道，原来皮包公司就是没有固定资产、没有固定经营地点及定额人员，只提着皮包，从事社会经济活动的人或集体，多挂有公司的名义，也叫皮包商。后来，皮包公司一词用来意指那些从事非法业务和欺诈活动的集团）。虽然出现回暖，但是今年和下年才是公司运营最困难的时候，因为资金已经有周转不开的迹象了，换句话说，经营不好的话就会出现破产。我把第三年成为企业运营的回暖期。
第二天开始后，也就是第四年年初，我们都经营的非常小心，再投广告之前就在小组内商量了一下，最终决定尽可能减少一切开支，产品研发不在投资，新生产线不在投产，新的市场不在开拓，不在花大价钱打广告，与此同时，我们决定淘汰盈利较少的P1产品。这样，年初时候只投了6M的广告，也就是在本地，区域，国内分别给P2，P3打1M的广告。最终证明我们的决策是对的，因为去年我们就发现了：打太多的广告没什么用，因为现在的大部分公司的情况都是产能不足，但是市场非常充足，只要大广告就有订单，简而言之就是没必要在广告上浪费太多的钱。就在订单下来之后，我们都非常高兴，因为我们抢到了六张订单，加上去年延期交货的产品，第四年年底卖出了8个P2,4个P3，总计销售额是91M，年底核算时候已经出现了17M的净利润。因为运营的第一年和第二年一直在亏损，第三四年的盈利不足以弥补前些年的亏空，国家扶植政策里有三年的补亏期，所以年底依然不用缴纳税金。这样的话，年底的所有者权益就变成了50M，可以继续贷款扩大生产规模，准备第七八年的冲刺时候，老师突然说要在今天结束实验，所以决定把运营期改成六年。于是我们合算了一下，如果投入半自动或者全自动生产线，到第六年年底都收不回成本来，索性干脆不扩大生产了，按照现有的生产规模完成后两年经营，争取在结束前把所有的贷款还清。可是在进行下年广告预算费用时候出现问题，今年没有生产P1，但是现在仓库还有去年存在的未出售一件成品。要是不打广告的话，P1的订单抢不到，也就是卖不出去；如果投广告的话，为了一件产品投广告，出一万，怕抢不到一个产品的订单，投三万，费用超过P1的盈利，不值得。就在大家都在担心P1会因为数量太少在自己仓库里卖不出去的时候，营销总监小晨同学离开了自己座位，说，看看其他组有没有买P1的，咱们买个别的组就行了。过了一会，小晨同学回来了，说：“我把这一件产品卖给H组了，咱们给他们留1M的利润，剩下的全是咱们的。”看来营销部也是企业不可缺少的一大部门啊，我们都不禁感叹。这是企业运营的第四年，我把它称作企业转折期。
由于老师计划的突然改变，我们的扩大生产的打算也就没有了，只是把生产P2的手工生产线改为生产P3，因为P3市场已经有较大需求，而且P3的利润比P2高。第六年也就依然按照第五年的生产模式开始生产。我把后两年归结为稳定期。
运营结束时候所有者权益是90M，负债是40M，比第一年运营的时候多了34M的所有者权益，生产线在原来的三条手工生产线一条半自动生产线基础上增加了一条半自动线，一条全自动线。成功研发了P2，P3产品，打开了区域与国内市场并且得到了ISO9000、14000的认证资格。厂房依然只有大厂房一座。最后的成绩是：所有者权益在八组中排第三，综合评分是第四。
二 经营感受
课堂上讲的很多东西都在沙盘模拟中有体现，这次实训感觉还是不错的，而且感觉的以前学的东西更加具体了，不像之前那样仅是课本上几行文字。在企业决策过程中会用到很多信息，而且很多时候都是在信息够不够的，这就需要决策者有一定的眼光了。而且企业中各个部门（尤其是职责部门化的企业），都是需要密切沟通的。比方说CEO在决定如何投放广告时候，他需要从运营总监那里知道下年的产能，从财务总监那里知道有多少流动资金，从营销总监那里知道什么产品在什么市场比较畅销，某种认证资格是否应该投广告。我们组的CEO和CSO都在决策中提出了很多建设性的意见，被组员们戏称为“双CEO”。虽然是戏称，不过这种运营模式也是不错的，一个人做决策往往会有忽略，而且容易专断，主观，企业年度大会应该防止这种武断思想出现。最后要说的是所有的公司都生存下来了，是因为老师把给我们提供了充足的市场，防止了恶性竞争，也是为了不打击我们的自信心吧，真是用心良苦啊，不知道其他同学有没有发现。
三 问题总结
公司运营六年，我把出现的问题总结如下不能完全按照表格顺序走，表格上是先进行生产，再更新应收账款，这样的话就会出现明明有钱但是生产时候没钱情况，我个人认为应该最先更新应收账款。2 在交货时候应该注意账期长短搭配，选单时候尽量选账期短的单子。应收款账期合理搭配可以保证企业现金持有量相对稳定，账期短的单子可以保证年底资金能够回笼。所有者权益与贷款额度问题，在公司运营的第三年就出现贷款额度不够情况，只能借了一年高利贷度过难关。补亏期与缴税问题，开始财务不是很清楚如何纳税。补亏期是从盈利的第一年开始算，累计三年的盈利超过之前的累计亏损采用纳税。企业破产的直接原因是资金链断裂，钱在银行里可以产生利息，但是在企业手里囤积就是贬值，企业里的现金不能太多，用的时候又不能没钱。短期贷款购买固定资产的风险性。短期贷款利率较低，但是只能贷一年，年底就要还贷，厂房生产线等固定资产花费的资金不能立马回笼，最好用长期贷款购买固定资产。设备的资本回收期，在第三年老师说运营六年时候，我们考虑到这时引入全自动生长线到最后一期结束还不够回本，所以就放弃投入新生产线，因为固定资产是不算在所有者权益内的。企业之间订单买卖问题，当企业生产能力不足时候就要考虑外购，这时就要和其他企业之间进行协商，这时候就要权衡下最高收购价格和推迟交货期的问题了。净利润计算问题，净利润就是让销售总额减去总成本再减去其他各项支出。为了少缴税，我们曾今想到过减少净利润，但是采取了错误的方法——认为把现金都换成原材料入库，没有多余现金就没有利润了，实际上净利润不会因此减少。10 公司应该具有一定的负债。最后结算的时候，我们组负债是40M，几乎算是最少的，但是最后评比是没有这一项。老师给出的说法是一定的负债是公司有活力的表现。我们组就因为第四五六年还贷款而没有继续扩大生产规模，导致主打的P3产品没有成为市场的龙头。
2013年11月7日
